流程再造与管理

企业流程再造与管理小组成员：邵乾立缪青李更晗何莎莎流程是指一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。企业流程总的来说，就是企业完成业务获得利润的过程。企业是依赖各种流程来运作的。如生产流程、营销流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品和技术开发流程、采购流程、售后服务流程以及企业内部行政管理流程等。流程是在业务分工协作基础上形成的。一、企业流程的基本概念例，某企业的维修服务流程：访问计划实行维修收取维修费后续追踪受理服务三次产业革命的特点企业流程再造产生的背景三次产业革命产生的相应管理理论及技术革命二、企业流程再造的主要理论1、流程再造的含义迈克·哈默与詹姆斯·钱辟将公司再造定义为：“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。”我们根据迈克·哈默的思想和研究中的感悟，将上述定义进行分解剖析，重新表述为：企业再造是指，为了在衡量企业业绩的关键指标上获得显著改善，在现代技术经济条件下，从根本上重新思考，彻底创新企业的作业流程和相应的组织构架与管理的全部活动。关于企业流程再造定义的说明第一，企业再造必须从根本上（Fundamental）重新思考已形成的基本信念和基本运行方式，如长期以来企业形成的基本经营和管理理念、企业文化、分工协作方式、制度、规模经营、标准化生产、官僚体制等等。第二，企业再造是企业的彻底（Radical）变革。，“不是做一些表面化的改变或是在原地打转”，是从根本上废除现有的组织架构和流程，是企业的彻底创新，在创新基础上设计新的流程和组织架构。通过这些彻底变革，抛弃一切不适合现代竞争和现代技术经济发展的陈规陋习，使企业重新充满活力，焕发青春。第三方面，企业通过再造可获得显著的（Dramatic）发展。2、企业流程再造的基本原理迈克·哈默和詹姆斯·钱辟明确提出要彻底抛弃亚当·斯密的分工理论，认为“亚当·斯密（AdamSmith）的《国富论》（TheWealthofNations）历经19世纪到20世纪，一直主导着美国的经济架构、管理方式及企业经营方向……美国人必须顺应时代潮流，彻底淘汰这套理论，另觅新途。两百年来，亚当·斯密的分工论始终主宰着美国组织，大部分企业都建立在效率低下的功能组织上。然而，我们现在已进入后工商业时期，企业若要恢复活力，就必须抛弃分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、行销、人力资源、财务、管理资讯等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去”。因此他们认为“改造企业的精神（本质），根本就不是在‘补破网’，而是重新开始”。“所谓改造企业，就是把亚当·斯密的那套理论一脚踢开，彻底忘掉分工那回事，然后决定，怎样做才对组织最有利。在改造企业的过程中，旧有的职衔和组织结构，诸如：部、课、级或组等，都不再有意义。老实说，这些‘阶级制度’早已成为历史名词，真正重要的，是我们今天在面对市场需求与拥有科技力量的状况下，怎样去重组工作。”可见，这个基本理论的实质，就是在新条件下必须用新的方式组织社会生产。3、企业流程再造的原动力企业为何要再造甚至是掀起“企业革命”（BusinessRevolution）呢？当然第一是技术的进步，即信息革命的出现，带动各种生产经营技术的深刻变化，使得过去视为行之有效的生产方式逐渐失去效率，第二是市场的日益成熟，产品更加丰富，使企业间的竞争更加剧烈，继续沿用过去的方式竞争，无疑只有失败。迈克·哈默和詹姆斯·钱辟认为企业再造的原动力来源于市场竞争，他们说：“基本上，在今天的市场中，有三股不容忽视的力量，我们称之为3C：顾客（Customers）、竞争（Competition）以及改变（Change）。这三股力量无论是单独存在，还是结合在一起，都足以驱使企业进入一个崭新的领域。”可见，技术革命、生产力的发展，市场竞争和企业生存与发展的根本要求，是促使企业再造的原动力。4、企业流程再造的实施条件（一）企业中人的因素。（二）企业资讯科技条件。（三）企业文化转型。5、企业流程再造的管理组织A.领袖。指负责授权并推动整个改造过程的资深主管。B.流程负责人。即必须具体负责某个特定流程，并专注改造的经理人。C.改造小组。即一群献身改造某个特定流程的人，他们负责分析现有的流程，并监督新流程的设计与执行。D.指导委员会。由资深经理人组成的决策团体，他们负责研拟组织整体改造策略，并监督其执行的进度。E.改造“皇帝”。特指一个负责在企业中研发改造技巧与工具，并负责在企业不同的改造计划里异中求同的人。三、流程再造的方法和技术1、流程再造设计的工艺流程确定顾客需求和行业标准发现流程的问题设置远景和目标测量和评价流程绩效修改流程替代流程结果记录2、企业流程再造的实际流程制造紧迫感任命再造领导人制定远景规划传达远景规划实施新流程扩大再造范围将新流程制度化组建再造小组分析流程缺陷设计新的流程实验和评价新流程修改和完善新流程企业再造后的新效率通过未通过

