永泰地产人力资源管理咨询项目建议书新华信2112419902

永泰地产人力资源整体提升

管理咨询项目建议书2006年10月16日（原新华信管理咨询）目录项目背景和目标项目思路和方法项目内容和成果项目运作和安排典型案例介绍永泰地产公司正处于向多项目跨区域房地产集团的发展过程之中，如何实现向规范化管理转型，完善人力资源管理体系，加大对核心管理人员的激励作用，是本次项目要重点解决的关键问题粗放式管理规范化管理在快速发展的过程中面临巨大的管理、人才等一系列的问题，实现两个跨跃是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。房地产项目公司房地产为主业的跨区域集团逐步实现向跨区域集团化运作的跨跃实现向规范化管理的跨跃从企业内部来看，公司存在“领导着急下属不急”、人员流动频繁等问题，公司领导层已经认识到需要一种全新的模式，使得员工积极承接项目、公司能留住人，提高员工的积极性和工作效率新的管理模式员工积极性提高建立有效的激励机制提高工作效率公司留住人，人员流动性降低正略钧策认为本次人力资源管理咨询项目重点是：在管理诊断的基础上，完善预算和计划体系，建立绩效考核和薪酬激励体系完善永泰地产的绩效管理体系永泰地产需要建立完善的绩效管理体系，提升公司的经营效率2理顺永泰地产的组织结构、岗位设置和计划预算体系

优化永泰地产的集团-区域公司-项目公司的组织结构，调整岗位设置，完善计划和预算体系1完善永泰地产的薪酬管理体系永泰地产需要建立完善的薪酬管理体系，加强对人才的吸引力和激励力度3通过本次咨询项目，正略钧策希望帮助永泰地产达到如下目标

短期目标长期目标1、通过管理创新，建立一套国内领先的人力资源管理模式，充分调动员工的积极性2、提升永泰地产的核心竞争力，确保未来长久持续稳定发展1、全面诊断永泰地产人力资源管理2、完善永泰地产的绩效管理体系3、

完善永泰地产的薪酬管理体系目录项目背景和目标项目思路和方法项目内容和成果项目运作和安排典型案例介绍正略钧策房地产中心简介第一阶段，正略钧策首先对永泰地产的人力资源管理进行诊断1管理诊断实施辅导方案设计2组织结构、计划预算体系完善3考核体系、薪酬制度完善在管理诊断阶段，正略钧策的工作重点是充分收集信息，并据此对永泰地产做出管理诊断。正略钧策调查研究的途径有以下几种现场观察访谈、座谈内部管理资料的搜集和整理问卷调查整理人力资源管理和相关管理环节分析综合汇总分析永泰地产管理诊断报告以发放问卷调查、不记名填写的方式收集信息，通过问卷调查的统计分析，为诊断提供数据支持对中高层管理人员、骨干员工进行面对面访谈、对一般员工采用座谈会的方式了解情况收集公司有关经营数据、报表、有关人力资源管理制度、工资表等资料进行统计与分析通过管理诊断，我们对永泰地产目前的管理问题进行判断，并给出初步的建议，为后面的项目工作打下坚实的基础团队水平不足经营效率不高示意薪酬管理体系不健全绩效管理体系不合理绩效管理的制度不健全员工薪酬与绩效挂钩不足未能以岗位价值为基础确定薪酬，内部不公平考核指标不全面考核结果运用片面考核指标不能反映公司的战略目标考核指标设置不合理关键岗位薪酬在市场上竞争力不足缺乏薪酬管理的流程制度组织设计不合理部门、岗位职责不清重要部门岗位缺失或配备不足部门间沟通或者协调不通畅部门、岗位责权利不匹配缺乏完善的招聘流程员工招聘和培训体系不完善人才甄选标准不明确或缺失缺乏人力资源需求规划员工培训不足、培训效果不明显流程不合理流程制度执行不力流程制度之间衔接不畅重要业务流程、管理流程缺失流程制度之间相互冲突第二阶段，对永泰地产当前的组织结构、预算体系和计划体系进行完善1管理诊断实施辅导方案设计2组织结构、计划预算体系完善3考核体系、薪酬制度完善实现异地扩张成为一个规范的房地产公司打造永泰地产品牌开发异地项目

