人力资源工作中常遇难题及解决思路

标准实用标准实用文案大全文案大全标准实用标准实用文案大全文案大全人力资源工作中常遇难题及解决思路TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"问题1：招聘中遇到合适人员薪酬要求高于公司规定，招还是不招？ 4\o"CurrentDocument"问题2：未签订劳动合同发生工伤是否予以认定？ 6\o"CurrentDocument"问题3：员工入职前的背景调查怎么做？ 7\o"CurrentDocument"问题4：笔试在招聘流程中有必要吗？ 8\o"CurrentDocument"问题5：你是如何做好薪酬谈判的？ 10\o"CurrentDocument"问题6：遇到录用员工学历前后不一致怎么处理？ 11\o"CurrentDocument"问题7：面试时如何察言观色，看透人心？ 12\o"CurrentDocument"问题8：面对与用人部门对录用标准的分歧如何解决？ 14\o"CurrentDocument"问题9：面试中用那些人才测评工具？ 16\o"CurrentDocument"问题10：人资考证中，如何写好论文展示自己专业水准？ 17问题11：用人部门对你推荐的候选人一直不满意，你会怎么办？ 18\o"CurrentDocument"问题12：如何做一套让老板满意的面试流程？ 20\o"CurrentDocument"问题13：面试中人力资源部如何与用人部门分担不同角色？ 22\o"CurrentDocument"问题14：面试前应做好那些准备工作？ 23\o"CurrentDocument"问题15：招聘简介是实话实说还是需要适当包装？ 24\o"CurrentDocument"问题16：长期招不到需要的人员怎么办？ 26\o"CurrentDocument"问题17：如何筛选简历？ 27\o"CurrentDocument"问题18：对于新的招聘渠道是否深入挖掘？ 29\o"CurrentDocument"问题19：那种招聘渠道效果最好？ 30\o"CurrentDocument"问题20：员工在试用期内违约，企业是否有权利要求支付违约金？ 32\o"CurrentDocument"问题21：如何编制岗位说明书？ 33\o"CurrentDocument"问题22：如何面对临时性的人员需求？怎么解决？ 34\o"CurrentDocument"问题23：如何妥善处理员工“节后综合症”现象？ 36\o"CurrentDocument"问题24：如何妥善处理低绩效员工？ 37\o"CurrentDocument"问题25：如何保障招聘面试的质量呢？ 38\o"CurrentDocument"问题26：分公司签订的劳动合同有效吗？ 39\o"CurrentDocument"问题27：员工不服从公司调岗安排，如何不给于经济补偿金解除劳动合同？ 40\o"CurrentDocument"问题28:ISO体系工程师的考核指标如何设定？ 41\o"CurrentDocument"问题29：初创企业的人力资源体系建设如何做？是求完善完备？还是尽量精简？ 42\o"CurrentDocument"问题30:如何保护公司的商业秘密不因员工的跳槽而泄密？ 43\o"CurrentDocument"问题31:如何制定年度工作计划？ 44\o"CurrentDocument"问题32:企业文化如何建立？ 45\o"CurrentDocument"问题33:如何有效的推进绩效考核工作？ 46\o"CurrentDocument"问题34:中小企业如何制定年度计划？ 47\o"CurrentDocument"问题35:人力资源年度计划如何制定？ 48\o"CurrentDocument"问题36:心理学在人才管理上如何应用？ 50\o"CurrentDocument"问题37:如何看待公司政治？ 51\o"CurrentDocument"问题38:如何处理职场抱怨？ 51\o"CurrentDocument"问题39:如何正确看待职场关系？ 52\o"CurrentDocument"问题40:公司解除违反劳动纪律的员工，需要经济补偿吗？ 53\o"CurrentDocument"问题41：如何合理安排面试流程？ 54\o"CurrentDocument"问题42：如何做好面试电话邀约？ 55\o"CurrentDocument"问题43：如何做好新员工入职引导？ 56\o"CurrentDocument"问题44：建立新员工导师制度，对于做的好的导师是否给予奖励？ 58\o"CurrentDocument"问题45：出差期间遇节假日是否算加班？ 60\o"CurrentDocument"问题46：员工上下班途中受到事故伤害，是否应认定为工伤？ 61\o"CurrentDocument"问题47：合并后的公司是否应与被合并公司职工签订新的书面劳动合同？ 62\o"CurrentDocument"问题48：如何在不违背原则的前提下，妥善处理试用期员工？ 63\o"CurrentDocument"问题49：距离退休不到5年的员工，合同到期，单位是否有权终止劳动合同？ 64\o"CurrentDocument"问题50：保密费是否等同于竞业限制？有什么区别 65\o"CurrentDocument"问题51：如何改进招聘工作流程？ 66\o"CurrentDocument"问题52：员工不服从岗位调配，如何让他走而不给予补偿金？ 67问题1：招聘中遇到合适人员薪酬要求高于公司规定，招还是不招？在录用谈薪时，HR经常会碰到这样两难的问题：当一名合适人选所要求的薪酬高于公司规定时，你是要还是不要？一方面公司有既定的薪酬体系和制度规定，这是原则。另一方面，尽快把合适的人才招聘到位又是迫切的现实问题，尤其是迫于业务部门的用人压力，这是现状。如何抉择呢？如果是你，谈谈你的思路。参考解析：这种情况，相信大家应该经常会碰到，我一般会这样来做：多数情况下是要坚持原则的，少数特殊情况下会给予适当妥协，但这个特殊情况一定是很少的，要不然，妥协成为常态了，那公司的薪酬体系就一定有问题，就得检讨啦。而要适当妥协的少数特殊情况主要有以下3种：1、项目等着人来做，岗位需求特别紧急，恨不得马上到岗，碰到合适的人，其要求高点无所谓，先适当妥协把人捞进来再说。因为这时候招人速度比控制成本更重要。2、本岗位人员很难招，好不容易招到一个合适的，其薪酬要求高一点可给予适当妥协，要不然，又不知道什么时候才能招到这样合适的人了。此时，招到人才是王道。3、碰到高精尖人才，其各方面条件优秀，素质过硬，能力出众过往业绩又好。这种人才是可遇不可求的，有时还真的讲究点缘分。只要其要求不至于太过份离谱，我们一定要想办法把他抓住啊，要不然，其到竞争对手那去了就后悔莫及啦。一般老板更爱才，碰到这种难得的人才也会网开一面的，所以适当妥协就更好办了。除此3种特殊情况之外，企业应建立规范的各岗位薪酬体系，尽量在规定的薪酬体系框架下招人用人。随着我们对行业和各岗位薪酬水平的市场竞争状况的深入了解及对企业实际经营状况的良好把握，理想状态是我们要及时维护更新规范薪酬体系，确保我们的薪酬体系始终跟上行业、市场的薪酬发展态势和企业的实际经营需要。但这是理想状态，一般很难完全实现，所以就会有少数特例情况下的适当妥协。身为HR,要让企业的整体人力资源工作大都在制度、流程搬巨、原则下办事，但又不能太死板，要适当灵活变通，遇到特殊情况可申请特事特办。但始终要牢记，这种特事特办一定是极少数的情形，不能多或成为常态，多了后我们的工作就有漏洞，就有问题，我们就得去把它规范完善起来。问题2:未签订劳动合同发生工伤是否予以认定？李某在一家餐饮店工作，但未与单位签订劳动合同。