基于财务共享平台的大型集团公司财务管理研究

基于财务共享平台的大型集团公司财务管理研究

目前，家电行业竞争激烈，整体成本上涨。在企业利益领域越来越小的情况下，金融共享平台已成为提高家庭企业财务人员效率最有效的手段。本文打算从财务共享平台搭建的必要性，搭建过程中存在的问题、原因分析及相关对策进行探讨，以促进财务共享提效，对内实现流程交易的规范管理，对外实现财务报告的精准与合规。一、联合共享服务中心总结了建立大型企业的财务共享平台的背景和需求（一）基于fssc的会计和报告业务共享服务中心（SSC）是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。财务共享服务中心（简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它将不同地点实体的会计业务拿到一个SSC来记账和报告。保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且不需要在集团的每个分、子公司和办事处都设会计，节省了人工成本。（二）交易规则的改进标杆企业通过财务共享模式，实现了流程的统一、规则的统一和时效的统一，规范了交易的过程和交易的规则，提高了运作效率；通过资金集中和交易集中，在分、子公司业务层面实现无账户、无现金、甚至无会计，财务效率得到大幅提升，更有效的控制了财务、交易、运营和资金风险，是中国家电行业在财务共享管理模式上的先进实践，也给家电行业财务共享平台的搭建开创了先路。（三）大型实体需要建立一个共享财务平台1.全方位转变财务共享平台ssc报账管理在资金模块提效方面，本集团分别在国内主要城市设置30余个分公司，配备93名出纳，随着信息化程度的加强，电子承兑票据普及加之人员提效的需求，在行业标杆的启示下搭建了财务共享平台。全国资金上收后，统一了三个品类承兑票据管理，取消了分公司出纳岗位，全部上收财务共享中心统一管理，直接提效90余人。在费用报账提效方面，财务共享平台全员SSC报账，财务人员不再花费大量的时间负责整理录入费用单据及凭证，员工出差后在规定期限内根据打卡记录系统自动抓取的行程和匹配的费用发票录入SSC系统，报销人所属部门领导及其他审核人在系统待办下完成费用审核，SSC终审后传输至ERP系统形成会计凭证。全员SSC报账为会计信息的准确性、统一性提供了有效保障，工作效率和工作质量都得到大幅提升。在档案管理提效方面，共享平台搭建后，各业务单元配备高清影像扫描设备，会计档案的查询不再依赖财务档案管理人员手工登记借阅审批、借阅归还等，各业务报账发起人员均可在SSC系统内查询电子凭证，财务人员减少了大量的档案实物管理相关工作。在发票开具提效方面，集团内各公司销售发票由财务共享中心统一出具，并通过办理分税盘，由共享中心统一远程开票，后期逐步依托电子发票上线实现集团内各公司税务会计人员全面提效。2.提升数据传输效率财务共享平台搭建之前，各分、子公司及办事处财务基础管理人员的专业素质参差不齐，各业务单元财务管理水平和管理标准也相差甚远，财务共享后，由共享中心统一调研，根据实际业务梳理流程、统一标准，各报账人按照集团共享中心下发的操作手册提供并上传报账资料，共享中心财务人员统一入账科目，统一审核标准，会计凭证生成流程及规则固化，通过系统集成，提升数据传输效率，同时提高了数据质量，实现集团一本账，系统一盘棋，财务一个数。3.提升了财务管理效率分、子公司财务管理问题频出，2018年本集团内某直属公司有16家分公司为达成业绩指标，由总经理授意配合业务部门违规确认收入，财务人员出现重大违规操作损失，不受控审计调整事项增多，财报风险上升。搭建财务共享平台后，财务管理力度得到加强，财务不再由分、子公司总经理任意指挥，财务工作是服务于企业经营目标而不是服务于某个部门或某个领导，财务部门成为效率提升的推动者，而不是违规、腐败、践踏管理红线的助力者。