组织行为学课件(斯蒂芬P罗宾斯第14版)

组织行为学

（第14版）

组织行为学

（第14版）“人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是企业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源）。有效管理的核心在分解与综合分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色）综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）“以人为本”是现代管理的核心选、用、育、激、留人力资源管理理论基础：组织行为学探究黑箱个体、群体、组织背景“人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源2阅读材料（参考书）阅读材料（参考书）3人力资源管理基本内容组织行为学知识体系组织行为及人力资源管理的研究方法总体大纲人力资源管理基本内容总体大纲4什么是人力资源管理科学研究为基础的分析架构人力资源管理概述什么是人力资源管理人力资源管理概述5人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源构成：数量+质量（体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度）人力资源特征两重性、时效性、再生性、社会性、能动性什么是人力资源管理

企业人力资源的数量一般由正在被企业聘用的员工和企业欲从劳动力市场招聘的（即潜在的）员工两部分组成。

企业中人力资源的质量在构成上与一个国家或地区的人力资源的质量构成是一致的。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。什么是6人力资源管理：运用现代化的科学方法，对一定的物力相结合的人力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性；使人尽其才、事得其人、人事相宜；从而实现组织目标的一系列管理活动。“所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词”——德鲁克

人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。

——雷蒙德·A·诺伊人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。

——加里德斯勒

人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管7松下幸之助的劳动力人口多的国家必然具有大量的劳动力，因此能充分利用而推动国家建设。每个人都发挥自己的潜力，才能提升人类的品质与幸福。无论有多少工作机会，如果没有能实际完成的劳动力，一切都毫无意义。在国家经营的大政策上，一方面要多学习技术，另一方面要确保劳动力。劳动力却因为目前的教育形态而减少，等于是绑住自己的手脚。日本可说是世界上资源最富有的国家，但要依赖于建立亲密的伙伴。松下幸之助的劳动力人口多的国家必然具有大量的劳动力，因此能充8稻盛和夫的经营哲学敬天爱人！至诚！公司成长了，员工福利待遇环境就好了，并且可以吸引更多的人来加入公司。但只有员工进步了，勤奋了，公司才有好的发展，才有上述的一切。——员工是企业第一位的。——顾客是企业第二位的。9稻盛和夫的经营哲学敬天爱人！公司成长了，员工福利待遇环境就好人力资源管理人力资源规划工作分析薪资与福利绩效管理组织结构调整劳动关系处理人员招聘培训与开发选人育人用人激人留人人力资源管理职能10人力资源管理人力资源规划工作分析薪资与福利绩效管理组织结构调人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升11人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定工作分析薪酬福利绩效考核怎么做？做什么？谁来做？做得如何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配人力资源价值链12工作薪酬绩效怎么做？做什么？谁来做？做得价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链

人力资源如何为企业创造价值13经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客顾客为顾客优异的产以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，

是企业持续发展的关键

公司长期发展+企业核心竞争能力工资年度奖励福利工作满意成就感知识和经验业绩分红津贴企业战略目标:

养老金参与企业家创新社会地位

和名誉权力个人发展14以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，

是企业持续发展的关键人力资源管理的历史沿革四阶段人力资源管理的历史沿革四阶段15

华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分为六阶段

科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。16华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分为六阶段1X理论社会理论Y理论Z理论

人力资源管理的相关简化理论17X理论人力资源管理的相关简化理论17人力资源研究框架身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因素可归为四大类：18人力资源研究框架身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人的因素

核心特性(CoreCharacteristics)

知识和技能(Knowledge,SkillsandAbilities)

激励特性(MotivationalCharacteristics)

信仰和价值观（Valve）人的因素核心特性(CoreCharacteristics19工作环境的因素

工作环境要素包括“硬”系统要素和“软”系统要素硬要素：灯光、噪音、办公环境、工作安全等软要素：上司领导、监督和权力运用、员工间关系、组织政策等。良好的工作环境可以防止员工不满，但是单凭良好的工作环境却不一定能令员工的表现提高。工作环境的因素工作环境要素包括“硬”系统要素和“软”系统要20工作本身的因素

技术多样化（taskvariety）

工作的完整性任务同一性

(taskidentity)工作重要性

(tasksignificance)工作自主性（autonomy）反馈性

（feedback）()((JOBCHARACTERISTICSMODEL;HACKMANANDOLDHAM,1980)根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。工作本身的因素技术多样化（taskvariety）根212222成果因素

工作绩效(JobPerformance)

缺勤率(AbsenteeismRate)离职率(TurnoverRate)工作满足感(JobSatisfaction)忠诚程度(OrganizationalCommitment)员工的组织公民行为(OrganizationalCitizenshipBehaviors)成果因素工作绩效(JobPerformance)23成果因素人的因素环境的因素工作本身因素人力资源管理管理措施企业效能选、用、育、激、留人力资源管理科学研究的框架成果因素人的因素环境的因素工作本身因素人力资源管理管理措施企24组织行为学章节安排第1章什么是组织行为学第2章组织的多元化第3章态度和工作满意度第4章情绪和心境第5章人格和价值观第6章知觉与个体决策第7章基本的动机概念第8章动机：从概念到应用第9章群体行为的基础第10章理解工作团队第11章沟通第12章领导第13章权力与政治