去年6月份，小李在为单位搬运大米过程中不幸被砸伤。但是，单位不给他进行工伤认定，李某只好自己去申请，当地人社局并未受理，而是告知李某先申请劳动仲裁，确认劳动关系。李某担心，如果因为劳动仲裁错过了工伤申请期限，是不是就不能再认定工伤了呢？参考解析：《工伤保险条例》第十七条规定，职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起30日内，向统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。用人单位未按前款规定提出工伤认定申请的，工伤职工或者其近亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起1年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。从上述法律条文来看，个人申请工伤认定的时限为一年。不过，最高人民法院《关于审理工伤保险行政案件若干问题的规定》第七条规定：由于不属于职工或者其近亲属自身原因超过工伤认定申请期限的，被耽误的时间不计算在工伤认定申请期限内。有下列情形之一耽误申请时间的，应当认定为不属于职工或者其近亲属自身原因：（一）不可抗力；（二）人身自由受到限制；（三）属于用人单位原因；（四）社会保险行政部门登记制度不完善；（五）当事人对是否存在劳动关系申请仲裁、提起民事诉讼。由上可以看出，对于李某目前的劳动争议，无论处理的时间有多长，均不影响他进行工伤认定。特别提醒：劳动争议仲裁虽然不计入工伤认定申请期限内，但劳动者还是尽快申请工伤认定为好，以免引起不必要的麻烦。提出工伤认定申请应当交下列材料：一、工伤认定申请表；二、与用人单位存在劳动关系（包括事实劳动关系）的证明材料；三、医疗诊断证明或者职业病诊断证明书（或者职业病诊断鉴定书）。问题3：员工入职前的背景调查怎么做？为了提高面试的信度和准确性，降低企业用人风险，许多HR都有做过员工入职前的背景调查，尤其是对中高层以上管理人员和一些类似于财务等重要特殊岗位。问题来了：你们公司关于员工入职前的背景调查是怎么做的呢？参考解析：我们公司规定经理级（含）以上人员的最终录用前一定要做背景调查，少数特殊岗位如财务、采购、销售、技术骨干、个别行政人员（司机/保安）等敏感岗位或老板有特意交待的，我们也会做背景调查。从目前执行的情况来看，我们认为这项工作是很有必要的。一是可以核查求职者是否真实诚信，二是可以了解到更多有关求职者被评价的信息，以帮助我们更好地作出决策，尤其是那些求职者有所隐瞒的信息，如果是关键负面的信息（如被辞退或人品问题），我们是一票否决的。大致操作如下：一、调查方式：我们主要是采用电话询问，少量上门拜访。二、调查内容：内容相信大家的都大同小异，无外乎包含以下几个方面：1、学历、资质验证等：学历主要通过学信网上验证学历或通过联系学校来确认。资格证主要查询相关网站或联系发证机构核实。2、工作经历：这个是重点调查项目，也是花时间最多的地方，主要调查其过往工作经历中的每家单位具体的任职时间、任职部门、任职职位、在职期间的岗位异动情况、具体的工作内容、工作及业绩表现、关键事件、人际关系状况、离职原因等。很多求职者往往容易在这些方面玩猫腻。3、个性品质：这是工作经历和面试评价以外的关键信息，也很重要，主要包含人品、性格、为人处事方式、管理风格、团队协作性、优缺点等。4、其它：证明人与候选人之间的关系核实、对使用候选人的合理化建议等。三、调查注意事项：1、背景调查前应征得求职者的同意，可以在面试中先征得口头同意，入职时在职位登记表时加一栏写有“本人承诺所提供资料属实并愿意接受背景调查，若有虚假，公司可随时无条件解雇我”类似字样的内容，让其签名确认，以防纠纷。2、打电话时态度诚恳，有礼有节，并承诺保密，平时还要注意保持好与业界的友好交往，配合好别人所打来的背景调查电话，帮助别人就等于帮助了自己，为以后自己做好这项工作时打下良好基础。在此也呼吁所有卡卡真实行动起来，大家共同建立一个真诚互信的背调环境。3、设计好背景调查的问卷提纲或结构化式的问题，问题不宜太多（一般不超过10分钟），调查时间选择在下班前半小时为宜，一般以描述性问题为主（评价性问题为辅），先易后难，按章有序进行，边问边记录，以防随意询问而有所遗漏或不够深入。4、候选人的直接上级和人力资源部门是一定要调查的，不要光打求职者提供的证明人电话，还要通过证明人推荐、官网介绍前台电话转接等，想办法多调查些证明人，信息会更全更准。5、几个证明人所提供信息有矛盾或异议时，要继续通过360度的多方深入调查了解，如大部分人都倾向于某个描述或评价，那基本上就比较真实客观，值得一信。尤其是在有关人品、性格、优缺点等方面的描述等。6、要特别留意证明人（尤其是其直接上司和HR负责人）有关对候选人使用方面的诚挚建议，这对你的录用决策及录用后的工作安排及其职业规划有很大的帮助。最后，背景调查内容可借鉴参考，但不可全信，要结合面试评价综合定论。问题4：笔试在招聘流程中有必要吗？我们公司最近在招聘会计，我看到同行们在面试时会设置笔试环节，并且会定期对笔试题库进行更新，十分重视。但也有公司完全没有进行笔试，认为没这个必要。问题来了：你对笔试怎么看？有必要吗？参考解析：适当的笔试还是有必要的。其在整个面试环节中也可起到很重要的作用，即筛选人才的同时又可提高后续面试的效率，而且通过笔试和面试的组合，可以更为全面深入的了解应聘者的综合表现，更能反映和评估其真实水平。一般而言，笔试除了一些心理测试题笔试外，更多的是专业知识和能力的笔试，尤其是技术类岗位和专业类岗位（如财务、生管、HR等工这是第一关。笔试的效果如何，信度和效度有多高，很大程度取决于你的内容设计。因此，笔试题目的设计是保证效果的关键。如何来设计笔试题目，应重点注意什么？我觉得有以下几个方面应特别关注：1、笔试题目的难易程度不能走极端。一是不能太难，曾经有一个高工弄一个连他都不会的题目来考一个普遍电子工程师，结果可想而知，考倒了别人也考倒了自己；二是不能太容易，连菜鸟都能考个九十一百的笔试题没有区分度，这种笔试不要也罢。像我们有的技术部门出笔试题目，要求现有工程师们每人出一道题，汇总后大家头脑风暴，一起讨论过一遍，往往难易程度比较适中。2、笔试题目设计应以封闭式（有标准答案）为主，开放式（无标准答案）为辅，开放式题目太多你就没有了评判标准，回答的好与坏就较难区分，无法分出伯仲，不利于比较选拔。3、笔试题目不能照本宣科、照搬书本理论，应来源于实际，来源于岗位核心能力要求所应具备的知识点和能力要素，来源于岗位实际工作中碰到的问题总结或实际案例解决提炼。尤其是一些同岗位人员经常容易犯的错误或特别需要注意的地方，更应是考察的重点。4、笔试题量不能太大，一般普通岗位不宜超过1小时。题量太大容易把应聘者吓跑，也降低了整体面试效率。至于中高级管理人员的招聘笔试，如加入一些公文筐测试的，可以适当增加笔试时间，但最长也不宜超过2小时。5、应做好笔试题目和答案的安全保密工作，笔试时要求应聘者不能偷拍或带走试卷和答题纸（在校招时要特别注意这一点），同时要注意笔试题目应及时更新和修改，因为若一两年同一岗位老是考这个题目，考得人多了自然就泄题了，现在网上什么世界500强经典面试考题一堆，估计就是这样被传出来的。好的笔试就是一次好的结构化面试，注意以上几个细节，把笔试题目设计好，有助于你在后续面试中的扩展提问和追问，了解应聘者的更多细节和信息，得出更为准确的评估和判断。问题5：你是如何做好薪酬谈判的？面试到最后一步，就是与合适人选进行薪酬谈判，我们每个HR都应积极面对并掌握良好的薪酬谈判技巧和艺术。问题来了：你是如何做好薪酬谈判的？参考解析：衡量HR的薪酬谈判是否做好，成功的标志是以一个双赢的薪酬把合适的人才引进。即以相对较低成本而又能让求职者基本满意的薪酬水平把人敲定。