提高客户满意度扩大品牌影响关键成功因素永泰地产2006年战略目标首先永泰地产公司组织结构优化，然后应建立计划和预算指标体系，建议采用平衡计分卡的方式对公司目标进行分解，应根据公司战略目标（包含签订的年度经营责任书），分解出公司经营目标实现的关键成功因素加强规范化管理能力示意并将公司层面的驱动因素进行分解，分解到集团职能部门项目公司，并根据此细化分解来指导明确其驱动因素类别战略目标关键驱动因素集团集团职能部门区域公司项目公司公司战略中心人事中心财务中心北京天津武汉郦城香山财务类提高投资回报率提高营业收入

＊

√√√√√控制成本

＊√√√√√√√√适当运用财务杠杆

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客户类市场的可持续性发展提高市场份额进入新的区域市场

√

发展新客户

√√√√√扩大现有市场份额

√√√√扩大品牌影响加强品牌管理＊

√提高客户满意度提高服务质量

√√√√√加强客户关系管理＊

√√√√√内部运营类为客户提供整合增值服务提高市场开拓能力

√√

√√加强规范化管理能力管理制度流程的制定情况＊√√√

√

提高专业化经营能力业务流程的规范化

√

提高专业销售能力

√

提高专业投资能力

提高业务间整合能力提高不同业务公司协同运作的能力＊√

提高财务管理能力提高资金管理能力

√

提高融资能力

√

学习和发展类员工成功加强员工建设核心人才培养＊

√

√√

员工招聘

√

员工培养

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示意并根据集团职能部门、子公司的关键业绩驱动因素分解，结合工作任务，按照平衡计分卡思想来设计其年度工作计划示意集团职能部门、区域公司和项目公司的年度工作计划（续）示意企管部还要结合子公司的年度工作计划及业绩指标，来优化企业的经营报告体系公司年度战略目标公司关键业绩驱动因素分解细化形成分析指标区域公司、项目公司年度战略目标区域公司项目公司关键业绩驱动因素区域公司、项目公司业绩分析指标结合计划完成形成经营报告数据汇总形成公司经营报告体系并在此考核体系的基础之上形成企业管理报告系统，以发挥企业管理部对区域公司的绩效管理及经营建议的作用公司及部门关键绩效指标市场竞争及客户信息财务报表经营计划执行信息预算执行信息公司关键绩效指标市场竞争及客户分析战略行动举措下阶段工作计划需重点解决的经营问题②①③④⑤公司经营分析报告信息公司经营分析报告第三阶段，优化永泰地产当前的绩效和薪酬管理体系1管理诊断实施辅导方案设计2组织结构、计划预算体系完善3考核体系、薪酬制度完善绩效管理体系是一个完整的循环，而不是简单的考核过程绩效计划绩效实施绩效反馈绩效考核部门职责岗位职责人事决策－薪酬、晋升、淘汰发展－培训、职业规划、岗位轮换绩效管理循环图正略钧策为永泰地产设计的考核体系将包括以下内容考核对象考核关系考核周期考核指标的确定考核指标的量化考核流程考核与薪酬的关系一般进行两级考核，即对部门和个人进行考核。根据公司的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系。从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期。要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控、一致这五个原则。对定性指标和定量指标分别进行相应的量化，使得指标具有可考核性。考核的结果运用之一是用于薪酬，考核与薪酬挂钩能有效传递公司的激励机制。规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色。对于处在不同发展阶段的公司，绩效考核的方式也不尽相同，正略钧策将根据永泰地产当前现状需求来明确采用何种的绩效管理体系相对上规模（60人以上）初具规模（20-60人）初始阶段（20人以下）没有必要进行正式的绩效考评管理者与员工、员工与员工之间工作状况比较了解公司忙时人人是“救火队员”，员工的工作职责和任务经常变化,口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作需要进行简单的绩效考评管理者与员工、员工之间工作状况不太了解员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”形成了组织结构，但变动频繁员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价有专人负责人事工作（设人力资源经理）有必要进行较为系统的绩效考评管理者与员工、员工与员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少形成了较稳定的组织结构员工之间有些根本不认识人力资源部独立个人绩效管理目标确认正略钧策将按照以下思路设计永泰地产的绩效考核体系绩效管理体系诊断、确定公司级绩效管理目标确定关键业绩考核指标确定态度与能力考核指标确定各项考核指标的比重确定各项指标标准的制定流程确定部门级绩效管理目标确认绩效考核周期与流程绩效考核结果应用方案12345集团职能部门、区域公司和项目公司绩效考核指标体系不仅是绩效管理工作的核心，而且是对公司经营目标的落实和薪酬发放等工作的基础公司/部门考核指标体系绩效管理集团目标子公司目标集团各部门目标薪酬发放培训开发竞聘晋升工资调整末位淘汰绩效提升绩效考核指标体系设置原则一绩效考核指标对应的工作内容必须体现企业的长、短期经营目标和过程控制，并且重点突出、清晰易行。绩效考核指标体系设置原则二绩效考核指标对应的工作目标以及奖惩分数必须符合企业实际情况，并且奖惩结合，鼓励超越。集团职能部门、区域公司和项目公司，其关键绩效指标（KPI）的确定都是依照“平衡计分卡（BSC）”的思路来提取的，可以相对全面评价公司发展状况，支撑战略的实现加强规范化管理能力扩大品牌影响提高市场份额适当使用财务杠杆提高集团利润财务方面客户方面内部运营管理方面学习与成长方面提高客户满意度加强企业文化宣传贯彻提高营业收入提高市场开拓能力提高业务间的整合能力提高创新能力提高专业化服务能力加强员工建设加强基础平台建设控制成本提高财务管理能力平衡计分卡具备“平衡”的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和所有者内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：销售收入、市场占有率动因：技术管理、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：销售完成率、员工流动率定性：客户满意度、制度建设短期目标和长期目标之间的平衡短期：销售收入、利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，但在具体运用过程中要明确考核的导向性，平衡并不意味着所有指标均进行考核，而应重点突出，方可有效推动业绩实现SMART原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；结果导向原则：KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个维度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；可控性原则：KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；一致性原则：KPI指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现。KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则Specific：明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的Attainable：可实现的Relevant:相关的Time-bound：有时限的在考核指标体系设计中，对于定量的KPI指标，可以采用层差法、百分比法、加减分法等方式确定最终得分，KPI定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、评分方法指标名称权重指标含义/计算公式信息来源评分方法销售任务完成率25%Z=实际销售收入/计划销售收入