第14章冲突与谈判第15章组织结构的基础第16章组织文化第17章人力资源政策与实践第18章组织变革与压力管理组织行为学章节安排第1章什么是组织行为学25第1章什么是组织行为学1.1人际技能的重要性管理不能只是关注于技术和方法，而且还需要更好地了解人类行为和人机技能。管理者人机技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工。第1章什么是组织行为学1.1人际技能的重要性261.2管理者做什么管理者是通过他人来完成工作。管理者在组织中完成他们的工作。在这些组织中，监督他人的活动，并对实现目标承担责任的人就是管理者。1.2管理者做什么27法约尔的管理职能管理者的五种职能计划组织协调指挥控制确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级。决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作；在什么地方做出决策。激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道；解决成员之间的冲突。监控；比较；纠正。法约尔的管理职能管理者的五种职能计划组织协调指挥控制确定组织28管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色信息传递者角色（监控者、传播者、发言人）人际角色（头面人物、领导者、联络人）决策角色（创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者）明茨伯格界定的管理者角色管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色信息传递者角色人际29管理者的技能概念技能人际技能技术技能罗伯特·孔茨的管理者技能：

成功地与别人打交道并与别人沟通的能力管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

管理者的技能概念技能人际技能技术技能罗伯特·孔茨的管理者技能30概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理31传统的管理沟通人力资源管理社会交往传统的管理沟通人力资源管理社会交往321.3了解组织行为学前文所阐述的人际技能的重要性。这门学科，都不使用“人际技能”，而是使用“组织行为学”。组织行为学（ORGANIZATIONALBEHAVIOR,OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。用系统研究完善直觉。我们每个人都是行为的研究者。行为不是随机发生的，相反，我们可以找到所有人的行为当中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映个体间的差异。行为总体上是可预测的。1.3了解组织行为学前文所阐述的人际技能的重要性。这门学科，331.4对组织行为学有贡献的学科对它有主要研究贡献的领域包括心理学、社会心理学、社会学、人类学。心理学社会心理学社会学人类学学习动机人格情绪认知培训领导有效性工作满意度个体决策绩效评估态度测量员工甄选工作设计工作压力行为变化态度改变沟通群体过程群体决策沟通权力冲突群际行为正式组织理论组织技术组织变革组织文化比较价值观比较态度跨文化分析组织文化组织环境权力个体群体组织系统组织行为研究1.4对组织行为学有贡献的学科对它有主要研究贡献的领域包括34心理学

一门对人和其他动物的行为进行测量和解释，有时还包括对行为进行改变的科学。心理学学习动机人格情绪认知培训领导有效性工作满意度个体决策绩效评估态度测量员工甄选工作设计工作压力个体心理学

一门对人和其他动物的行为进行测量和解释，有时还包括对35社会学

研究的是与社会环境或文化相联系的人。社会学

研究的是与社会环境或文化相联系的人。36社会心理学

属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。它关注人与人之间的相互影响。社会心理学行为变化态度改变沟通群体过程群体决策群体社会心理学

属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产37人类学

社会认识人类及其活动的研究。人类学

社会认识人类及其活动的研究。381.5组织行为学中没有绝对的真理组织行为学的概念或理论必须反映情境或权变条件。组织行为学是通过把一般性的概念和理论加以调整后再应用到特定的情境、个人和群体中而发展起来的。组织行为学研究一般不会出现许多简单而直接的因果关系。而必须考虑权变变量（CONTIGENCYVARIABLES）xy国家1xy国家2可能相关可能不相关在在1.5组织行为学中没有绝对的真理组织行为学的概念或理论必须391.6组织行为学面对的挑战与机遇回应经济压力1.6组织行为学面对的挑战与机遇回应经济压力40回应全球化日益增多的海外任务（环境和态度）与不同文化背景的人一起工作（沟通风格）关注低劳动力成本国家的就业趋势（组织利益与社会责任）。回应全球化41管理劳动力多元化组织管理的一项重要挑战是如何适应不同类型的人，包括男性和女性劳动力，不同种族和民族团体，在生理或心理能力上各有不同的个体；怎样平衡组织内的差异以获得竞争优势？如何识别个体和文化差异？怎样培养员工文化意识？每个国家的法律规定是什么？多元化有意义吗？管理劳动力多元化42改善顾客服务更加关注员工满意度可以通过研究员工态度和行为与满意度之间的关系。构建一种文化，员工友好且有礼貌，亲切可接近，知识面广，对顾客需要做出迅速反应。改善人际技能激励、倾听、有效团队激发创新和变革组织中的员工可能成为创新和变革的动力，也可能成为主要的绊脚石。如何激发员工的创造性和提高他们对变革的宽容。改善顾客服务43应对“临时性”在网络化组织中工作帮助员工平衡工作与生活的冲突创造积极的工作环境改善道德行为：ethicaldilemmasandethicalchoices应对“临时性”44模型对现实的一种抽象概括，是对某些真实世界中现象的简化表征。基本的组织行为学模型,阶段I模型基本的组织行为学模型,阶段I45xy因变量（dependentvariables）一个受某自变量影响的反应(也是组织行为研究者想了解的).xy因变量（dependentvariables）46生产率(productivity)

对效果和效率两方面的测量。效果(effectiveness)

实现目标.效率(efficiency)

以低成本实现目标.生产率(productivity)

对效果和效率两方面的测量47缺勤率(absenteeism)指的是没来上班的现象。流动率(turnover)指员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为。缺勤率(absenteeism)流动率(turnover)48工作场所中的偏常行为(deviantworkplacebehavior)

违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为.工作场所中的偏常行为(deviantworkplaceb49组织公民行为(organizationcitizenshipbehavior)是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用。组织公民行为(organizationcitizenshi50工作满意度(jobsatisfaction)代表的是态度而不是行为；由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。工作满意度(jobsatisfaction)51自变量个体水平的变量组织系统水平的变量群体水平的变量自变量(independentvariables)因变量变化的假设性原因；

因变量的主要决定因素。自变量个体水平的变量组织系统水平的变量群体水平的变量自变量(521.8.2自变量个体水平（individual）群体水平(group)组织水平(organization)1.8.2自变量53基本的组织行为学模型,阶段II基本的组织行为学模型,阶段II54组织的多元化第2章组织的多元化组织的多元化第2章组织的多元化552.1多元化