如何做到？我觉得有以下几个方面要特别关注和做好：把握基调：不亢不卑、不紧不慢，心态平和的谈薪，表现过于急切或过于怠慢都是不可取的。守住自己的心理防线，让对方不轻意看出你的底价是谈判获胜的重要保证。知行情：通过一些薪酬调查和多方了解，掌握外部薪酬市场的平均水平和普遍行情，如要知道什么样的岗位，一般工作几年的（多大年龄的），其薪酬范围一般是多少，尤其是同行业的大致状况（同岗位的人你多面几个就知道大概了）。知己：一是结合企业现状和发展战略规划，了解和熟悉企业的薪酬策略，是竞争型还是保守型，是领先型还是追随型等，必须有个定位；二是根据薪酬策略的定位，结合“外部行情”的了解和掌握，通过对岗位价值的评估分析，定出一个相对合理的薪酬范围，并特别注意薪酬范围的上下限点值，如果是领先型，企业所给薪酬本身比市场高，谈薪时可适当往下限靠，如果是保守型，企业本身的薪酬就低于市场，则可适当往上限靠。知彼：面试时，问清楚求职者最近及过往工作经历中的薪酬状况，并让对方先开口，说出自己的期望薪酬。通过对其过往工作经历中不同企业性质、行业、规模、工作岗位的薪酬水平和增长趋势的常理性分析，来判断其是否有夸大薪酬，其中有多少“水份”，大致合理的给薪范围应该是多少等等，先做到心中有数。如，通常只有3年工作经验的PHP软件工程师要价过万明显是不合常理的。层层推进，挤掉水份：90%的求职者都会抬高身价，有所浮夸。不要轻信其第一次所报期望薪酬，通过对其知识、能力和经验等的综合判断分析，看其所报薪酬是否物有所值。如在问过往薪资时不仅要问其离开时的薪酬，也要问其入职时的薪酬，一般在一个中小企业，年薪酬涨幅超过20%是不太符合常理的，同类企业同岗位薪酬一般是比较接近的，差异太大就有问题。对浮夸者，一般往下砍20%都可以。探底，直杀底线：通过问“你的最低薪资期望是多少？你确定这是你的最底线要求嘛？”“如果最低期望值太高可能会失去这个工作机会”等询问和求证，让其确认最低薪酬期望，二次重复确认，让其亮出底线。有了底线就好办了。善于利用全面薪酬概念：大薪酬概念包含企业给到有关员工切身利益的方方面面，不仅只是工资，还标准实用标准实用文案大全文案大全标准实用标准实用文案大全文案大全标准实用 标准实用 文案大全文案大全有福利；工资也不仅只是月薪，还有绩效工资、各类奖金等，如高管的年薪制和经营成果分享、股权期权激励、事业平台发展等。要善于利用全面薪酬来吸引求职者，以更广更长远的薪酬激励来降低其对近期和固定月薪的期望，从而以合理的价位引进他，攻于计谋，踩其痛处，激其High点：对于哪些过于自负而要价过高或死咬住底线不放的求职者，要抓住其破绽和和弱点，故意出一些隹题让其回答，杀杀他的傲气降低其心理期望。而若求职者对某些方面特别关注，如办公环境、组织氛围、职业发展等，那就刻意多强调这方面的好处来降低其对薪酬的期望。类似这些“声东击西”，“醉翁之意不在酒"、“欲擒故纵”的做法也是挺有效的。做好以上这些，再多练多总结，相信你的薪酬谈判技巧会有所提高的。问题6：遇到录用员工学历前后不一致怎么处理？A公司近期招聘面试了一名软件工程师，HR部门和研发部面谈后都觉得不错，各方面都比较合适，准备通知其来报到。但就在报到前，HR在验证其学历时发现有问题，并没有他宣称的本科学历，而只是中专毕业。问题来了：如果你是该公司HR经理，你会怎么办？参考解析：案例中的这种情况，我想大部分HR都融到过。我每年都会碰到些这样有能力但学历不过关的合适人选，但我无能为力。因在我们公司，学历也是第一道槛，是不可不执行的红线。否则，你和他都得走人。针对这种问题的处理，没有绝对的谁就一定对或错，重要的是你所在公司的企业文化、人才观及老板的要求是怎样的。那你就得按照这些要求来办。所以要区别分析和对待：一、学历门槛的问题：大都求职者都向往着去发展成熟、条件好的大企业工作，在这假证泛滥年代，为了保证人才准入的基本质量和素质门槛，据我了解，凡是这些大企业，一般都对学历有严格的要求。我们之前在做校园招聘时，曾经碰到过一家知名企业，他们不仅对学历有要求，而且通过英语六级也是必备条件，甚至有的还要挑名校或重点大学（211工程）的毕业生，许多表现与素质不错的应届生就被这一条拦在了门外，很替他们可惜和打抱不平，但大企业这种“宁可错过一千，不可放过一个”的坚决大无畏的用人观着实让人敬畏，许多小企业输就输在这起跑线上了。有学历并不代表有能力，为什么这些企业对学历那么看重呢？甚至本来明显是面试合格的，但就因为学历不过关而被拒绝录用。主要还是其企业文化和人才价值观决定的，因为在他们眼里，学历不只是一个门槛，一个敲门砖，而代表的是一种文化、一种圈子、一种相似的价值观，一个相近的思维模式。毕竟研究生、本科生、大专生还是会有本质的区别，重点大学和一般学校毕业的学生也会有明显的差异，咱不得不承认和正视这一点。而中小企业最注重能力和实用性，不唯学历论。它们更看重的实实在在的能力，人才能不能解决问题，来了后能否马上上手干工作等是他们最看重的。因此，能力Ok但学历不够，它们认为问题不大，一般都会录用。但深入分析来看，这是不是它的本意呢？我个人觉得未必，俗话说“有头发谁想当秃子”，中小企业这样做也是迫于无奈，因为自身实力和竞争力不强，本身就很难招人，再强调或硬性规定学历门槛，等于是自己绊自己，有害无益。二、学历诚信的问题：案例中有说到“并没有他宣称的本科学历，只是中专毕业”这句话，表明这位应聘者在学历上有撒谎，不诚实。这跟学历门槛具有同样的道理，还得看你企业文化价值观和老板强调的是什么，如果是严格要求讲诚信的企业（不论大小），这种情况是明显不能录用的。如果对诚信并没有太多讲究，员工只要能真正能做事，把工作做好就行的企业，那这种人也可录用。不过在当今提倡诚信的和谐社会，大多数企业都会不用这种人，因为他们不敢用，怕用了后因员工不讲诚信而使公司蒙受不必要的损失，基于这种谨慎角度考虑也是情有可愿的。因此，应结合A公司的实际情况，按以上方式分析处理。一句话，只要企业认为自己坚持这样做是对的，那就好好贯彻执行下去吧。当然，如有学历和诚信都OK的更好合适替代人选，那就不用烦恼这事了。问题7：面试时如何察言观色，看透人心？面试的人多了，HR很自然地就会总结出一套属于自己的面试心得，除了运用常规的面试工具和方法外，如何察言观色，看透人心，往往也会有一些看家本领。请问：1、察言观色时，你最注重求职者的哪几个方面？2、具体是如何做到察言观色，看透人心的参考解析：HR在面试时的察言观色就类似于中医里的“望闻问切”，贯穿于整个面试过程。在面试时，除了询问并听应聘者述说之外，一般我们还会重点关注应聘者的形象、衣着打扮、眼睛（神）、面部表情、坐姿、走路姿势、手势等表情和肢体语言。这样结合其语言表述一起综合判断应聘者的整体表现才能看得更准。如何做到察言观色？1、首先，很重要的一点是要营造轻松自然的面试环境，让应聘者彻底的放松，卸去伪装，回归其本原（性）和自然状态，这样才有“察言观色”的正确基础，否则，仍旧是在“雾里看花”或是“蜻蜓点水”，看不透其本质。2、应聘者来了后，你第一眼往往是看其整体形象，包括长相、化妆、衣着打扮、发型、配饰、衣服整洁度、皮鞋、挎包等。看形象主要是看其是否符合职业和岗位的定位，即外表职业化是否契合。如一个不修边幅的人员做销售是不太靠谱的，但做研发是可以的；又或是一个穿着打扮夸张的美女来应聘财务往往是让人不放心的，而一个号称年薪五十万的销售经理仍旧背一个旧得脱皮掉色的低档挎包显然值得怀疑，是否存在弥天谎言。3、再看其精神面貌和眼神。精神饱满，走路快而有力，眼神发亮等说明应聘者整个人的精神面貌很好，健康、自信、积极、精力充沛并有工作激情。反之，则是暗淡消极之人，要慎重。4、在应聘者回答你的提问或自我表述观点时，重点看其眼神、语速语调、面部表情、手势等，如果面部表情丰富、声情并茂，手势较多，讲到兴奋处两眼冒光，说明所描述工作内容大都为真实且是其引以为豪的。