财务共享平台搭建成为财务转型的突破口，也是财务向管理会计导向转型的基石。4.释放抽身之力，加大会计基础核算的力度财务共享平台搭建后，整合并释放财务资源，加强财务对业务经营决策的支持。大量财务人员可从现在纷繁复杂的会计基础核算工作中释放抽身出来，将更多的时间和精力投入到财务监督、财务管理、财务服务之中。突出管理会计职能，成为业务及集团共享财务的纽带，促进业务及共享财务人员实现同一频道沟通交流，更好的实现业财融合，更好的支持核心业务，成为财务中最懂业务、业务中最懂财务的人。5.公司管理层影响目前集团公司分支机构财务负责人虽为集团财务部垂直管理，但办公地点设置在分、子公司，岗位设置为分、子公司中层干部，实际工作受分、子公司总经理影响较大，在价格管理、费用控制或会计核算等方面都容易受业务层面领导的影响，出现管理松动，或管理不统一，甚至有可能造成业务端滋生腐败。上收财务共享中心后，各分、子公司总经理价格、政策、费用、核算口径等管控标准统一，各总经理带领业务部门全力抓市场、抓终端销售，不再将过多的精力和时间浪费在跟经销商的价格、政策、费用博弈过程之中，有利于业务端上下同欲形成合力，提升规模增强企业竞争力。二、平台规模和大型企业的财务需求（一）业务效率及操作灵活性首先，财务共享平台过度依赖原有财务管理模式，业务层面认为财务工作纳入共享平台会影响业务效率和业务操作的灵活性，进程缓慢。其次，集团领导犹豫拖沓、不坚决、不果断，财务共享平台搭建未上升至集团重要变革层面，推进方式和投入资源不足，阻力重重，共享平台难以达到预期成效。（二）人员流失严重财务共享平台主要是依托大数据时代通过信息化完成工作，共享平台工作集中、单一、枯燥，业务量大、工作高度机械化，造成人员流失严重。搭建财务共享平台涉及大量集团下属公司、分、子公司财务人员减员，而共享中心却人才急缺，财务人员岗位及工作地点的大幅度调整，内部调动难以实现。（三）共享中心频繁差额简单粗暴一刀切式的财务共享模式，财务人员从共享中心频繁出差，差旅费急剧上涨。大量设备购置，办公费迅猛增长，加之分、子公司岗位缩减，经济补偿金额巨大。（四）税务共享下的风险防范集团企业下属分、子公司较多，业务类型各不相同，税务筹划及税务风险防范在共享之后受到局限。在税务工作处理上，共享平台难以实现对分布在各个省市多个税务机关发票领购缴销、纳税申报、税务检查、税收政策研究及规划等。（五）产业层：业内资金无法融通，导致业务安全性低财务共享平台人员多为校园招聘，工作经验欠缺，对业务背景不了解，遇到问题死抠教条，不能融会贯通，给终端业务层面带来困扰和不满。财务共享模式之于企业是一次财务管理上的深度变革，是财务人员的一次巨大转型，共享平台财务人员对于特殊业务的应变能力及对财务共享高强度工作的适应能力不足，也容易影响业务时效。三、基于企业金融平台建设的原因和影响因素分析（一）共享平台内部合力过小第一，集团领导对业务端反馈的问题，习惯于用旧的逻辑思考，与旧的方法对比，观念亟待转变。搭建财务共享平台，势必涉及总公司、子公司或分公司之间组织架构变化，流程重建、权利再分配。分公司或子公司在财务工作上受集团财务共享平台影响，领导权力削减，原一声令下的随意模式被打破，过度放大或反馈财务共享平台的弊端种种，不能形成内部合力，给财务共享平台的搭建带来重重困难。第二，分公司或子公司财务岗位及编制大幅缩减，共享中心人才紧缺等问题暴露，变革时期，大额经济补偿金及其他滋生事宜在所难免，集团领导患得患失，处理问题不果断，共享平台搭建进度缓慢。（二）展望期望差较部分员工尤其是校招重点财经院校员工，实际工作内容与在校期间对未来所从事工作的憧憬及期望落差较大，难以接受或适应共享枯燥的基础工作。财务共享后，所需要的财务人员数量大幅减少，流程化的操作模式难免阻碍员工业务能力的提升，很多财务人员纷纷考虑转部门或离职，尤其是基础的共享中心财务人员，整体的稳定性成为重要的问题。