组织需要把多元化管理作为他们政策和实践的核心。多元化往往具备两个层次：一个是表面层次的多元化，主要是人口统计的因素；第二层是深层次的多元化，包括人格和价值观等。有效的多元化管理还意味着努力消除各种不公正的歧视。我们需要如何刻画多元化特征及如何开展有效的人力资源管理。适应性造就复杂性2.1多元化

组织需要把多元化管理作为他们政策和实践的核心56组织行为学ppt课件(斯蒂芬572.2个人特征自变量：年龄、性别、种族、信仰、任职时间、残疾、性别认同等。因变量：员工生产率、缺勤率、离职率、偏常行为、组织公民行为和工作满意度产生影响变量。年龄性别种族信仰任职时间性别认同生产率缺勤率离职率偏常行为公民行为满意度2.2个人特征年龄生产率582.3能力能力：指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。如领导能力，知识管理领导能力，环保领导能力，沟通能力等等。智力能力体质能力2.3能力592.3.1智力能力：从事那些如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。智力和因变量的关系是什么？可能智力因素对更好地完成工作有很大帮助，但是它并不能让人快乐活提高人们的工作满意度。算术言语理解知觉速度归纳推理演绎推理空间视知觉记忆力2.3.1智力能力：从事那些如思考、推理和解决问题等智力活602.3.2体质能力2.3.2体质能力612.4多元化管理策略

使每个人对他人的差异和需求都更有意识、更敏感。融入到人力资源管理中，开展多元化管理，形成组织中不同层次的永久承诺。充分利用多元化，提高组织的竞争优势。2.4多元化管理策略

使每个人对他人的差异和需求都更有意识622.4.1吸引、选择、开发和留住多元化员工招聘中充分展示多元化信息，对于吸引多元化员工有积极的帮助作用。在具体选择过程中，防止因对个体特征偏好的带来的影响，管理者需用定义明确方案来评估申请人的才能。个性的相似性看起来确实影响职业晋升。在集体主义和个体主义文化中，与领导还是同伴个性的相似性对结果会存在差异。低组织多元化的信息，往往员工更容易跳槽、离职。632.4.1吸引、选择、开发和留住多元化员工632.4.2群体中的多元化（人员构成多元化，兴趣多元化，特征多元化、能力）多元化是有助于还是有损于群体业绩呢？组织任务:项目任务还是专业化职能任务？关联方式：松散关联还是紧密关联？领导风格：变革型领导还是交易性领导？642.4.2群体中的多元化（人员构成多元化，兴趣多元化，特征能力—工作的匹配能力—工作的匹配（多样化管理）员工能力工作要求胜任力模型能力—工作能力—工作的匹配（多样化管理）员工能力工作要求胜任65态度和工作满意度第3章态度和工作满意度第3章66你对于太空事业、UFO是如何看的？你如何看待南京市的公共服务水准？你对自己的人生是如何设计的？你喜欢学习吗？态度（attitude）：是个体对某特定对象进行认知、评价并做出价值判断所形成的心理倾向。你对于太空事业、UFO是如何看的？态度（attitude）：67态度构成的三个成分态度关于物体、人物和事件的评价性陈述.情感成分

(affectivecomponent)态度中的情绪或感受部分.认知成分(cognitivecomponent)

态度的意见和信念部分.行为成分(behavioralcomponent)

个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向.态度构成的三个成分态度情感成分

(affectivecom68工作态度与行为情感=感觉我不喜欢我的上司!行为意向=行动我打算离职对上司的消极态度认知、情感、和行为意向三者与行为密切相关认知=评价我上司不公平态度三成分的关系工作态度与行为情感=感觉行为意向=行动对上司的消极态69

1社会性

态度是后天学习得到的。

2价值性

态度会对结果变量（生产率）等产生影响

3内隐性

态度存在于人们的内心活动态度的三个特征态度的三个特征70态度形成的三个阶段（1）服从。服从阶段的行为不是个体真心愿意的行为，而是按照社会要求、群体规范或别人意志而做出的行为。（2）同化。在这一阶段，态度不再是表面改变了，而是被迫转入自觉接受，自愿进行。（3）内化。内化是指人们从内心深处真正相信并接受他人的观点而彻底改变自己的态度，病自觉地指导自己的思想和行动。态度改变包括方向改变和强度改变。态度形成的三个阶段（1）服从。服从阶段的行为不是个体真心愿意71

P(个人)-O（对象）-X（其他）模式（美国社会心理学家F.海德于1958年提出）:一个人会在自己的认知架构内，组合彼此间对人和对物的态度。申言之，海德尔所感兴趣的一致性是在人对他们与其它人之间的关系，以及与环境之间关系的看法。三边相乘为正时态度平衡，稳定三边相乘为负时态度不平衡，变化认知平衡理论P(个人)-O（对象）-X（其他）模式（美国社会心理学家F72认知失调理论(cognitivedissonance)减少失调的愿望由下面三个因素决定

造成失调的要素的重要程度个体相信自己受到这些要素控制的程度个体在失调状态下的受益程度认知失调（利昂·费斯廷格）两种或多种态度之间的不一致，也可能感受到的是行为与态度之间的不和谐。个体寻求的是把失调降到最低程度。认知失调理论(cognitivedissonance)减少73衡量A与B之间的相互关系近期的研究表明，如果考虑一些调节变量，态度(A)可以有力地预测未来的行为(B)。调节变量态度的重要性态度的具体性态度的可提取性是否存在社会压力个体对于这种态度是否具有直接经验AB衡量A与B之间的相互关系近期的研究表明，如果考虑一些调节变量74自我知觉理论从过去的行为中推断出对该事物的态度BA!自我知觉理论是由D.J.比姆（D.J.Bem）在1972年提出，主要阐释行为是否影响态度。在态度的自我知觉上，认为在没有外界环境压力时，通常认为我们的行为是表达真实态度的。当存在着明显的外部压力时，会认为我们的行为是由于外部原因的。在动机的自我知觉上，由于高奖赏而从事某种活动，导致把行为原因归之于外部，由于低奖赏而从事某种活动，导致把行为原因归之于内部。这就是说，对于从事某种活动给予过分的肯定，将破坏对这个活动的内在兴趣。自我知觉理论从过去的行为中推断出对该事物的态度BA!自我知75态度的类型工作参与度(JobINVOLVEMENT)用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。心理授权（psychologicalempowerment）:员工认为自己能对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性产生影响的程度。组织承诺度