反之，如眼神迷离或不敢正眼直视你，语速语调贫乏无力，面部表情不自然、手脚在抖，说明这人的工作能力一般或在说谎。5、还有要听出应聘者说话背后所隐含的真实意思和折射出的性格特点，如说话快而流利，说明其思维敏捷，性子急；说话慢条斯理，说明其成熟稳重；说话断断续续，停顿较多，说明其反应较慢等。6、面试结束在应聘者离开之时，也可以通过与其握手告别、看其走路姿势和表情看出一些端倪，如主动要求握手，并力度适中，说明其懂礼节并有诚意；走路脚步轻快，说明其内心愉悦，对本次面试自我评价良好；走路匆忙、零乱、急促，说明其开朗、急躁、缺少城府等。或许上面的内容不说，你也大致了解一二。总结起来，要做好察言观色，练就“火眼金睛”，离不开人生阅历，通过听其言、观其行、察其色，注意倾听和细致观察，尤其是其言谈举止间的小细节、小动作，多总结、比较和分析，多练多看人，你就会有深刻的感悟和收获问题8：面对与用人部门对录用标准的分歧如何解决？李小姐是一家互联网公司的人事主管，最近很是郁闷。什么事情呢？李小姐虽然是人事主管，但工作重心还是人员的招聘。她面试觉得还不错的人，业务部门说不行。她否决的人，业务部门又从简历中找回来，通知安排面试，并且有的还被录用。最后，李小姐干脆专门约人，随便对求职者问一下就让业务部门面试，业务部门又投诉说来的人太差了，人事部都没有筛选。李小姐都不知要怎么办了参考解析：李小姐的问题是我们很多HR会碰到的问题，这里将其分解为三个小问题来说明。第一个问题：面试评价标准不统一的问题。许多公司没有面试标准，选人凭直觉及经验。这样不同的面试官挑选的人水平不一样，甚至是同一个面试官，挑选的水平也会不一样。比如有的面试官，今天事情多，面试就随便提几个问题，面试十几分钟甚至几分钟搞定。如果事情少，就对面试者进行深入详细的面试，一谈就是几个小时。今天学了一个新方法就用来测试下求职者，明天想到一个新主意又来试一试。求职者能不能录用基本靠运气。所以我们经常听人说，面试大多靠的是缘份和运气。没有统一的选人评价标准，HR和业务部门看人的角度是不同的。HR往往关注的求职者是否有用。业务部门重点关注的是求职者是否能用。有用并一定能用。比如大学生肯定有用，学历高，可塑性强，学习能力强，但并不一定都能用，很多大学生，眼高手低，不愿吃苦，不愿从基层琐事做起，受不了委屈，虽然有用，但并不能用。对于业务部门来讲当下不能用等于无用。要解决面试靠缘份，公司用人要有标准，而且HR和业务部门对标准的理解和运用要统一。对每一位求职者用的标准也要统一。要和用人部门商量好，结合企业的战略，从任职资格、胜任素质等角度提炼出各岗位统一明确的面试评价维度。第二个问题：面试方法不统一的问题。即使制定了统一明确的面试标准但并不代表大家对于标准的理解是一致的。比如有些公司的面试评价维度有礼仪形象、求职动机、沟通表达、情绪管理等维度。如果没有详细解释这些维度该如何去评价，没有清晰的区分标准，那么不同的面试者得出的结论是不同的。比如礼仪形象，求职者穿着正式而且热情大方，有的面试官可能会觉得太做作，求职者不朴实，从而得出不好的评价。而有的面试官就会觉得对方职业化程度高，素养不错，给出较高的评价。所以除了面试评价的标准要统一，面试的方法还要统一。采用标准的结构化面试，对每个评价维度该如何提问及如何观察要让每个面试官清楚。让不同的人去面试同一求职者，得出的结论是基本相同的。面试官的提问方式，肢体动作及语言语调之类，会影响求职者的发挥，因此，对于重视人员招聘的企业，建议对所有可能参加面试的面试官进行培训，并经模拟考核过关后，方可担任面试官，确保选人标准的一致性。第三个问题：面试职责分工安排的问题。面试一般采用两种方式。一是共同面试，大家都用相同的面试评价维度对同一个人进行面试打分，最后根据大家的平均分进行录用。二是过关面试。不同的人承担不同的面试内容，前一个面试OK，方可进入后一关。对于共同面试，大家职责一样，面试官可以轮流对求职者进行提问，大家都根据同一衡量标准进行打分。对于过关面试则不同，人事与业务部门分工不同，评价面试的重点不一样，只有人事面试OK，业务部门才能面试，业务部门面试不能通过，需要反馈给人事部门不通过的原因。如果分工好了，那么将来员工不适胜工作，找出原因，就可以检讨是人事还是业务部门面试把关造成的，需要在哪些方面改善调整。综上，面试要找到精准统一有效结构化的衡量评价标准，然后对面试官进行专业培训，最后明确各部门在面试中应承担的职责，相信，李小姐所遇到的问题就迎刃而解了。问题9:面试中用那些人才测评工具？HR或多或少地会采用一些人才测评工具来辅助面试，如有关智力的、性格的、心理的、某些专业能力等方面的测评工具。有的用现成的，有的用改良过的，甚至是独立开发的。面试中你用过哪些人才测评工具？可以分享点经验吗参考解析：一般用在人才初选时（即在正式面试前），如在每年的校招时，我们会用一些测评工具来进行第一轮的筛选，从结果反映来看，效果还行。从广义来说，像心理测评、结构化面试、评价中心都属于是人才测评的方法和工具。而从狭义来讲，人才测评工具通常是指心理测评，如认知能力、个性测评、价值观测评等。我们现在用的测评工具是以上各种测评的综合，实质就是一个笔试的试卷，多为选择题。主要包含有四种测试：文字理解能力、数字推理能力、抽象思维能力、性格测试等。100道题，40分钟内完成。低于60分的直接淘汰，反之，则进入下一轮的面试。不过，像这种题目市面上有许多，如考公务员或MBA联考，都会有类似的测试题，而且一旦考完，同学们会很快传阅题目和答案。因此，为了防止泄题，我们的题目每年都会进行适当的调整和更新，而且会准备ABC三套不同的试卷，以防互相传阅试题及答案。这两年，我们开发了在线的测评，即上机考，效果就更好了。在社招中，我们会结合岗位特性给予更清晰具体的应用。根据不同岗位的胜任力特征模型开发出了相对应的测评系统。如：智力（IQ）认知测试：所有岗位都要测，尤其是基层或普工招聘，这是重点。专业能力测试：如言语表达能力测试、逻辑推理能力测试、数理关系能力测试、敏感性与沟通能力测试及一些专业知识测验等，通常是笔试。个性品质测试：如我们会参照“卡特尔16性格人格因素测试、DISC个性测试、霍兰德职业兴趣测试(MBTIN艾森克人格测试问卷使用及分析”等来对员工的性格的职业倾向做一些测评。不过，有时候测评工具不一定完全准确，测出来的结果并与员工真实情况有差异，故测评工具是一种辅助面试手段，不能全信和滥用，往往要综合实际的结构化面试、情景模拟、评价中心等其它面试方法来综合判断人才是否合适。测评工具不能拿来主义，拿来的是简单和现成，但往往没有结合自身企业文化的特色加予修正，降低了其信度和效度。另外，我们用人才测评工具不是找最优秀的，而是找最合适的。测评时一般要看注意性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、特长与职业的匹配、品性与企业文化的匹配等，做到“事适其人，人尽其才”。问题10：人资考证中，如何写好论文展示自己专业水准？对于人资考证是自己对职业高度和自己实际水平的自我认识，从国家职业资格二级以上会有论文，它是将个人工作实战和理论相融合总结出个人观点和看法的自我提升，对于如何写好论文能展示自己专为水准的好论文，你有没好的建议参考解析：对于一、二级考试的第三科综合评审主要以撰写论文和文件筐测试两种形式对考生进行测试，国家针对第三科综合评审有总的标准和要求，各地区鉴定中心根据国家的要求自行做出具体规定和综合评审的实施工作。我这里简单提示几句，如果有的考生感觉对这方面比较欠缺，那就寻找这方面的课程系统学学。先说一下论文，论文的撰写，国家针对论文的内容、选题、格式、提交和答辩等方面都有具体的要求，请以各地区省级鉴定中心提供的相关规定性文件为准。篇幅关系，我只说一下论文的选题和基本的写作思路。论文选题范围就是人力资源管理六大模块，你可以结合自己的工作内容或在老师的指导下进行选题。论文的选题不是越大越好，而是你越熟悉越好，小而熟悉的选题更容易将论点表述完美，更具有穿透力。例如：针对薪酬管理这个模块的选题，A题：浅谈制造业的薪酬管理；B题：论技能薪酬制在制造业企业

