做好运营规划

做好运营规划可采用运营规划5步法：梳理现状、确定挑战目标、制定行动计划、进行资源分配、制定检视计划。

1、梳理现状规划需要了解现状，对现状的充分了解是成功规划的基础。需要做到：（1）按业务流程梳理，按组织结构汇总•

业务流程生产客户需要的产品/服务，不同业务流程为客户提供不同的产品/服务•

资源分配、协调、问责以部门为基础，各部门负责协调资源，以完成各项任务

（2）梳理各类资源消耗•

不同环节完成不同任务，梳理各环节的各类资源消耗•

需要梳理各环节人力、各类费用，完成的工作量

（3）梳理各指标现状•

指标实际值代表当前的能力•

需要梳理流程和各环节的指标实际值•

测量成本、时效、质量、服务水平等指标

2、设置挑战目标明确的挑战目标可指导运营规划的开展，确定明确的挑战目标是成功规划的前提。需要做到：（1）明确年度工作重点•

根据战略，考虑现状，确定年度的工作重点•

年度工作重点要支持战略达成•

工作重点要明确，确定是优化成本、时效、质量、服务，还是打造运营平台

（2）根据工作重点，确定挑战目标•

设置挑战性目标，以支持完成年度工作重点•

比照行业现状，确定流程成本、时效、服务、质量的挑战性目标

（3）确定各业务活动的挑战目标•

设置各业务活动的挑战性目标，支持达成流程的挑战目标•

综合设置各活动成本、时效、服务、质量方面的挑战目标

3、制定行动计划制定行动计划以支持挑战目标的达成，制定有效的行动计划是成功达成挑战目标的路径。需要做到：（1）分析实际与目标的差距•

综合分析成本、时效、质量、服务的差距•

分析流程差距、各业务活动的差距

（2）确定差异的原因•

找出差距的根本原因才能对症下药•

需要找出导致差异的因素，详细描述差距的原因，以指导建立改善计划

（3）制定改善行动方案•

根据差距及存在差距的原因，制定改善行动方案•

制定的改善行动方案要支持挑战目标的达成

4、进行资源分配资源分配保证改善计划的执行，以达成挑战目标，科学的资源分配是成功达成挑战目标的根本。需要做到：（1）检视行动计划，确定资源需求•

分析行动计划，确定人力、时间、费用等资源需求•

目的是清晰的确定行动计划的成果和资源需求

（2）排序、选择行动计划•

主要参考与达成挑战目标的关联程度进行排序•

排序时，要综合考虑计划的资源耗费、风险、难易程度等

（3）进行资源分配•

资源有限，常常不能保证所有计划都得到资源•

根据排序结果，分配资源•

优先满足高优先级的行动计划

企业的目标是获取利润，从而企业投入资源，提供符合客户要求的服务，通过这个过程，获取利润。从而，要达到企业利润最大化的目标，企业要做两件事情：（1）提供的产品/服务能够满足客户的需要。不能满足客户需要的产品，客户不会买，这样企业就没有收入，更谈不上利润了。（2）企业要提高资源的利用效率。企业投入资源，满足客户需要，但是，资源投入过多，会减少利润，从而在满足客户要求的情况下，尽可能少的投入资源将是企业的另一个重要目标。以上两点就成了企业管控的关键点，企业需要管好这两个点，同时，管好了这两个点的企业，也管好了运营的大部分了。为了科学管理，企业将引入指标考核这两个点的要求，如何设置指标，并确定他门的目标值将是企业管理的重点，下面将分别介绍如何设置这两个管控点的指标并设置目标值。