(organizationalcommitment)员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。(情感承诺(affectiveC),持续承诺(continuance),规范承诺(Normative)工作满意度

（JOBsatisfaction）是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。高水平的工作参与、心理授权与OCB和工作绩效正相关。态度的类型工作参与度组织承诺度

(organizationa76态度的类型员工敬业度（EMPLOYEEENGAGEMENT）主要是指个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。组织支持感(perceivedorganizationalsupport)员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种感知和看法。如，公平报酬，民主决策等态度的类型员工敬业度（EMPLOYEEENGAGEM77典型的组织承诺周期理论模型典型的组织承诺周期理论模型78应用:态度调查态度调查通过问卷调查，从员工的反应中得出他们对工作、工作团队、主管以及整个组织的看法。应用:态度调查态度调查79态度调查示范

请根据下面列出的分数等级评估每一项陈述：

5.非常同意

4.同意

3.不确定

2.不同意

1.非常不同意陈述评分───────────────────────────1.这家公司是个非常不错的工作场所。2.在这里只要我努力就能成功。3.与其它公司相比，这里的薪酬水平很有竞争力。4.在这里员工的晋升决策很公平。5.我知道公司提供了各种各样的福利政策。6.这份工作能够使我人尽其才。7.我的工作很有挑战性但并非无法承受。8.上司对我十分信任。9.我可以很坦率地告诉上司自己的想法。10.我知道上司对我的期望是什么。态度调查示范请根据下面列出的分数等级评估每一项陈述：80什么因素会引起工作满意薪酬与工作满意度的在一定程度上相关当年薪高于$40，000，薪酬与工作满意度则不相关工作本身、晋升、主管、同事人格能影响工作满意度那些具有消极人格的人通常对自己的工作满意度较低什么因素会引起工作满意81员工如何表达不满退出（exit）直接离开组织。建议(Voice)采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。怠工(neglect)被动地听任事态越来越糟。忠诚(loyalty)被动但乐观地等待环境有所改善。员工如何表达不满退出（exit）建议(Voice)怠工(n82满意度对于职场的影响工作满意度与生产率快乐的员工就是高效率的员工，而且员工的工作绩效越高工作满意度也越高员工满意度较高的组织比员工满意度低的组织更有效工作满意度与缺勤率、迟到率满意的员工有更少的可避免的缺席工作满意度与离职率满意的员工离职可能性较低组织都会做出相当的努力来挽留高绩效的员工，而辞掉低效员工满意度对于职场的影响工作满意度与生产率83工作满意度与组织公民行为满意度与组织公民行为感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织、帮助他人，所做的工作也比期望的更多。工作满意度与组织公民行为满意度与组织公民行为84工作满意度与客户满意感满意度与客户满意感感到满意的员工会提供更好的客户服务感到满意的员工会提高顾客的满意感原因：他们更友好的、乐观的，能对顾客的要求及时做出回应他们离职取向更低，这就使得他们建立了长期的客户关系他们更富有经验顾客的不满增加了员工的工作不满意度工作满意度与客户满意感满意度与客户满意感85情绪和心境第4章情绪和心境第4章86情绪-为什么情绪在组织行为学领域被忽视？理性的神话组织禁止员工表达情绪不少人相信任何类型的情绪都具有破坏性最初的组织行为学研究看到的是强烈的、负向的、阻碍了员工和组织有效工作能力的情绪。情绪-为什么情绪在组织行为学领域被忽视？理性的神话87什么是情绪？心境

一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。情绪

强烈的情感，它直接指向人或物情感

人们经历的一系列宽泛的情绪什么是情绪？心境

一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。88组织行为学ppt课件(斯蒂芬89基本情绪现代哲学奠基人笛卡尔确定六种情绪:好奇、热爱、憎恨、渴望、欢快和悲伤心理学家给出六种基本情绪愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇基本情绪现代哲学奠基人笛卡尔确定六种情绪:90心境:积极情感和消极情感情绪不是中性的。情绪的积极和消极就产生了不同心境。心境:积极情感和消极情感情绪不是中性的。91

情绪和心境的来源

人格：人们更频繁地体验某些特定情境。每周和每日的时间天气压力：经常低水平性压力事件可能会导致员工紧张程度增强。社会活动：哪些社会活动有利于积极情绪，哪些活动有利于消极情绪产生？睡眠锻炼年龄性别：女性更善于表达情绪，更强烈地体验情绪，更持久地保持情绪。

情绪和心境的来源

人格：人们更频繁地体验某些特定情境。92积极心境最高

每周的结束

每天的中间时间消极心境最高每周的开始一天中波动不大

积极心境最高消极心境最高939494外部限制对情绪的影响组织影响文化影响个人情绪外部限制对情绪的影响组织影响文化影响个人情绪95情绪劳动情绪劳动员工在工作中的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。情绪失调：当员工表现出来的情绪和真实情绪不同时，会容易导致情绪衰竭和情绪倦怠。情绪劳动作为出色工作绩效的一个关键部分日益重要。情绪劳动情绪劳动96情绪感受和情绪表达

情绪感受个体的实际情绪情绪表达是那些组织要求的并被视为符合特定工作的情绪。情绪感受和情绪表达情绪感受情绪表达97Internals(Internallocusofcontrol)