中的设计。很明显B选题要比A选题更容易写出高分。论文基本的写作思路是先定框架，后写内容。具体框架的制定，需要查阅一定数量的资料，然后对这些资料信息进行分类整理，依此确定论文的框架，定框架就是定提纲，也就是你要分几个章节进行撰写，这些章节不要过多也不要过少，过多显得冗杂，过少显得单薄，一般以4-5章为适合。接下来就是根据框架（提纲）撰写论文内容，这需要初稿—修改—再修改—定稿，这样一个过程。最后按照考试要求，对论文进行排版装订，按要求提交，并做好答辩准备。论文的整个完成过程，与大学本科毕业论文大同小异，实在没有把握的考生就需要请老师予以一定指导。再说一下文件筐测试。文件筐是针对管理人员能力测试常用的评价中心技术的一种。具体什么是文件筐，你百度一下就知道了。这里我强调一下，文件筐虽然是模拟实际工作情景，但是考试中你要把它当做真实的工作情景来对待，这其中最为重要的就是处理问题的思路。在针对发现问题、提出问题和解决问题的能力测试中，你首先要摆明自己的位置（测试中需要担任的角色）。比如，你是企业人力资源部经理，属于中层管理干部，那么在处理问题的时候你的角度要全方位体现，对上级的请示汇报，对平级的沟通交流，对下级的指挥监督等等，各个角度的权重视具体问题和情况而定；如果你是集团企业高层管理者，人力资源总监或行政副总裁监管人力资源，那么你主要侧重的就是如何做好重要事务的指挥和协调，具体的执行、管理与监督工作你要注意分权。在考试中，文件筐的测试同样需要你掌握六大模块每个模块的核心理论和方法，并将这些理论和方法积极地应用到解决文件筐的问题当中。具体的答题技巧，请大家注意学习你在当地报考的培训机构的课程。问题11问题11：用人部门对你推荐的候选人一不满意，你会怎么办？B公司人事部招聘主管王小姐最近有点苦恼。近期，她一直帮技术部门招一名项目经理，已经面试了21人了，她个人觉得其中有3名候选人是可以达到录用条件的，但技术部老大就是觉得不行，叫她继续招，她快要崩溃了。如果你是王小姐，你会怎么办参考解析：王小姐碰到的这个问题，在HR的日常工作中是常有的事，尤其是在中小企业。究其原因，主要是沟通理解不到位所致。情形无外乎有以下几种：一是双方都不清楚JD。即公司本身对项目经理的JD（岗位职责和任职资格）定位不清，或者技术部老大和王小姐双方都搞不太清楚到底需要什么样的人才更合适，结果都按各自的理解去判断选人，而双方的理解又不同，导致王小姐找的人不对技术部老大的“谓口”，被拒绝也就在所难免了。这时候的解决办法是双方好好坐来下，一起深入沟通分析，理一理招这个项目经理的真正需求和出发点是什么，搞清楚到底招进来做什么，主要负责什么项目，所需要的任职要求和核心能力素质是什么。等等，把这些内容达成一致后再去招聘。二是技术部老大很清楚，而王小姐不清楚。王小姐对JD的认识和理解“跑偏了”，导致招来的人“货不对板”。这时候王小姐那就得赶紧停下来，主动向技术部老大请教沟通其真正需要怎样的项目经理，纠正自己原来对JD的错误理解和认识，把方向明确纠偏过来才是当重要的，否则，只能是“鸡同鸭讲”。三是技术部老大很清楚，王小姐也清楚，但双方对这JD所要求的能力素质标准的理解程度不一样。技术部老大理解和要求的高，而王小姐则低，导致王小姐认为可以的人才其实并没有达到技术部老大的心理标准。这时候王小姐也是得向技术部老大好好沟通清楚，把认识和理解JD的标准达成一致后再来行动。四是随着不断的招人面谈，技术部老大对项目经理这岗位的JD认识和理解又更为深入和具体，对原有的某些选人判断标准有所改变和升华，而HR王小姐则没有跟上技术部老大的思路，“掉队”了。这时候也是需要双方沟通达成一致理解和认识后再行动。总之，不论是以上的哪种原因，双方在招聘过程中进行反复的“碰撞”（沟通理解）是必不可少的，只有达成一致的认识和理解并且方向是正确和清晰的，才是Ok的。否则，还需要不断地沟通、审视反省和检讨纠正，直至达成一致，这样才能根本性的解决这个问题。问题12：如何做一套让老板满意的面试流程？A公司是一家100人左右的贸易公司，面试一般都是老板亲自出马，凭个人感觉而定。现在老板要规范公司管理，引进了人力资源部李经理，把面试交由李经理来把关。下周李经理就要开始面试了。他迫切需要制定一套让老板满意的面试流程，如果你是李经理，你会怎么来设计？参考解析：我曾经在深圳工作时就遇到类似A公司这样的规模和行业性质的公司，可以说，李经理能遇到A公司老板亲自启动“规范公司管理”的改革是十分幸运的，但同时也有压力，不知道是老板在给这位新来的李经理压力还是有意检验其能力，不管怎么样，既然李经理想搞一套让老板满意的面试流程，而且时间只有一周，我想，可以进行如下设计，比较切合A公司及其老板的实际：“1+1”模式：即“一套题”+“一张表”，具体如下：1、“一套题”：即李经理应在一周内设计出各部门经理、文员、业务员、市场服务人员、人事财务等职员等入职面试时的笔试题，因为是贸易公司，一般是租用写字楼，不会涉及保安、清洁工、宿舍管理员、食堂工作人员等，题型包括填空、判断、简答、问答四个，满分100分，测试时间30分钟，最多2张A4纸的题量。当然，李经理可以与各部门经理共同协作来出笔试题初稿，然后送给老板审核，根据老板最后的修改意见形成公司各职位入职测试题第一版。2、“一张表”：即“A公司员工面试情况表”（具体见下表）3、简要流程：根据面试情况表，可以归结出以下简要面试流程。（1）笔试：时间大约30分钟，达到60分以上者方可进入初试，将得分填入面试情况表中。（2）初试：由HR部门李经理实施，主要进行证件核实、工作经验问询、从业心态、公司制度认可度、待遇要求初商等方面的工作，并将实际情况记录在面试情况表中，时间大约10分钟，因为目前公司规模仅100人，由李经理全部初试是能够对付的。（3）复试：由老板亲自面试，或安排用人部门经理一同参加，主要进行工作能力、工作业绩、待遇协商、有无特长特短情况、老板综合感觉等方面进行面试，并让老板将实际情况填写在面试情况表中，最终录用与否也请老板填写在表中，并请老板签名，复试时间控制在30分钟左右。4、其他提醒：为何设计以上简要流程，我做以下简要说明。（1）制定面试流程的理念：A公司原来面试工作“一般都是老板亲自出马”，可见其对公司新员工入职的重视程度，同时也可以看出由于公司规模不大，只有100人左右，老板“忙得过来”，虽然公司要“规范管理”，但是，李经理在制作面试流程时应当坚持“由无到有，由简到细，照顾老板惯性，兼顾逐步规范”的理念，否则，容易让老板不习惯，得不到老板支持。（2）制定面试流程的主线：由于A公司是贸易公司，我相信，业务员人数一定占据着公司100人的相当数量，而且老板一定十分重视业务员的招聘、考核、思想动态、甚至家庭冷暖等，公司其他人员一定是放在稍微次要的位置来考虑的，所以，李经理在制定面试流程、笔试题等方面工作时，一定要充分站在如何招、用、留好业务员的角度去考虑，其他职位人员依据业务员的标准去进行，这样做的好处是容易让老板习惯，容易得到实施。至于以后逐步规范后再行慢慢修改和调整，千万不能急。（3）制定面试流程的形式：一般规范的公司都会有文字性的面试管理制度，但我觉得，李经理此时可暂用“一张表”+“一套题”的形式对付，给老板和其他部门经理做简要的口头解释即可，没有必要制定文字性的面试管理制度和流程，一是他们可能忙于公司业务拓展无暇认真来看制度的严谨性，二是这样一步到达相对规范的步子大了点，让公司其他人员接受起来比较难。