1.提供的产品/服务能够满足客户的需要客户的需要常常从交付时间、产品价格、产品质量、购买体验四个方面表现出来，也就是我们所说的时效指标、成本指标、质量指标和满意度指标，其中成本指标与下面一类指标保持一致，故这里不讨论。设置指标时，要考虑另外三个方面的要求，从而设置三个方面的指标，并且一定是从客户角度看，就可以了，所以这些类型的指标设置比较容易确定。下面将讨论这些指标的目标值如何确定。客户当然希望这些指标越高越好，如当时就可以得到产品就最好了，也就是要求零时间反应，能随客户心愿、为客户专门定制的产品/服务就好了，要求企业一对一的服务就好。而提供一对一的服务或零时间反应都需要花费企业的大量成本，对企业来说常常是得不偿失的，故需要一个平衡。如何平衡呢？客户要求的绝对值达不到，那么可以达到相对值呀，企业的一般思路是致为企业认为的高价值的客户提供满意的服务，而较少管其它类型的客户。而企业认可的高价值客户如何得到呢？当然是与企业战略保持一致的那些客户了。故一般分为以下几步来进行处理：（1）确定企业的运营战略，是成本领先呢，还是提供差异化的服务，如时效差异化、质量差异化、购买体验差异化等。（2）确定战略后，就重点关注与企业运营战略比较一致的那些高价值客户了，常常也有两种方法：一种是绝对值方法，用客户断裂点来确定提供的时效、质量和购买体验，就是说只要满足那些高价值的客户就可以了，别的就不用太关注了。另一种是相对值方法，提供比竞争对手更好的就可以了。当然，由于企业资源有限，不可能任何方面都比竞争对手好，这就要根据企业战略，跟运营战略保持一致的、比竞争对手好的就可以了，其它的方面嘛，倒不需要太关注。而最佳实践表明，卓越的企业常常是一方面领先，比其它对手多好，而其它方面也不差，也就是说我们在一方面提供卓越服务，抢占这个方面敏感的客户，而这个客户也是个综合体，不可能只关注一个方面，所以其它方面也不能太差。通过这两个步骤，我们就可以确定各个指标的目标值了。当然，实际使用时，不可能有全部类型的数据，这个时候，我们只要有这个思路，按照这个思路做一些简化的处理也是可以的。

2.提高资源利用的效率在满足客户要求的前提下，就要尽可能的减少投入了。这是一个比较复杂的过程，毕竟企业内部管理是很复杂的。但是也不是无法则可依的，这个时候我们有几项原则：（1）抓大放小。就是主要抓住花费成本比较大的，而成本比较小的部分，我们则可以打包处理，不用管理的那么细致了。（2）抓重要的，放掉不重要的。什么是重要的呢？当然是与企业战略一致的就是重要的，与年度工作重点一致的就是重要的。有这两个原则，我们就知道了应该设置哪些指标了。首先，总成本的运营率是一个总指标，从总体上衡量成本的投入。比如成本花费代表投入，那么产出呢，当然是带来多少收入、完成多少业务量、服务多少个客户、生产多少个产品了，我在前面的文章《运营管理高层评价模型》里面已经有了比较详细论述，并给出了四类这样的指标。接着，就确定指标管理成本耗费比较大的资源投入了。运营，尤其是服务业的运营，人肯定是最重要的消耗了，人要发工资，表示人力成本，人有些日常费用花费，就表示日常管理费用了，人还要占据职场的位置，从而也驱动花费职场设备费用。从而控制好了人力，常常就控制好了人力费用、日常管理费用、职场设备费用，而这些费用加起来，常常超过总运营费用的80%以上，从而控制人力的指标就显得很重要了，也就是产能指标。产能指标衡量干完符合客户要求的这些活，是不是投入了最少的人。最后，为了完成战略目标，或达到年度工作重点的要求，常常会有很大的项目投入，这就需要很好的项目管理，管理好项目投入。要做项目，进行项目投入，目的是干什么呢？别忘了企业的最终目标是获取更多的利润，所以投入项目是为了节约或挣得更多的钱，也就是说我们要管理好项目投入产出，也就是说我们既要管理好项目投入，也要管理好项目产出。而目前的项目管理机制，仅仅管理好项目规划和项目执行，规划要合理、合适，项目执行要达成项目里程碑，在关键时点提供规划的东西，按时、按质在规划的预算下完成。这些只管好了花钱的地方，没有管好“挣钱”的地方，也就是说要管好项目收益阶段，要明确什么时候项目开始起作用，什么时候能够收回成本，什么时候能节约或挣得多少钱，这一切多要仔细的管好。从而，需要建立全周期的项目管理机制，也就是管好项目规划、管好项目执行、管好项目收益。以上只是讨论了如何设置指标或管控点的问题，没有涉及到如何设置目标值的问题。在设置目标值时，常常没有外部的比较基准，故这些指标的设置，常常从两个方面考虑：一是要满足客户的要求，如企业要提供更低的价格，那么产品/服务的成本的最高极限就是比这个价格低了。比价格更高的成本，企业就赚不到钱了，但是，企业为了将来更好的赚钱，可能会牺牲短期的利益，提供比成本更低的价格，这在企业内部也是常常出现的。另一个思路是今年比去年好，这就存在一个问题，如何设置提升幅度的问题，多高的提升才是合理的呢？没有统一的标准，并且企业各个部分的发展和提升的空间常常是不一致的，这加深了难度。所以，确定提升幅度是一定要找好关键的点，如产能指标，整体的产能指标常常不好设置提升服务，因为受到很多因素的影响，但是，每个人单位时间的作业件数受到外界的影响因素比较少，就是一个很好的点，我们设置产能提升目标时，可以用这个点来设置。这样，我们首先可以在全系统内部进行抽样，看看每个人单位时间的作业件数的当前值是多少，以及这些值的分布情况，这样根据这些实际值，我们就可以设置一个“掂下脚就能达到的目标”，这样设置的新目标就是比较合理的了。