120Z>1.2Y=100Z0.6≤Z≤1.20Z<0.6财务部单项满分为120分。得分为Y。合同款回收率20%Z=实际回收金额/计划回收金额

Y=100Z财务部1.

单项满分为100分；2.

计划回收金额以当考核期设定的标准值为准；3.

Y=单项得分。客户投诉数量20%因服务引起的客户投诉数量营销管理中心“客户投诉数量”为0时，考核得分为100分，每出现一次客户投诉，考核得分减20分层差法百分比法加减分法示意确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映定性KPI完成情况的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略）；根据重要性程度分别设立各维度的权重；针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核标准。定性KPI考核维度权重质量管理体系建设情况评估按时完成25％成果质量50％相关外部检查情况25％例如：定性KPI考核标准的制定的步骤：对于定性KPI的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占权重，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准KPI的建立流程示意图步骤一：由年度战略目标确定集团关键驱动因素步骤二：确定业务公司和集团职能部门关键驱动因素步骤五制定子公司和集团职能部门KPI考核表将集团战略目标根据平衡计分卡的四个维度进行分类，确定战略目标，并对战略目标进行基于关键驱动因素的分解。根据集团的关键驱动因素分解形成业务公司和集团职能部门的关键驱动因素。业务公司和集团各职能部门根据各自KPI和年度计划确定公司和部门的考核表。步骤三：制定业务公司和集团部门年度计划业务公司和集团职能部门根据其关键驱动因素制定年度经营计划。步骤四确定业务公司和集团职能部门KPI业务公司和集团各职能部门根据各自的驱动因素和年度计划确定公司和部门的KPI指标。将集团的平衡计分卡指标分解成为集团职能部门、区域公司、项目公司的工作任务和考核指标，使得企业战略得以有效分解执行同时我们结合对永泰地产06年重点工作的了解、各部门传统职能分析和BSC分解结果，为不同的部门设置了有针对性的“特征指标”，以实现通用性和针对性相结合的特点永泰地产06年度3大重点工作集团管控模式下各部门的传统职能板块战略目标和BSC分解结果各部门特征指标例如企管部的绩效管理、计划管理指标；人力资源部的招聘、培训和企业文化建设指标；财务部的资金管理指标；工程部的项目监控指导指标等等示意为了保证指标能够被衡量，我们对所有指标的完成标准，从工作完成的时间、工作成果的数量和质量三个方面来界定质量时间数量例如：在6月30日以前完成各项制度和流程的制定；在上半年组织培训等等例如：严格执行各项管理制度、文书处理及时准确等；凭借该部门分管领导对工作的了解和平时的接触，也可以进行考核例如：会计人员每年每人进行一次专业培训；满意度调查得分80分以上等等示意对区域公司考核由两类组成：年度考核和项目考核年度考核考核范围：地区公司所有项目积极意义考核持续稳定性兼顾不同地区公司的差异项目考核考核范围：某一具体项目积极意义地产行业特征跨年度的项目周期弥补年度考核的不足体现项目特点避免短期行为考核内容考核指标考核内容考核指标方面权重编号名称权重方面权重编号名称权重财务501销售收入15市场151客户投诉102工程成本102地区市场研究成果53销售费用534管理费用545财务费用556资金回笼106内部管理151开工面积2持续发展201土地储备82竣工面积22关键员工流失率43项目建设形象进度23员工满意度44工程质量54人均培训时间25综合管理