5、中长期眼光：仅仅做以上面试流程对付半年是没有问题的，但对于公司中长期面试流程就显得过于简单和专业性差了点，所以，我认为，A公司中长期面试流程还应注意以下方面：（1）文字性流程：前面已经说过，制定较为详细的适合A公司实际的文字性面试流程是公司HR工作中长期的必然，更是HR工作者专业性工作的体现，相信老板也乐意看到这样的结果。（2）适当分权：目前仍是老板对所有面试者的录用与否拥有最终决定权，如果公司今后发展到200人甚至更多，或公司涉足更多的产品贸易，或更多的国家及地区，或老板身心健康受到影响时，如果招聘面试决定录用权仍由他“一支笔”决定，有时可能会误事。所以，李经理还应进行公司不同职位由不同领导来掌握录用权（比如：老板决定各部门经理和关重岗位的录用权，副总经理决定各自管辖部门一般职位的录用权，各部门经理决定本部门其他职位的录用权），这些职位的考核权同样归属，当然，各自承担的责任和义务同时分担到人头，这样，规范好各领导权利和义务，有利于发挥各管理人员的主动性、积极性，以便承担更多的责任，形成“公司文案大全文案大全文案大全文案大全标准实用责任共承担，公司权利共享有”的局面，有利于公司整体效益的提高。当然，这项工作需要各部门经理共同认识到其重要性，老板也有所意识才能得到实施，切不可李经理一个人心头一热就去给老板提出来，容易被老板认为“不成熟”，要知道，老板要放权需对下属有足够的信任才行啊，换成你是老板会怎样想嘛。(3)影响其他HR工作：以上面试流程的逐步规范，为HR其他工作提供了规范化的实施依据，起到了模范带头的作用，所以，李经理也可以着手实施其他HR工作的规范化问题13：面试中人力资源部如何与用人部门分担不同角色？深圳某高新技术集团公司，最近集团总部要招聘一个资深的行业销售副总。人力资源部通过与猎头合作，找了4名候选人，经初步沟通确认均有意向。经过人力资源部，销售部的联合面试后，人力资源部推荐A先生，销售部推荐B先生。人力资源部认为A先生，10年销售经验，职业素养好。销售部认为B先生，8年相关行业经验，关键有销售副总的任职经验。此外，A先生工资要求在公司范围，B先生的工资要求略高于公司的范围。最后总经理面试后，录用了B先生。你觉得这家公司的人力资源部有没有不足？参考解析：面试评估，主要是指人力资源部和用人部门对面试者进行评价的过程。在面试中，为了提高面试质量，应明确面试人员在面试过程中各项工作的责任。在面试过程中，人力资源部主要是评价面试者的匹配性，包括应聘人员的学历、工作经验、综合素质等，用人部门主要评估面试者的胜任度，包括专业能力、行业经验、过往经历等。本案例中，由于在面试的过程中，人力资源部和销售部没有合理分工，导致最后无法确定最终人选。人力资源部主要的任务是评估面试者的综合能力，完成人员的招聘到位，销售部主要的任务是确定用人标准，评估面试者的胜任度，决定最终人选。在两个部门面试完后，综合两方面的意见作为评价的最终依据。另外，销售管理人员的面试，除了要关注面试人员的销售经验，行业背景，更要关注面试者的团队管理能力的评估。标准实用标准实用标准实用标准实用问题14：面试前应做好那些准备工作？面试前的准备工作对整个面试开展有着很重要的作用。准备的好与坏，将直接影响你们在求职者心中的印象，同时更重要的是会影响整个面试的效率和质量。面试前，通常你会做好哪些准备工作？参考解析：面试就是招聘工作中“丑媳妇”要见“公婆”了，暂且以应聘者为丑媳妇，公司为公婆吧，那么，做为公婆选择丑媳妇的代言人，招聘工作者要做什么“见面”准备事项呀？我大致地说一说，以见面不同级别的丑媳妇来安排。1、与高级管理的丑媳妇见面。公司招聘高级管理人才，事关重大，这“见面”的事更是要准备周详，不能让所有来公司见面的人才看低了公司，见面的准备工作需要注意：（1）提前一周告知“丑媳妇”相关信息：与“公婆”见面的准确时间（精确到某年某月某日上午或者下午几点）、准确地点（某市某街某号及公司名称）、接待人（姓名、职位）、联系电话（固定电话及手机号码）、面试流程（第一面试人职位、第二面试人职位、最终面试人职位）、需携带的资料（身份证原件、个人简历、毕业证书、学位证书、资格证书、获奖证书等）、到公司的详细路途等。（2）提前一天告知公司相关人员：这些人员包括公司值班保安人员、HR部门面试接待人员、第一面试人员、第二面试人员、最终面试人员，让保安知道何时将有一位某姓名人员来面试，做好引导工作，让参与面试人员提前人手一份个人简历，事先明白其个人信息和岗位要求等，预先准备好想问的问题，并按照参加面试的时间做好其他工作的安排，以免影响面试工作的正常进行。 （3）做到面试现场的布置：地点一般选择在公司独立小间接待室（如是集体面试则选在公司大会议室），挂好“某某公司热烈欢迎您的面试”，铺好面试官桌面，放好茶杯、面试用简历、面试评价表、笔、白板及白板笔等。 （4）避免一来就填表：招聘高级管理人才如果首先就填表是让人很难受的事，这纯粹是浪费时间，容易让应聘者感到HR者不专业，认为公司不重视他的到来。（5）最好只来面试一次：真正有能力的高级管理人才，时间是十分宝贵的，如果能够一次性面试，然后定期回复是否“合作”是比较合适的，如果让其再次或者三次来面试，是对自己“认知人才”的不自文案大全标准实用标准实用文案大全文案大全标准实用标准实用文案大全文案大全信，也是折腾人的事。2、与专业技术人才的丑媳妇见面。这样的人才有设计研发、市场、财务、技术、检验、外语等，除上面（1）、（2）、（3）外，还应注意：（1）一定让对应专业人才为主要面试人员：需要测试出应聘者专业能力水平。（2）注意不擅表达的人才：一些搞研发、设计等人才由于长期从事少与别人交流沟通的工作，自己的表达能力就没有得到锻炼和成长，但他们的专业能力可能是十分强的，对于这样的人才我们主要从用人的特长来考察，不能求全责备。3、与普通工人的见面。他们在面试工作前有“三性”：（1）及时性：他们一般希望随到随面试，不愿意多等，否则：出了这门就不回头，就要去别的门了。（2）简单性：通过简单对工作内容、待遇福利、工作环境的了解，就可以做出是否愿意的决定，而不必罗嗦。（3）优越性：由于现在愿意从事普通工人的年轻人越来越少，尤其是那些工作单调、技术含量低、耗费体力的工作更是没有多少人愿意，所以，他们在招聘单位面前就显得有点“大爷”。所以，对待普工的面试准备就要简单、直接，填表后通过必要的一问一答在几分钟内决定就行，没有必要去笔试，再组织面试，否则，极有可能招不到人。4、简单总结：我曾经参加过一些比较复杂的面试工作，当然其准备事项也需要一个小组才能加班加点才能完成的，这样的面试我觉得过于复杂，应该随着时代的变化而简化些，否则，在你争我夺的人才战争中会处于劣势的。面试准备工作需适应公司的实际情况，并从实际工作中不断总结和完善，是只能做好的事，即使没有与应聘者成为“同事”，也应该成为“朋友”。你想，想成为朋友的人第一次见面应该是什么场面，这下就不会为难了。前面那些都是废话，其实“真诚的心”和“甜蜜的微笑”才是每个参与面试的人最应该要准备的事，因为都是聪明人，套用一句俗话nozuonodie！问题15：招聘简介是实话实说还是需要适当包装？招聘中的企业介绍、职位描述（JD）、企业文化和福利展示等很是关键，写得好可以吸引很多求职者的关注和青睐，写得不好则无人问津，没人投简历。但有点想问问，这些内容到底是倾向于实话实说还是适当包装？参考解析：招聘应该适当包装。“一品黄山，天高云淡”；“鹤舞白沙，我心飞翔”；“山高人为峰”；“思想有多远，我们就能走多远”，如果你没抽过烟，你第一次听到这些广告语，你会想到这些都是卖烟的嘛？相信多数人是想不到的，因为这种云里雾里的营销广告跟烟压根就一点关系都没有，可见其“包装”的有多厉害。在当今社会，有哪一样东西没有包装？产品上市、市场策划、营销推广、形象宣传、雇主品牌等。谁要还停留在远古时代那样说大实话，一点包装都没有，尽是原样的纯色儿，那你可就OUT了。