Individualswhobelievethattheycontrolwhathappenstothem.注释:高情绪劳动=高工作报酬(高认可要求)Internals(Internallocusofc98情感事件理论情感事件理论：员工会对工作中发生的事件产生情绪反应，进而这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度。情感事件理论情感事件理论：员工会对工作中发生的事件产生情绪反99情感事件理论情绪是对工作环境中的事件的消极或积极反应人格和心境决定了情绪反应的强度。情绪能影响工作绩效和满意度。理论的应用个人反应反映了情绪和心境周期当前的和过去的情绪影响工作满意度情绪波动影响工作满意度和工作绩效的变动消极的和积极的情绪导致员工不能专心工作，使工作绩效下降情感事件理论情绪是对工作环境中的事件的消极或积极反应100情绪智力自我意识

(体味自我情感的能力)感同身受(体味他人情感的能力)可以管理情绪线索和信息。研究发现：高成就者的典型特点是情绪智力，而不是认知智力情绪智力自我意识(体味自我情感的能力)研究发现：高成就者101理解情绪在组织行为学中的应用情绪与选拔情绪影响员工效率决策情绪在组织决策过程中作用重大创造性积极心境能提高人们的创造性动机对工作的情绪承诺与高动机紧密联系领导是导致个体是否接受领导者信息的一项关键变量理解情绪在组织行为学中的应用情绪与选拔102人际冲突工作中的人际冲突与个人情绪密切交织在一起谈判情绪会妨碍谈判客户服务员工的情绪状态会影响他们的客户服务，客户服务又会影响顾客关系。工作态度“把情绪回家”

工作场所中的偏常行为负面情绪导致员工越轨行为(违反组织规则和威胁到组织的行为)生产力下降财产盗窃和破坏政治行为个人攻击人际冲突103人格与价值观第5章人格与价值观第5章104什么是人格?人格个体内部身心系统的动力组织，是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。人格特质用以描述个体行为的持久而稳定的特点。人格的决定因素遗传环境情境什么是人格?人格人格特质人格的决定因素105迈尔斯布里格斯类型指标人格类型外向的或内向的(能量集中区)领悟的或直觉的（信息收集方式）思维的或情感的（做决定方式）判断的或感知的（舒适的控制方式）最后得分为这四类的综合。迈尔斯布里格斯类型指标(MBTI)一种人格测试，将人的性格分为四种特征和16种人格类型迈尔斯布里格斯类型指标人格类型迈尔斯布里格斯类型指标(MBT106五维度人格模型（“大五”人格模型）外倾性：个体对关系的舒适感程度。

喜欢群居、善于社交和自我决断随和性：个体服从别人的倾向性

合作的、热情的和信赖他人的责任心：可靠性。

负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的经验的开放性：个体对新奇事物兴趣和热衷程度。

富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性情绪稳定性：个体承受压力的能力

在压力下，表现为平和的、自信的和安全的(积极的)；紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的(消极的)五维度人格模型（“大五”人格模型）外倾性：个体对关系的舒适感107五大特质怎样影响组织行为学标准模型五大特质怎样影响组织行为学标准模型108其他人格特质对组织行为的影响核心自我评价自尊控制点马基雅维里主义自恋自我监控冒险性A型人格与B型人格主动型人格其他人格特质对组织行为的影响核心自我评价109核心自我评价自尊

是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。控制点指个体对自己掌控命运程度的认知。内控型

认为自己可以控制命运的人。

外控型

认为外界的力量如运气和机会控制着自己的命运的人。核心自我评价自尊控制点内控型

认为自己可以控制命运的人110马基雅维里主义高马基雅维里主义的条件:与别人直接面对面交往最少的规则与限制对具体问题的情感卷入与能否成功无关马基雅维里主义个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护的程度。只要行得通，就采用。马基雅维里主义高马基雅维里主义的条件:马基雅维里主义111自恋自恋的人具有宏大的自我重要感希望获得更多的称羡有权力感自大被评价为工作上低效自恋自恋的人112自我监控自我监控指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。高自我监控者绩效评估得分更高更容易成为领导者组织忠诚度不高自我监控自我监控高自我监控者113冒险性高冒险性的管理者做出的决策更为迅速决策使用的信息量更少管理小型公司的成长导向的企业低冒险性的管理者做出的决策较慢决策前使用的信息量较多在大型的稳定的公司里冒险倾向性工作具体要求与冒险倾向性的匹配应该对组织是有益的冒险性高冒险性的管理者114A型人格A型人格运动、走路和吃饭时通常节奏很快对很多事情的进展速度感到不耐烦总是试图同时做两件以上的事情无法打发休闲时光着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的B型人格从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平充分放松而不感内疚A型人格A型人格B型人格115主动型人格识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈，一直到出现有意义的变化。主动改变他们现在的环境，而不管是，或者甚至是有条件限制或障碍的情况下。主动型人格116定义:代表了人们最基本的信念:从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。（如：什么是好？什么是坏？）终极价值观理想的最终状态工具价值观实现终极价值观的手段价值系统:所有人的价值观都具有层级性，这就构成了人们的价值系统.注意:价值观会随同伴而改变。价值观定义:代表了人们最基本的信念:从个人或社会的角度来看，某种具117价值观的重要性了解个人或文化的态度、动机和行为。影响我们的世界观包含着对正确与否的解释暗含某些行为或结果优于其他。价值观的重要性了解个人或文化的态度、动机和行为。118价值观的类型–-罗克奇价值观调查问卷终极价值观理想的终极存在状态；这是个体愿意用生命去实现的目标。工具价值观个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。价值观的类型–-罗克奇价值观调查问卷终极价值观工具价值观119EXHIBIT4-3EXHIBIT4-3120公司经营者、工会成员和社区工作者的价值观排列EXHIBIT4-4Source:BasedonW.C.FrederickandJ.Weber,“TheValuesofCorporateManagersandTheirCritics:AnEmpiricalDescriptionandNormativeImplications,”inW.C.FrederickandL.E.Preston(eds.)BusinessEthics:ResearchIssuesandEmpiricalStudies(Greenwich,CT:JAIPress,1990),pp.123–44.公司经营者、工会成员和社区工作者的价值观排列EXHI121中美职工的组织行为和心理调查从表中可以看出,在中美两国样本中有一些相当显著的差异。表明两国样本中的答卷者对他们在工作中所期望得到的需求在其重要性顺序上是有较大差别的。中美职工的组织行为和心理调查122组织行为学ppt课件(斯蒂芬123