（三）共享工作的稳定性首先，企业总部一般设置在直辖市、省会或副省级城市，共享平台搭建配套在企业本部，人均薪酬高、而原企业模式下，分支机构设在全国各地（包括地级市），单位人工成本差距较大。其次，分、子公司实地业务问题在财务共享后，仍存在大量库存及铺借样机等都需要日常管理和月度盘点，共享财务平台设置在集团公司所在地，全国甚至往国外出差，势必带来差旅费的迅猛增长。再次，平台搭建初期，高清扫描设备购置、资料邮寄等费用，以及财务平台搭建后人员提效带来的经济补偿等各项费用大幅增长。（四）征管政策的获取原财务模式下，财务人员与税局管理人员交流沟通频繁，日常互动较多，对税费征收及税费减免政策获取及时、全面。各地税收政策不同，财务大共享后，共享财务人员对各区域互不相同的地方税收减免政策不敏感。（五）财务人员的要求财务共享平台对于新知识的要求较高，因此对财务人员也提出了较高的要求。只有财务人员能够全方面地掌握最新的操作流程，方可成就企业在高速发展的信息化时代跟上脚步。四、如何改善大型企业的财务共享平台建设的对策（一）提升员工认同度集团领导跳出旧的思维圈，积极参与到财务共享平台搭建之中，不仅能够保证各项决策的科学性，还可以振奋士气，提高员工认知度。企业原有的工作流程及框架发生较大变革，集团领导的参与更利于共享平台搭建过程中出现的问题得以及时拍板决策。集团领导直接参与共享平台搭建，亦可更好的渲染财务共享氛围，加强财务共享宣传力度，强化各直属公司、各层级对财务共享的认可，消除分、子公司业务层领导对财务共享的疑惑，深化财务共享平台搭建的意义。（二）打造财务共享文化，建立员工培养机制首先要多样化、多维度利用激励机制调动共享平台财务人员积极性。定期或不定期轮岗，使财务共享人员能够脱离单一化、机械化的重复劳作，让轮岗作为激励员工的一种手段。其次要了解员工，关爱员工，并给员工充分学习和培训的机会，提供良好的晋升通道和发展空间。再次，要致力打造财务共享文化，融合财务共享文化于企业核心文化之中，从文化氛围的角度推动财务共享平台的搭建。及时给予优秀财务员工适度表彰，制定科学的奖惩激励机制，提升财务人员的积极性，并让财务人员在实际工作中获得精神的认可和物质的实惠。最后，财务队伍中要招聘有非财务专业背景的财务人员，尤其是经济学、理工类信息化等人员，以全面提升财务共享的业务及专业技术水平。（三）偿金的增加及购置硬件设备投入具备前瞻性，用未来的眼光来看待财务共享平台搭建，短期内补偿金的增加及购置硬件设备投入大，长远来看，之于财务提效是微不足道的。利用信息化手段（物资盘点系统）或远程发布盘点任务，减少财务人员出差盘点等日常工作，降低出差频次及出差费用。（四）收集并提报区域税收政策当地保留财务人员支持当地业务（财务BP），及时收集并向总公司提报区域税收政策。积极与税局人员沟通交流，及时获取信息，最大范围内配合税务工作，做好风险防范和预警。（五）加强财务人员的专业能力培养和学帮越界首先，设身处地为员工提供外调条件，通过安排住宿、发放补贴等多种方式，积极鼓励原分、子公司财务人员调整至财务共享中心。其次，大力对共享中心财务人员进行培训，为了提升财务人员的专业知识和专业素质在人才选聘的过程中，内部人员优先，社招及校招适度补充。对于财务人员的专业能力、沟通能力、抗压能力以及个人整体素质要进行综合评估，针对性制定培养计划。培养积极向上的学帮赶超氛围，才能最大化发挥财务共享服务的价值。组织财务共享平台参与业务实践，走向终端市场，打破部门墙。强化财务共享工作人员的业务管理能力，财务人员深度介入业务，这也是对财务人员的一种激励方式，有利于提升财务价值感、成就感，并实现业财结合。五、提升财务管理水平随着经济和技术的高速发展，家电行业产品研发、成本控制面临更大的挑战，成本费用的大幅增长严重吞噬着企业利润，成为企业的负累。此时，行业内一些大型企业根据自己管理特性率先将分、子公司分散