满意度45培训满意度266示例：区域公司年度考核表示意考核内容考核指标考核内容考核指标方面权重编号名称权重方面权重编号名称权重财务601销售收入20市场201行业地位排名102工程成本152楼盘销售率53销售费用53客户满意度54管理费用545财务费用556资金回笼106内部管理151项目周期10持续发展51创新成果52工程质量5233445566示例：区域项目考核表示意对于项目公司的考核指标体系的设计，正略钧策建议采取对关键节点控制方法，根据项目的计划进行分解，分阶段考核与项目总体考核结合，阶段考核注重过程指标，总体考核注重投资回报类指标阶段考核：总体考核考核：立项开工竣工销售完毕入伙进度节点：建安成本：销售收入：对项目进行总体考核：按平衡计分卡进行全面考核，如净利润、投资收益率、销售收入等指标每阶段根据项目进展阶段不同，考核重点不同，同时结合年度计划进行考核示意以下是项目公司部分考核指标示例财务指标市场指标内部管理指标成长指标销售收入工程成本销售费用管理费用财务费用资金回笼地区市场研究成果某地区公司所辖区域房地产市场研究成果销售率某一楼盘已售数量与可售数量之比行业地位排名专业机构或者媒体对公司或者地盘进行的排名客户满意度业主对某一楼盘的综合满意程度客户投诉业主因为产品或者服务而提出的正式投诉数量。开工面积竣工面积项目建设形象进度工程质量项目周期综合管理满意度股份公司管理部门对地区公司相关业务部门工作的满意程度土地储备量公司为实现创性和成长而购置的优质土地关键员工流失率考核年度内公司关键员工流失数量占总员工数量之比项目创新成果某楼盘项目周期内所运用的产生良好效益的新概念、新方法、新技术、新材料等创新成果员工满意度地区公司员工对地区公司经理层所做工作的综合满意程度人均培训人时考核年度内员工培训时间总量与员工总数之比培训满意度员工对公司组织的培训工作和培训效果的综合满意程度示意最终制定各子公司的年度及项目考核指标体系工作令编号工作令名称对应指标[注1]工作内容和措施阶段目标和完成标准资源需求备注2006-GY-001获取净利润净利润推进各项工作顺利开展，确保净利润目标实现第一季度完成12万元净利润第二季度完成13万元净利润第三季度完成12万元净利润第四季度完成13万元净利润2006-GY-001实现营业收入营业收入以租赁价格为杠杆，增加单位面积的租赁收入稳定和扩大航运物流客源第一季度完成145万元营收第二季度完成145万元营收第三季度完成145万元营收第四季度完成145万元营收2006-GY-001控制营业费用营业费用辨明每笔营业费用的必要性，严格控制营业费用的支出上半年将营业费用控制在72万元以内下半年将营业费用控制在73万元以内2006-GY-001控制管理费用管理费用严格控制后台管理人员的编制强化内部管理，降低管理费用的支出上半年将管理费用控制在65万元以内下半年将管理费用控制在55万元以内2006-GY-001及时收取应收账款应收账款回收按时收取客户的租金和其他费用严格按合同规定，收取抵押金因故未及时支付租金或其他应交费用的客户，应按合同规定实施清退方案全年回收率达95%以上2006-GY-001稳定和提高物业平均出租率物业平均出租率充分利用航运街的优势，稳定和扩大航运物流客源稳定和提高商务服务的质量全年平均出租率达95%2006-GY-001做好资产的维护和闲置资产处理工作资产的维护和闲置资产处理认真做好各类资产的维护工作，确保资产在经营中发挥最大的功效严格按规定处理闲置资产，严禁违规处理按规范维护保养公司内的设备设施，确保运行良好年内完成闲置资产的处理示意此外，还要明确各子公司考核的机制，以及相关配套的流程。首先确定绩效考核的目的与原则：绩效考核的目的贯彻落实集团发展战略和各项经营计划目标培养团队的整体意识和整体利益观念利于高管团队的培养和发展绩效考核的原则差异性原则：