包装是为了适应市场变化的需要，是为了吸引更多眼球，是一种顺势而为的行为，大多是正面积极的，并形成一种你追我赶的良性市场竞争环境，适当的包装对市场经济的发展和社会的进步是有益的，是值的提倡的。注意应是适当包装，而不是过度，否则过犹不及。说到招聘包装，它是企业为了更好地吸引求职者的关注及青睐，适当用一些更好听、更好看、更有诱惑的招聘内容来宣传其雇主品牌的一种行为。招聘中适当包装不是让你去说假话、去造假，而是换一种更为吸引和诱惑的方式来展示企业的实力和发展前景。如用一些更为华丽、更有高度的话语来进行企业介绍和发展前景描绘；挑一些更有代表性且效果更好，并经适当PS的照片来展示企业办公环境和人文气息；设计并展示一些更有文化内涵和深度的企业文化价值观；提供更富有吸引力的业绩目标和绩效薪资体系；提供更好的职业生涯发展规划和人性化管理风格展示；现场播放企业形象宣传片等。从招聘宣传资料、企业介绍、招聘岗位描述、薪资福利状况、职业发展空间、员工培训与成长、企业文化和团队氛围、老板和上司的个人魅力等，各个方面都可以去适度包装，以求在众多的招聘企业中脱颖而出，吸引更多的优秀人才加盟，从而更好地达成招聘效果。当然，一旦引起求职者的普遍不满或不信任，显然是包装过度了，那就要适时检讨并加予调整，回到可被人信任的范畴。员工入职后，认为有言过其实的地方，HR也应作好相应的沟通解释以安抚他们。招聘进行适度包装是可行的，也是积极有利的。何乐而不为呢？标准实用标准实用文案大全文案大全标准实用标准实用文案大全文案大全标准实用 标准实用 文案大全文案大全问题16:长期招不到需要的人员怎么办？最近，A公司HR经理张亮很是苦恼。公司要求其招聘2名高级项目经理，已经持续两三个月了，现场、网络、推荐、甚至猎头，各种招聘渠道都用上了，部门各路人马也都使出浑身解数，千方百计在努力招聘，但就是没招到合适的人。这两天老板又在催促其要尽快完成，而招聘似乎已陷入困境，张经理不知如何是好。如果你是张经理，面对如此问题，你会怎么处理参考解析：张经理碰到的这种招聘困境，相信许多HR都曾经有遇到过，我也有过这样类似的经历，深有同感！招聘陷入困境，但仍要招！即是困境，而不是绝境。只要有一线希望，我们就得努力去实现和完成它，这是我们HR的工作职责和职业使命。那么，如何突围，摆脱这一困境呢？一、首先，态度上要端正。我们要坚信，这只是暂时的困境，一定会有办法解决它的。二、其次，为什么长期都这样招不到人？背后真正的原因是什么？主要问题出在哪里？我们都要逐一反思和检讨各个环节、各个方面存在的问题，并想办法解决或加予改进：1、我们对所招岗位的岗位职责和任职资格（JD）真正认识和理解清楚了嘛？别光一开始就搞错了，跑偏了，那问题可就大了。如果真是那样，赶紧重新认真梳理和理解新的JD，用新的JD去重新发布招聘信息和寻猎对口人才。2、招聘渠道都用尽了嘛，都用充分了嘛？比如现场招聘是否还有提升空间？网络招聘是否需要多发布几个，包括一些地方性和行业性的招聘网站？猎头是否多合作两家看效果？新兴招聘渠道又有没有去有针对性地用好呢？3、其它招聘资源都全面整合了嘛？有没有哪些有遗漏或没整合到的，比如这些项目经理经常在一起玩的圈内人士，你有设法去认识嘛？他们经常去玩的地方，你去过嘛？有没有去过竞争对手楼下蹲点找人？如果没有，那说明你还没真正熟悉和了解他们，还没有打入他们的圈子。人脉圈和储备人才库的建立是一个要持续性做好的，最有效的招聘策略。4、有网上主动去搜简历嘛？搜过，其中用于搜索的关键字已经穷尽了嘛？如果还没有，表明还有发挥的空间。比如与行业、企业和项目经理岗位相关度较高的一些企业名称、岗位专业术语等。不要轻意放弃又或是认为没有这样的简历了（许多猎头的简历刚开始不也是从网上淘出来的嘛），多去尝试用更多的关键字搜索，“柳暗花明又一村”就很可能显现了。5、一直迟迟招不到项目经理，我们有没有意识到企业本身的问题改善呢？会不会是企业环境、薪资福利、企业文化等不够有吸引力？如果是，有没有向公司领导反馈并设法改善？6、有没有考虑过通过内部人员的调整和举荐，如搞竞聘会等，内部解决项目经理人选呢？挖掘和培养有潜质的后备人才也是解决招聘难的一种另辟蹊径的做法。7、另外，招聘流程和整个操作是否科学高效，面试技巧和方法是否科学适当（就怕方式不当而错判合适人选）等这也是需要我们去认真思考和反省的。因此，很多事并不是我们做了就行，而是有没有真正达成目标，去做透、做彻底、做到最好。如果不是，那我们的工作就一定还有改善和提升的空间。招聘陷入困境，我们不能抱怨、等待、放弃或束手无策，而是要去积极反省，改善不足，想尽一切办法去突破和解决它！问题17：如何筛选简历？又是招聘最忙时。招聘职位发布后我们收到了不少简历，但是很遗憾筛选简历是很烦人的工作，我们没有所谓的专业软件。不过，练就火眼金睛，快速准确筛选不合格简历和敏锐觉察简历背后隐藏的真实信息、，也是我们HR应该具备的基本专业技能之一。我想问下，你们一般会如何来筛选简历参考解析：筛选简历对HR来说，这是个基础活，没有太多的技术含量，主要靠经验积累。看得简历多了，自然就能看出其中的一些道道来。我通常的做法是先粗后细，再各个击破。一看基本条件，接到一份简历后，首先是快速地用眼扫一遍，看是否满足岗位的基本要求，如年龄、学历、毕业院校、专业、工作经验、工作地点和所需薪资等，如连基本条件都不满足或有冲突，那就没有看下去的必要的。这种情况，尤其是网上投递过来的简历，明显不符合的海投简历特多。二看稳定性，一年一跳或几跳的老兄咱是无法收编的。尤其是那种漫无目标的跳，行业或职业跨度很大，压根就不知道自己要干什么，想干什么的，你敢要嘛？三看基本的逻辑性，这种逻辑性就比较多了，如：1、年龄、学历和工作时间的匹配性，一个人大学本科毕业正常是22或23岁，如果一个本科毕业，工作10年的人，那他的年龄应该是32岁或33岁，即81年或80年生的。如果不是，那就有问题，86年出生的说已经毕业出来工作10年了，那其是没有读过正规的大学，简历上有也是假的。又或者一个77年出生的现在才毕业工作10年，那很有可能是上大学较晚，高考多复读了两三年，或者其大学学历是出来参加工作后边学边考的自考文凭。2、上下两份工作间的时间间隔和空档期不能太长，太长就表明有问题，面试时需要多关注这点。3、内容描述明显头重脚轻，违反常理的也PASS掉，如公司规模、架构体系、岗位名称及其所对应所写的工作内容完全对不上号的，小公司写成大企业的活，低岗位写成高岗位的工作内容等的简历屡见不鲜。这样做的人很多，但稍微有点经验的HR都能看出来。四看工作内容。工作内容所写逻辑性和工作内容的大致层次。一个初级的总经理秘书和一位高级的总经理助理所做的工作内容层次是无法相提并论的。而一份通遍都只有很好、较好、不错等含糊其词的工作内容的简历水份是很大的，往往有很多都不是他自己亲身经历的。工作单位越跳越小，岗位也没啥变化的，这种人多半能力一般般。有了粗选，再来细看，主要看工作内容与岗位要求是否匹配或能否满足需要，如果可以，那就要重点关注并可通知面试。如果工作职责或所做工作明显与岗位要求偏离或根本牛头不对马嘴的，那就只能PASS了。最后，别忘了，对简历中发现的问题或有疑惑之处，要特别记录出来，在面试时要拿出来做求证性的询问沟通，看其解释是否合情合理，进一步对其作更为全面深入的了解，以提高面试效率和效度。止匕外，相信不同行业不同企业HR在筛选简历时候，肯定还有一些其所在行业和企业的岗位需要特定注意或重点关注的地方，给予重点筛查就是了。筛选简历，还是那句话，熟能生巧，多看多练，就会有收获和提高。问题18：对于新的招聘渠道是否深入挖掘？近年来，类似博客、微博、论坛、QQ群、各类SNS社交网站等新招聘渠道随着互联网的发展正在兴起，越来越多的企业和HR已经开始尝试使用这些招聘渠道，有的取得了不错的效果，有的则效果一般或没有效果。能不能谈谈对他的看法，推荐去深入吗参考解析：对新兴招聘渠道“想说爱你真不容易”，里头有太多的不确定性因素，不敢重用。