综上，运营管理关键点有两种：一种是达成客户的要求，二是提高资源的利用效率。这两个方面也是互相影响的，也有不同的目的，根据这些目的，并考虑他们的约束，设置的指标和确定的目标值就可以比较科学、合理，也能够很好的衡量整个运营的状态了，根据这些描述的状态，也可以辅助管理人力很好的管好运营了，真正达到“管好这些点，就能管理好运营”的目的了。运营管理高层评价模型

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1、运营管理模型从系统的角度看，都可以将运营系统看作是投入产出模型，如下图所示。

运营的主要作用是对公司的主要产品/服务进行设计、生产的过程。将运营系统看作一个整体，可以确定运营系统的输入端计量方法、输出端计量方法，以及运营系统的计量方法。可以用下图表示运营系统的投入产出模型。

对于运营系统，输入的是顾客要求的产品/服务，包括要购买的实体产品/服务、关于产品/服务的咨询、购买产品服务之后的维护/售后服务等；公司的投入最终都可以用成本来体现出来，投入的方式包括人力、职场、设备，还有其它的细项（这里不一一列举，直接用金钱表示）；产出包括公司为客户提供的产品/服务、满足顾客关于产品/服务的咨询、满足购买产品/服务之后的维护/售后服务等。那么如何评价该系统的各个部分呢？从输入端、运营系统、输出端三个部分，根据各自存在的目的，分别确定评价方法。

2、输入端评价方法对于输入端，当然希望销售收入越高越好，在该前提下，希望能够有更少的咨询、更少的维护，因为提供咨询、维护都是需要花费公司成本的；这部分的考核对象常常不是运营系统，而是前线的销售部分，故这常常不是运营系统考虑的对象。但是，如果将销售部分看作是运营系统的客户的话，运营系统是需要向前线销售部分收费的，一般的情况下，是直接根据销售收入，或是客户数量，或是顾客要求的次数，或是顾客要求的产品/服务的数量来收费。这对运营系统是不那么公平的，因为运营系统还得额外的提供咨询、维护方面的事项，故更好的情况是不断分析咨询的多少、维护的多少，作为向销售部分收费的调整系数，如果咨询少、维护少，则该系数比较小，而咨询多、维护多，则该系数比较大。当然，如果不作为向销售部分收费的依据的话，也可以将分析结果作为销售管理的建议：有些客户的咨询太多、维护太多，是产品的哪里出了问题呢？

3、运营系统评价方法对于运营系统本身，当然是关注资源的投入产出效率了，运营资源常常包括：人力投入、职场投入、设备投入、其它细项的投入。这些投入都是中间体，最终都可以用成本代替。根据输入衡量标准的不同，得到不同的评价指标，输入的衡量标准常常包括：销售收入、客户数量、产品/服务的数量、顾客要求的次数，从而得到不同的评价指标，如下表所示。输入衡量标准评价指标计算公式说明销售收入运营费用率运营费用/销售收入表示为了服务单位收入，需要花费的运营成本客户数量单位客户成本运营费用/客户数量为了维护一个客户，需要花费的运营成本产品/服务数量件均成本运营费用/产品服务的数量为了生产一件产品/服务需要花费的运营成本顾客要求次数每次服务成本运营费用/要求次数一次客户服务需要花费的运营成本注：（1）这里的资源投入仅考虑为运营成本；（2）也可以衡量人力投入效率，如产能利用率；衡量职场投入效率，如职场空闲率；设备投入效率，如设备空闲率；（3）也可以从整体上衡量人力投入效率，如单位作业产能，即一个作业人员在单位时间内处理的作业量；职场更多的是直接跟人力数量关联的，故职场空闲率即可；衡量设备利用率，可以考虑自动化率等指标；（4）评价指标可以统称为“单位成本