针对子公司的业务不同，绩效考核的指标结构，指标选择以及指标的标准有所差异，而不是统一标准，“一刀切”的考核方式导向性原则：

子公司经营业绩考核指标与集团要求的发展战略目标相一致，从而引导子公司共同完成集团发展战略目标，并进一步明确各子公司在集团中的定位全面性原则：

绩效考核指标体系设计不仅包括结果性的财务指标，还包括市场、内部管理、学习成长等指标，从而完善指标体系的全面性还要明确对子公司进行绩效考核的关系和周期考核关系考核周期集团公司总经理办公会对各子公司绩效进行考核考核周期为年度考核，每季度进行绩效总结和沟通示意绩效考核指标的调整固定周期的回顾和总结每半年或第三季度对年度计划和绩效考核指标进行定期回顾和总结不可控因素导致设定的利润目标与KPI指标无实现可能当出现重大市场变化、重大项目变化以及重大人事变化等不可控因素引起的重大变化，从而导致年度利润目标和KPI指标不能完成时，可以对绩效考核指标进行调整；重大利好产生超额利润,导致设定的利润目标与KPI指标实现过于容易当出现重大市场利好变化、从集团公司获得项目和其它极特殊情况发生，从而产生超额利润时，按照新增利润的50%-60%增加保底利润目标。绩效考核指标的调整最后完善对子公司绩效考核流程优化，并形成文本制度示意同时结合内外部调查的基础之上，正略钧策将为永泰地产调整薪酬结构，以强化薪酬激励的效果，使其更具有竞争性基准工资年度绩效工资基本工资其它福利等项目奖金是基准工资中相对固定的部分，是保健性薪酬的一部分，利于保障员工的稳定性。按月发放；每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果；是基准工资中浮动的部分，设置目的在于激励员工做好本职工作；根据绩效考核的结果每季度发放；绩效工资进行季度调整，调整的根据是上一季度的绩效考核成绩。根据项目的盈利情况进行发放，根据项目考核的结果确定相应的发放规则，可以采取延期支付的方式。其中强制性福利是保健薪酬；而例如培训等福利则具有激励性质。示意对于不同的岗位类型和不同级别的员工，薪酬构成的各部分占总额的比例也有所区别薪酬结构部门经理级主管级员工级基本工资绩效工资奖金其它员工级别100%管理岗位薪酬结构示意图示意同时，正略钧策将帮助永泰地产完善福利体系，解除员工的后顾之忧，提高员工的凝聚力类别政府规定的提取比例公司目前的操作情况正略钧策建议社会保险养老金公司20%，个人8%…………失业公司2%，个人1%工伤公司1.2%生育公司0.6%医疗公司7.5%，个人2%…………住房公积金公司6%，个人6%企业年金企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一