类似于博客、微博、QQ群、各大社交网等这些新兴的招聘渠道，HR们都喜欢去尝试，想用或曾经用过。但真正用过后发现其实效果并不是那么的明显，其有一定的特殊性和局限性。1、新兴招聘渠道本身具有一定的陌生性和用户数量的局限性。新兴招聘渠道是一个较为新鲜的东西，虽然说，随着互联网的发展，这种渠道会慢慢兴起，但作为求职者来说，现阶段很多人并不知道且用这渠道求职的并不多，即使用了，可能也是抱着试试看的态度在用的，可有可无，关注度并不高。这就不像传统的现场招聘会和各大招聘网站那样的家喻户晓。2、新兴招聘渠道种类繁多，形式各异，零散而不够集中，这就给招聘统筹带来了很大的困难。而且普遍知名度并不高。那么，要找到与岗位人才匹配和适合的对应的新兴招聘渠道并不容易，需要经过一定的时间观察和验证，而且即使找到了，碰到有合适人才投递简历的情况也不确定。因此，无论是从时间成本还是机会成本的角度考虑，新兴招聘渠道都是一个未知数，既然是一个未知数，那么谁用都会有所忐忑和不安，不够有底气。3、另外，新兴招聘渠道要有好的效果，首先在于其本身的知名度和用户数量的拓展。像博客、微博、QQ群等，如果本身知道它们或用它们的相关人员就很少，而真正有求职的就更少，那么，在这么小的受众的基础上发布你的招聘信息很有可能是石沉大海，无人问津的。因此，任何一种新兴招聘渠道都需要花费一定时间和精力去培育。这个培育需要渠道平台背后的企业来进行，更重要的还需要发布招聘信息的企业和HR来做。这种耗时耗力但又不一定有效果的招聘渠道，HR们是不会太多关注或没有太多的精力来管这事的。用好新兴招聘渠道，首先是要结合企业行业和岗位的特性，找准对应的招聘渠道；其次是做好长期经营和培育的打算，甚至做一些相关宣传和广告来辅助；第三，是要派专人跟进盯紧此事，保证效果的实时监控和反馈，并迅速作出相应对策，做到东边不亮西边亮。我个人认为，作为传统招聘渠道的补充手段，新兴招聘渠道可以去尝试用，但未来几年内，它不太会成为主流的招聘渠道。不过，我还是对其充满期待和希望，希望其能发展的更好，拓宽或改变我们现有传统的招聘模式，拭目以待吧。问题19：那种招聘渠道效果最好？年初是招聘旺季，每个公司都会竭力用好各自的招聘渠道，大家常用渠道的无外乎就是招聘网站、人才市场、招聘会、猎头，公司内部推荐等几种。这几种效果如何？哪种最好？参考解析：我们公司常用的招聘渠道一般都会有，主要以网络招聘为主，适当参加现场大型招聘会，另有少量高端人才的猎头合作等。具体如下：内部推荐这个不用说，是首选。毕竟如有内部推荐，谁还去外招啊。网络招聘，前程无忧、中国人才热线、智联招聘、中华英才网等四大网站我们都有用，不这现在中华英才网不怎么样了，我们没有再续约。中国人才热线作为深圳本土的地方招聘网站，因其有比较好的用户体验和深圳本地的简历资源，许多HR都喜欢用。而前程无忧和智联招聘素有“南无忧北智联”的这一说法，因我们的业务中心和人员需求主要在南方，故偏重于用无忧。网络招聘求职者所投递过来的简历80%都是无效或不匹配简历，我们主要靠主动出击自己搜索。但主动搜出来的初步合适人才因是我们一厢情愿，通知面试后会来的到访率并不高，很是浪费时间。网络招聘，只能说很普通，但又不能放弃的招聘渠道。现场招聘在深圳本土来说，主要有三个，一是深圳人才大市场，我们一般只选周一，因为这天人气最旺，不过都是应届生或刚出来工作1~3年为主的经验较浅的人才，而且人才的整体素质不高，只适合于中低端人才的招聘。二是深圳会展中心每个月举办的中高级人才招聘群英会。前天我们就去参加了，投简历的人很多，但真正高素质人才也不多。不过，作为深圳地区每月最大型的中高端现场招聘会，有点规模像样点的企业都会去参加，即使招不到人，也是一次很好的雇主品牌宣传机会。我们就属这种，不把招聘到人作为唯一的参会目的的企业。还有一个就是在五洲宾馆约每个季度举办一期的金领人才招聘会（中高端）。不过，场地虽高档但不大，做秀的成份比群英会还大，有时招聘摊位的工作人员比应聘者还多人，越来越鸡肋了，近来，我们也不怎么去了。猎头，不说也罢，大都是雷声大雨点小，刚开始信誓旦旦，但到最后总是没有下文或俏然无声。这不能怪他们，要怪只能怪整个猎头行业的现状和发展还很初级，小作坊，一两个人就开个猎头公司的大把，而且一年他们只要能捞到一两票基本就能维持运转了，这么低的准入门槛，可想而知其服务质量能高到哪去。另外，不是特别难招或刁钻的岗位，我们也不会给猎头去啃，这个骨头可不是那么好啃的。所以，猎头，一般我们只是参照辅助渠道，或者说是死马当活马医而已。媒体广告这个除非我们是开分公司或新开项目，需要大量招聘时，才会阶段性的用一下，它是现场招聘或网络招聘的一种补充手段，现在若只用它来单一做招聘，估计也不太现实。新兴招聘渠道我们有在尝试，效果还不太明显，主要是我们没有太多的时间耗在网上，而且这新兴招聘渠道比较分散，不够集中，有点碰运气的感觉。总之，当下用工荒会越来越严重，要高效完成招聘工作，往往不是一两个招聘渠道就能搞定的，需要的是整合各类招聘渠道资源，并将其最大化地利用，把招聘当成是一个专案项目工作来抓，方能有所突破。另外，招聘也不仅只是招聘渠道资源整合的问题，而是集整个公司的实力和发展前景、薪酬福利、企业文化、职业成长空间等各方资源的全面整合，如此两种整合，招聘才是最有力的。问题20：员工在试用期内违约，企业是否有权利要求支付违约金？某知名高科技民营企业通过猎头公司，找到了曾担任过国家重点科技攻关项目负责人的赵某。经双方互相了解，该企业对赵某的工作阅历和能力非常欣赏，双方很快就劳动合同的主要条款达成了一致。公司聘任赵某担任技术总监，年薪50万元，从2010年3月1日开始上班，劳动合同期限3年，试用期6个月。赵某工作了1个月，便被公司派往美国培训3个月，并签订了5年的服务期协议，约定了违约金20万元。2010年7月上旬，赵某培训完回国，企业为赵某支付各项培训费用3万美金。不久，另一家企业便盯上了赵某，并通过中间人与赵某进行接触，许诺年薪100万元，并担任副总经理等优厚待遇。赵某经过斟酌，在2010年8月10日，通过特快专递向该民营企业送达了辞职报告，随后便不辞而别。该民营企业一怒之下，向劳动争议仲裁委员会提起申诉，要求赵某支付违约金并赔偿损失。该民营企业的请求能否得到支持？参考解析：在这个案例里面，赵某担任技术总监，根据法律规定，劳动合同关于试用期期限的约定是有效的，服务期协议对服务期限及违约金的约定也是有效的，而试用期员工在《劳动合同法》实施之前随时通知单位解除劳动合同，实施之后，只要提前三天通知单位就可以了，在两者都有法律明确规定的情况下，本案的关键问题在于劳动合同及服务期协议的约定与劳动法律法规的规定，谁优先适用的问题。对于普通民事合同来说，实行当事人意思自治的原则，当事人之间的约定只要不违背法律的强制性规定，就是有效的，而且优先于法律适用；而对劳动关系来说，往往是劳动法律的规定优先于企业与员工的约定而适用。试用期员工解除劳动合同，且不需要承担违约责任，是《劳动法》和《劳动合同法》赋予劳动者的一项特有的权利。例如《劳动部办公厅关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函》就规定：“用人单位出资（指有支付货币凭证的情况）对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用……”因此，本案中，企业的请求也因此而得不到支持。问题21：如何编制岗位说明书？工作分析和编制岗位说明书是HR非常重要的基础性工作。许多企业都有做，但做的效果和深入度干差万别。可不可以请您分享下，你们是如何来编制岗位说明书的？参考解析：编制岗位说明书之前首先要做好科学细致的工作分析，只有工作分析做到位了，你的岗位说明书才能输出，或者输出的岗位说明书才比较科学合理。因此