我国企业经过20余年的体制改革取得了很大成绩，但是，随着我国市场经济的深入发展和日益成熟，这些企业的深层次的矛盾冲突却日益突出，如传统制度和机制与市场经济的矛盾、组织结构及其运动效率与激烈竞争的矛盾、资源配置与追求效益的矛盾、人力资源结构与企业发展的矛盾，等等，这些矛盾交织地构成了大企业病和小生产症候群的综合症，严重地阻碍着我国大型工业企业的发展和国际竞争力的形成。为了解决这些问题，根据迈克·哈默等管理科学家的思想并结合我国企业管理的具体实践，我们提出中国企业战略性再造工程理论，并在一些企业进行了实证研究。2、我国企业战略性再造工程管理主要内容企业领导体制再造。发展战略的制定。企业制度与经营机制再造。企业组织架构再造。企业文化再造。企业业务流程再造。企业财务体制再造。案例4、以流程再造为核心的简约化管理

－－白沙集团流程再造的案例一、白沙集团简介白沙集团成立于2000年，其主导产业包括烟草、印刷和物流业。长沙卷烟厂（以下简称长烟）是白沙集团的核心企业，始创于1947年。1984年长烟濒临倒闭，通过改革和创新，得到了十多年的持续快速发展，到2002年，已成为中国烟草行业大型骨干企业，是全国300加重点国有企业之一。2002年列为中国纳税百强企业第六位；2002年实现销售收入78亿元；2002年实现利税52亿元白沙商标被认定为全国驰名商标，产品被评为中国名牌产品，长烟技术中心被认定为国家级技术中心，被批准为中国烟草行业第一家博士后工作站。二、简约化管理提出的背景（2000年）（一）中国“入世”给国内烟草行业带来巨大的竞争压力国外大型烟草公司挟其品牌、技术、成本、规模、市场营销以及成熟的竞争手段进入中国市场，长烟及中国烟草行业将面临巨大的竞争压力。（二）国内烟草行业市场竞争已趋白热化国内已形成极大烟草企业竞争，各中小烟草企业进行地方割据的竞争格局，消费者已有更多的选择空间。（三）长烟内部管理已不能适应巨变的经营环境主要表现为：层次繁多，职能分割；部门林立，互相推诿；机制僵化，墨守成规；流程繁杂，信息不畅；制度繁琐，文件成堆；会议众多，议而不决；注重形式，不讲效果。三、基于流程再造的简约管理的内涵和做法（一）基于流程再造的简约管理的内涵1、基于事物本质，把复杂的问题简单化；2、面向市场，立足效率，使效果和资源配置最优，再造企业流程，实现组织扁平化和流程简约通畅；3、按照“战略、计划、预算联动，研产销一体化和供应链增值”的设计原则，构建简捷、有序、高效的经营管理流程系统；4、坚持“流程、标准和责任三个唯一，立法、执法和监督三权分立”的管理思想，精简管理层次，再造管理新体系；5、搭建企业信息平台。（二）树立简约管理理念，培育企业新文化1、解决决策效率问题，提出决策报告“一张纸”制度：即一个备忘录，上面直接写明“题目、问题、方案、机遇、风险、结论和审批”。把复杂内容和复杂的决策程序简单化。2、取消写年终总结，代之以每季度一次的“经济运行质量分