…………示意最后，正略钧策将为永泰地产编写完整的《薪酬管理制度》,并通过该制度对薪酬体系管理进行规范示意目录项目背景和目标项目思路和方法项目内容和成果项目运作和安排典型案例介绍正略钧策房地产中心简介项目主要成果汇总格式WORDPOWERPOINT/PDF阶段一：管理诊断《永泰地产管理诊断报告》阶段二：组织结构、计划预算体系完善《永泰地产岗位设置与岗位职责》《永泰地产组织完善报告》《永泰地产计划、预算体系调整报告》阶段三：考核体系、薪酬制度完善《永泰地产员工绩效管理管理制度》《永泰地产薪酬福利管理制度》《永泰地产绩效管理方案》《永泰地产薪酬激励方案》目录项目背景和目标项目思路和方法项目内容和成果项目运作和安排典型案例介绍正略钧策房地产中心简介项目小组人员构成项目董事/总监二名项目经理一名项目成员二名支持人员*按项目要求配置正略钧策永泰地产待定待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在正略均策项目时间安排：共10周中期汇报阶段阶段一：管理诊断阶段二：组织结构、计划预算体系完善阶段三：考核体系、薪酬制度完善启动注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整终期汇报第1周第3周第5周第7周第2周第4周第6周第8周项目启动内部调查与研究进行管理诊断组织结构完善调整岗位职责搭建考核体系指导撰写考核指标岗位价值评估计划、预算体系调整设计薪酬方案第9周第10周中期汇报项目报价:项目专业咨询费用：65万元整专业咨询费用明细表：3人10周货币单位：人民币元项目旅差费用：由客户方实报实销，原则上不超过专业咨询费用的15%，明细见后页

费用支付条款：见将来提供的管理咨询项目服务合同书项目董事及正略钧策管理咨询支持人员的费用不单独计算序号

人数合计人月数标准单价（每人月）标准总价一标准价格59——650，0001项目董事/总监2——————2项目经理12.5（驻场）100，000250，0003项目顾问22.5（驻场）80，000400，0004项目支持人员1——————二总计650,000目录项目背景和目标项目思路和方法项目内容和成果项目运作和安排典型案例介绍正略钧策房地产中心简介案例一：正略钧策曾为深圳某房地产龙头企业ZHDC提供管控及人力资源咨询客户所在的母公司成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河集团主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等，房地产业务是集团的核心业务之一。公司于1988年开始进入内地房地产企业，经过几年的快速发展，成为内地的房地产领先企业截至2002年年底，在大陆的地产业务范围包括北京、上海、广州、深圳、成都、长春、西安等地为更好整合国内地产业务优势资源，集团于2002年对内地的资产进行重组，成立了ZHDC股份有限公司，统一管理国内的业务，也为国内融资奠定基础客户面临的问题集团在内地地产企业的投资关系较为复杂，ZHDC作为新近成立的公司，还没有一套成熟的管控模式来对全国各地的地产企业进行有效管理。ZHDC作为管理总部，与下属地区公司之间，以及地区公司和业务单位之间缺乏明晰的定位。总部对各地区公司缺乏有效的绩效考核和薪酬激励机制，总部对各地区公司的绩效不能客观评价，地区公司经营班子的薪酬与业绩相关度低，地区公司经营班子的积极性不足公司整体战略目标不能得到有效贯彻员工满意度低，离职率较高正略钧策首先根据公司业务发展现状和未来战略规划，明确了总部定位战略管理中心资本运营中心资源管理中心业务指导中心经营监控中心集团地产业务战略规划集团地产业务战略实施过程监控集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计高层人力资源开发与管理IT管理与服务企业文化建设品牌管理公共关系管理核心职能策划方案评审设计方案评审营销方案评审供应商选择评审总部并明确了区域公司和业务单位定位区域开发中心项目开发中心经营管理中心区域地产发展趋势研究区域政府关系维护市场调查项目前期接洽项目可研报告项目策划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理核心职能施工管理中心项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收区域公司业务单位总部对下属地区公司，采用战略操作型管控模式集权分权战略规划制定集权分权年度工作计划制定集权分权业务单位年度计划考核集权分权土地储备集权分权房地产项目投资集权分权项目融资集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权人力资源规划集权分权业务单位人才规划集权分权业务单位高管任免集权分权业务单位高管考核集权分权业务单位中层任免集权分权薪酬考核制度集权分权企业品牌管理集权分权项目（产品）品牌管理集权分权项目前期策划集权分权项目规划设计集权分权项目工程管理集权分权项目招标采购集权分权项目营销管理战略管理投资管理财务管理人力资源管理品牌运营管理集权分权审计管理集权分权法务监控法务审计