社会价值追求多样化和社会心态变化值得思考

调查结果显示，理想追求仍居重要位置，但舒适、金钱、才能、快乐已经成为绝大多数人的追求，社会价值追求呈现一种离散态势。只求家庭生活舒适和睦希望赚更多的钱充分发挥个人才能追求个人生活情趣快乐为社会做出较大贡献为实现共产主义目标而奋斗希望出名并争取越来越有名希望做官并做更大的官下面这些想法多大程度上与您自己相符合？

图20社会价值观的赞同度%社会价值追求多样化和社会心态变化值得思考124权力距离个人主义和集体主义男性气质和女性气质不确定性规避长/短期取向不同文化下的价值观:霍夫斯泰德评估文化的构架权力距离不同文化下的价值观:霍夫斯泰德评估文化的构架125霍夫斯泰德评估文化的构架权力距离（powerdistance）一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度。低权力距离：有地位和财富者与无地位和财富者之间的权利平等。高权力距离：有地位和财富者与无地位和财富者之间的权利巨大不平等分配。霍夫斯泰德评估文化的构架权力距离（powerdistanc126霍夫斯泰德评估文化的构架集体主义(collectivism)指人们生活在具有严谨架构的社会中，期望得到同一群体的其他人的照顾与保护。个人主义(individualism)指人们喜欢以个体为活动单位而不是成为群体成员进行活动的程度。霍夫斯泰德评估文化的构架集体主义(collectivism)127霍夫斯泰德评估文化的构架男性气质(masculinity)国家文化支持传统男性角色如成就、权力及控制力的程度及重视决断力和物质主义。女性气质(femininity)男女角色的差异程度很小。霍夫斯泰德评估文化的构架男性气质(masculinity)128霍夫斯泰德评估文化的构架不确定性规避(uncertainavoidance)一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。高不确定性规避：

人们不喜欢模糊性和不确定性的情境，并尽力避开。低不确定性规避：

人们不易受模糊性和不确定性的影响，能够容纳各种意见。霍夫斯泰德评估文化的构架不确定性规避(uncertaina129霍夫斯泰德评估文化的构架长期取向(longtermorientation)看重节俭、持久与传统的国家文化。短期取向(shorttermorientation)看重的是此时此地的国家文化。霍夫斯泰德评估文化的构架长期取向(longtermori130人格—工作的匹配人格类型现实型研究型社会型传统型企业型艺术型人格—工作适应性理论(霍兰德)提出了六种人格类型，指出，员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。职业偏好量表（160个职业项目）人格—工作的匹配人格类型人格—工作适应性理论(霍兰德)131Source:Reprintedbyspecialpermissionofthepublisher,PsychologicalAssessmentResources,Inc.,fromMakingVocationalChoices,copyright1973,1985,1992byPsychologicalAssessmentResources,Inc.Allrightsreserved.Source:Reprintedbyspecialp132知觉和个体决策第6章知觉和个体决策第6章133什么是知觉及其重要性人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要知觉(Perception)个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。什么是知觉及其重要性人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以134影响知觉的因素EXHIBIT5–1影响知觉的因素EXHIBIT5–1135对人知觉：对他人做出判断决定因素：区别性：个体在不同情境下是否表现出不同行为。一致性：面对相似情境有相同的反应。一贯性：不论时间怎样变化，都表现出相同的行为归因理论当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。对人知觉：对他人做出判断决定因素：归因理论136AttributionTheoryEXHIBIT5–2AttributionTheoryEXHIBI137归因失真的错误或偏见基本归因错误在评价他人的行为时，倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。自我服务偏见通常，我们倾向于责备的首先是人而不是环境。归因失真的错误或偏见基本归因错误138判断他人时常走的捷径选择性知觉依据自己的兴趣、背景、经验和态度，人们主动选择解释他们所看到的。大家都喜欢把事情归纳到自己熟悉的领域判断他人时常走的捷径选择性知觉大家都喜欢把事情归纳到自己熟悉139判断他人时常走的捷径晕轮效应我们以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。对比效应我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。判断他人时常走的捷径晕轮效应对比效应140判断他人时常走的捷径刻板印象基于某人所在的团体知觉判断某人。判断他人时常走的捷径刻板印象141捷径在组织中的具体应用招聘面试面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确性。绩效期望自我实现预言（皮格马利翁效应）：如果管理者对下属的期望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。绩效评估管理者对员工工作的主观的知觉评价。捷径在组织中的具体应用招聘面试142知觉与个体决策之间的联系决策者的信息感知结果问题