并建立了一套有效的集团对地区公司管控机制战略经营计划财务预算责任中心业绩目标执行业绩报告业绩是否满意目标是否合理组织流程制度监控奖励（反馈）处罚（反馈）调整调整调整目标计划过程监控沟通绩效考核否否是是针对下属公司不同阶段的特征，建立起一套科学有效的绩效管理体系考核指标进入阶段开拓阶段成熟阶段方面指标名称西安成都北京上海广州财务总资产收益率√√√√净利润√√√√工程成本√三项费用√股东投资回报率√√√√单位建筑成本√√√√√投资现金回笼√√√√

内部管理综合管理满意度√√√√√开工面积√√√项目进度√√√√√工程质量√√√√√考核指标进入阶段开拓阶段成熟阶段方面指标名称西安成都北京上海广州

市场楼盘销售率√√√√客户满意度√√√√客户投诉率√√√√地区市场研究成果√√√√√

持续发展关键员工流失率√√√√√员工满意度√√√√√土地储备量√√√√√项目创新成果√√√√√在绩效管理的基础上，建立总部对地区公司激励机制目标净利润实际净利润超额净利润奖金分配系数基准奖金总额绩效考核系数实际奖金总额项目规模项目盈利能力努力程度管理能力努力程度管理能力分配要素权重要素贡献率基于公司现状和未来管理需要，建立和完善了员工的绩效考核体系工作能力工作态度工作能力组织环境工作业绩责任积极努力纪律诚信品德并在外部薪酬调查和内部价值评估的基础上完善了员工的薪酬激励机制职位序列外部薪酬水平基准月薪基本工资（基准）绩效工资（实际）绩效工资绩效考核系数内部职位调查（内部公平）外部薪酬调查（外部公平）收入风险系数客户对咨询项目成果非常满意，并于2003年全面实施咨询方案，取得了良好效果

ZHDC是国内知名的大型房地产企业，房地产开发涉及深圳、上海、广州、北京、成都、西安、长春等中国主要城市。为了实现企业长期持续健康发展，我们聘请北京正略钧策管理顾问有限公司进行以“集团管控、绩效考核和薪酬激励”为主题的管理咨询。在近两个月的咨询过程中，具有丰富经验的咨询顾问们凭借对房地产业的深刻理解和对中海特色的充分认识，在深入调查和充分交流的基础上，获得了预期的咨询成果，主要内容包括两个方面：第一方面：根据ZHDC发展战略目标和各地区公司的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《地区公司的管控模式、业绩考核和激励机制方案》。第二方面：根据我国房地产行业特征和ZHDC的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《员工考核和薪酬激励机制方案》。在咨询过程中，正略钧策管理顾问不仅为我们设计方案，还组织了多次培训和沟通交流会，为方案实施奠定了良好的基础。我相信本次咨询成果的有效实施，一定能够对ZHDC未来发展产生积极影响和深远意义。二零零三年一月客户评价案例二：正略均策曾为某大型房地产为主业的集团公司客户TJRA提供管理提升咨询服务业务范围：公司以房地产为主业，集钢铁、教育等产业于一体。在房地产领域，公司目前以住宅开发为主体，同时积极发展商业地产经营和物业管理业务。

2TJRA成立于1998年，是一家以房地产为主业的综合性企业集团，下属四个二级集团及十九个子公司。在房地产行业位居前列。1TJRA目前最大的房地产开发业务单元RALD系TJRA与本地另一大型房地产开发国有企业在最近合资组成，集一级土地开发、规划设计、开发建设、经营销售、管理服务于一体。3TJRA的基本状况TJRA在本次项目中的需解决的主要问题战略管理战略规划体系未建立，战略方向不明晰，缺乏明确可操作的战略目标集团管控

集团总部定位不清，对关键业务单元管控不明确12制度流程流程制度尚不完善，尤其表现在管理流程的缺乏，

制度执行不力4组织架构部分高管管理幅度过宽，重要部门岗位缺失或配备不足3房地产运营房地产价值链中投资决策和工程管理环节能力急需提高5人力资源规划

缺乏人力资源规划，没有员工职业发展体系和培训体系6薪酬管理缺乏岗位价值评估，没有完善的薪酬体系，存在薪酬不公平的现象8绩效考核考核体系没有广泛实施，绩效没有很好与薪酬挂钩，对员工激励不足7企业文化核心价值观还需要提炼，企业文化落实不够，企业内部沟通不通畅9考核部分：RALD在考核方面诊断出现的问题有考核范围仅对地产公司副经理以上进行考核考核实施考核指标设定不合理考核没有确定的依据绩效沟通严重不足考核结果考核分数趋于平均考核结果没有影响薪酬没有应运用于人力资源管理的其他方面绝大多数人认为整体管理的主要问题是：缺少有效的绩效考核体系和薪酬激励机制具体表现在绩效考核方案设计过程中，正略钧策遵循了“131”的原则一个目的针对诊断中发现的相关问题，以提升公司绩效为目的，构建考核体系三个关键充分考虑员工的接受程度对管理人员来说，更多的是通过接触系统的绩效管理理念，提升整体管理水平对一般员工来说，更多的是通过参与管理，了解公司对自己的期望，提高自己的绩效水平充分考虑绩效管理的实施成本时间成本人力成本充分考虑与整体管理系统的有效对接与计划管理的衔接程度与薪酬的衔接程度一个原则有步骤有重点的推行全面考核考核部分的项目思路1.考核体系设计2.高层沟通3.指导进行年度目标分解4.指导提取KPI5.专业把关考核部分主要思路需重点考虑：企业目前的阶段是仅仅关注业绩还是需要进行均衡管理、目前的管理基础考核哪些人更为现实、考核周期要体现房地产行业的特点、不同层次人员的考核指标类型是否需要区分、考核体系与薪酬的衔接等事先要形成较为成熟的考核体系侧重与高层沟通考核体系的框架；而不是具体细节沟通中要积极引导高层关注方向、整体、系统进行方法指导，但不是越俎代庖年度的选择上，尽量能保证在项目时间内完成，建议选择上年作为样本积极推动高层掌握方法而不是具体细节遵循SMART原则,同时保证该指标对于岗位来讲可控，对于公司的整体绩效有重要的和有价值的贡献即专业指导，项目组需要从方法上进行审核对于内容要坚持考核者和被考核者进行当面沟通和确认要点总结正略钧策使用BSC法（平衡计分卡法）对RALD年度目标进行分解。经高层讨论得到RALD2006年工作目标分解图正略钧策项目组还为部门经理及以上人员提供了KPI提取培训，培训的要点有根据公司及各部门的年度目标，最终形成中高层管理人员的KPI考核表。下表为研究发展部经理的季度KPI表通过设计考核体系，重点解决了RALD管理者关心的四个核心问题考核者是各级管理者被考核者是所有员工个人业绩（高层、中层考核KPI；基层员工考核月度任务完成情况）能力（不同层次人员的能力考核项不同）态度（高层除外）考核周期：高层、中层、基层分别进行年考、季考、月考考核指标的量化方法：定量指标、定性指标的量化办法考核结果影响绩效工资的实际数额工资档、级的调整的主要根据就是考核结果谁考谁？考什么？怎么考？如何与薪酬挂钩？考核部分的主要成果是《RALD绩效管理方案》

内容包括对考核对象、内容、周期、流程、考核指标的确定方法、量化办法、考核结果运用等相关问题的说明《RALD绩效管理制度》

以制度的形式对考核方案进行了详细的阐述《RALD中高层备选KPI库》

为中高层人员确定关键业绩指标(KPI)提供备选《RALD2006年度工作目标》《RALD高层2006年度绩效考核表》《RALD各部门经理2006年第一季度绩效考核表》正略钧策项目组撰写的部分由正略钧策项目组指导完成的部分RALD实施绩效管理具有以下两个方面的意义促进公司的“战略落地”，保障公