事件的当前状态与期望状态之间感知的差距。（不同主体期望不同）决策

从认为相关的资料中开发各种备选方案，做出选择。知觉与个体决策之间的联系决策者的信息感知结果问题

事件的当前143理性决策模型的假设模型假设问题清晰所有选项已知偏好明确偏好稳定没有时间和费用的限制理性决策模型描述如何在具体的限定条件下做出价值最大化的选择。理性决策模型的假设模型假设理性决策模型144理性决策模型的步骤界定问题所在确定决策标准给标准分配权重开发备选方案评估备选方案选择最佳方案EXHIBIT5–3理性决策模型的步骤界定问题所在EXHIBIT145在组织中如何做出实际的决策有限理性个体通过建构简化的模型，从问题中抽取重要的特点做出决策，而不是抓住问题的所有复杂方面。在组织中如何做出实际的决策有限理性146在组织中如何做出实际的决策问题是怎样确定的，为什么问题重要性的可见度吸引注意力的、经常出现的问题很想“解决问题”自我兴趣（如果问题与决策者相关）备选方案满足点:选择第一个能解决问题的备选方案（符合要求选择）。通过在备选方案与目前的有效方案之间连续的有限比较来解决不断增加的问题而不是单一问题（持续改进）。在组织中如何做出实际的决策问题是怎样确定的，为什么147直觉直觉决策（Intuitivedecisionmaking）从经验中提取精华的无意识过程。使用直觉决策的情况不确定性水平很高时几乎没有先例存在时难以科学地预测变量时“事实”有限时事实难以明确指明前进方向时分析性资料用途不大时当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时时间有限，但又有压力要做出正确决策时直觉直觉决策（Intuitivedecisionmaki148常见的偏见和错误过分自信的偏见过分相信自己的能力而做出决策锚定偏见利用最先受到的信息做出一系列决策验证偏见只利用事实来支持我们的决策，忽视与我们的判断相违背的信息。常见的偏见和错误过分自信的偏见149常见的偏见和错误易获性偏见基于那些容易获得的信息做出判断最近的

生动的承诺的升级人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的。随机错误。认为自己能够预测随机事件的结果。风险偏好对“得”与“失”的不同风险偏好事后聪明偏差。当人们实际上已经知道某一事件的结果时，易于错误地认为，他们已经准确地预测了事件的结果。常见的偏见和错误易获性偏见150决策中的个体差异Source:A.J.RoweandJ.D.Boulgarides,ManagerialDecisionMaking,(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1992),p.29.人格责任感与承诺升级方面自尊产生的自我服务偏见智力

聪明反被聪明误聪明更容易反思

性别女性比男性会作更多的分析。沉思

决策中的个体差异Source:A.J.Roweand151组织的限制绩效评估评估标准影响决策奖励体系管理者做出组织认同的决策正规规则组织的规章制度限制了决策者的选择系统中强加的时间限制组织会硬性规定决策的最后期限历史惯例过去做出的决策总是影响着当前的选择组织的限制绩效评估152决策中的道德问题道德决策标准功利主义标准最大限度地提供最佳效益注重人权尊重和保护个体的基本权利，如告密者注重公正公正无偏地执行规则决策中的道德问题道德决策标准153创造性的三要素模型创造性产生新颖而实效的想法的能力。创造性的三要素模型提出个体的创造性需要专业知识、创造性的思维技能（情绪、同事、类比、技能）和内在的任务动机。EXHIBIT5–4Source:T.M.Amabile,“MotivatingCreativityinOrganizations,”CaliforniaManagementReview,Fall1997,p.43.创造性的三要素模型创造性创造性的三要素模型EXHIB154改进决策的方法分析情境，调整你的决策风格以适应你所在的民族文化关注偏见，试着减小偏见的影响理性分析与直觉判断相结合，以改善决策的有效性努力提高你的创造性，包括对问题更多寻求创造性的解决方案,尝试以新方法看待老问题，使用类比手法改进决策的方法分析情境，调整你的决策风格以适应你所在的民族文155减少偏见和错误目标聚焦清晰的目标使得决策更容易，能够帮助你减少与兴趣不符的选项

寻找驳斥你的信念的信息当我们尽可能全面考虑各种可能出现错误的情况时，我们也就是向把自己想象得比实际更聪明提出了挑战

不要试图给随机事件创造什么意义不要试图给巧合创造什么意义增加备选方案所产生的备选方案越多，越具有多样性，找到最优选择的机会就越多Source:S.P.Robbins,Decide&Conquer:MakingWinningDecisionsandTakingControlofYourLife(UpperSaddleRiver,NJ:FinancialTimes/PrenticeHall,2004),pp.164–68.减少偏见和错误目标聚焦Source:S.P.Robbin156动机概念第7章动机概念第7章157什么是动机?方向坚持性强度什么是动机?方向坚持性强度158关键因素强度：个体试图付出多大的努力方向：指向有利于组织的目标坚持性：个体的努力可能维持多长时间动机体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。

什么是动机?

关键因素动机

什么是动机?

159需要层次理论(马斯洛)需要层次理论每个人内心都存在五种需要层次—生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。自我实现需要使个体成为他可以成为的人的内驱力。需要层次理论(马斯洛)需要层次理论自我实现需要160X理论管理者认为员工不喜欢工作逃避责任没有雄心壮志Y理论管理者认为员工

享受工作承担责任自我引导DouglasMcGregorX理论与Y理论X理论不喜欢工作逃避责任没有雄心壮志享受工作承担责任自我引导161赫茨伯格的双因素理论基本论点：满意与不满意并不是同一事物的两个极端!各自的构成保健因素—外部因素&与不满意有关激励因素---内部因素，与工作满意有关保健因素:薪金水平工作条件公司政策激励因素：取得的成就责任大小获得进步赫茨伯格的双因素理论基本论点：满意与不满意并不是同一事物的两162满意者与不满意者比较导致极端不满意的因素导致极端满意的因素EXHIBIT6–2Source:ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.AnexhibitfromOneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?byFrederickHerzberg,September–October1987.Copyright©1987bythePresidentandFellowsofHarvardCollege:Allrightsreserved.满意者与不满意者比较导致极端不满意的因素导致极端满意的因素E163满意与不满意观点比较EXHIBIT6–3满意与不满意观点比较EXHIBIT6–3164戴维麦克莱兰的需要理论成就需要追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。归属需要建立友好的和亲密的人际关系的愿望。权力需要控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。基本论点：个体在这每一个领域里都有着不同的需求层级，这些需求成为他们行为的内驱力。戴维麦克莱兰的需要理论成就需要归属需要权力需要基本论点：个体165自我决定理论（认知评价理）认知评价理对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的奖励是内在的。随着对工作努力进行外部奖励的推行，则可能会降低个体动机的整体水平。自我一致性，探讨人们追求目标的理由与自己的兴趣及核心价值观的一致性程度。自我决定理论（认知评价理）认知评价理166目标设置理论(爱德温·洛克)基本假设:明确具体的、困难的目标与自发的反馈能够提高工作绩效。但是，目标与工作绩效之间的关系还取决于：目标承诺“我想做&我能做”任务特点(简单的、经过仔细研究的)民族文化设计目标的难度？员工是否要参与？目标设置是单一还是多元？目标设置理论(爱德温·洛克)基本假设:明确具体的、困难的目标167什么是目标管理？关键要素目标具体性参与决策明确的时间限定绩效反馈目标管理为参与决策设置的一项方案，它包括具体的目标、明确的时间和目标进度反馈。什么是目标管理？关键要素目标管理168目标阶梯目标阶梯169目标管理为什么失败？对结果不切实际的期望缺乏高层管理者的承诺管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬文化不适应目标管理为什么失败？对结果不切实际的期望170自我效能感（社会认知理论）个体对于自己有能力完成任务的一种信念(例如“我知道我行!”)提高目标实现的可能性自我效能感（社会认知理论）个体对于自己有能力完成任务的一种信171自我效能感与目标设置自我效能感与目标设置172提高自我效能感的四个方面(班杜拉)过去的成功经验替代榜样口头说服唤醒提高自我效能感的四个方面(班杜拉)过去的成功经验173强化理论假设:行为视由环境引起控制行为的因素能强化行为被强化的行为会重复出现认为个体的目标引导着他们的活动。强化理论假设:认为个体的目标引导着他们的活动。174公平理论参照比较:自我—内部自我—外部他人—内部他人—外部公平理论员工把自己的投入和产出与其他人的投入—产出进行比较，然后采取行动纠正这种不公平。公平理论参照比较:公平理论175公平理论EXHIBIT6–8公平理论EXHIBIT6–8176公平理论降低不公平感的选择:改变自己的投入(如不再那么努力)改变自己的产出(增加产量)歪曲对自我的认知歪曲对他人的认知选择其他参照对象离开该领域（如辞职）公平理论降低不公平感的选择:177公正与公平理论公正与公平理论178分配公平对结果公平的感知（最终分配）。“谁得到什么?”程序公平对结果判定过程的公平性的感知（最终分配）。“如何得到?”互动公平个体对尊严及尊敬的感知程度“我是否受到很好的待遇了呢？”三种公平©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.分配公平程序公平互动公平三种公平©2007Prentic179EthicalValuesandBehaviorsofLeaders基本论点：以上三个连接必须是完整的，否则就不会有动机。因此，个人感到如果他们努力了，就能达到某种绩效水平。如果他们达到某种绩效，他们就会受到奖励。当他们受到奖励时，这种奖励对他们来说是具有吸引力的。

期望理论

EthicalValuesandBehaviorso180多种动机理论整合多种动机理论整合181第9章群体行为基础第9章群体概述群体Group(s)为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。群体概述群体Group(s)群体概述（续）该概念包括以下的含义：

1．群体是由不同个体所组成的，群体中的每个人必须遵守群体的共同规范，具有群体意识和归属感。

2．群体成员之间存在一定的社会、工作关系，并以共同的群体目标为其行为的导向。在工作行为和社会关系的基础上个体之间彼此关联、相互影响。3．群体成员具有相关的活动意识，在行为和心理上都能够认识到他人的存在。这种心理关系是工作群体的重要前提。

4．属于同一群体的成员彼此有思想和感情上的交流。5．每个群体成员都能够在群体中找到一定的角色、地位，并在行为上达到与角色的认同。群体概述（续）该概念包括以下的含义：群体概述（续）正式群体FormalGroup由组织结构界定的、工作分配很明确的群体。非正式群体InformalGroup既没有正式结构、也不是由组织指定的联盟关系，是员工为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的。群体概述（续）正式群体FormalGroup非正式群体命令型群体由直接向某个管理者汇报工作的下属组成。任务型群体为了完成一项任务而共同工作的群体。利益型群体大家为了某个共同关心的具体目标走到一起所组成的群体。友谊型群体因为成员拥有某种或某些共同的特点而形成和发展的群体。群体概述（续）命令型群体任务型群体利益型群体友谊型群体群体概述（续）群体成员加入群体的目的安全需要地位需要尊重需要关系需要权力需要实现目标的需要群体成员加入群体的目的安全需要群体成员加入群体的目的（一）安全需要。通过加人一个群体，通过加人一个群体，个体能够减小独处时的不安全感。个体加入到一个群体中之后，会感到自己更有力量，自我怀疑会减少，在威胁面前更有韧性。（二）地位需要。加入到一个被别人认为很重要的群体中，个体能够得到被别人承认的满足感。（三）自尊需要。群体能使其成员觉得自己活得很有价值。也就是说，群体成员的身份除了能够使群体外面的人认识到群体成员的地位之外，还能够使群体成员自己感受到自己存在的价值。群体成员加入群体的目的（一）安全需要。通过加人一个群体，通过群体成员加入群体的目的（四）归属需要。群体可以满足其成员的社交需要。人们往往会在群体成员的相互作用中，感受到满足。对许多人来说，这种工作中的人际相互作用是他们满足情感需要的最基本的途径。（五）权力需要。权力需要是单个人无法实现的，只有在群体活动中才能实现。（六）目标实现的需要。有时，为了完成某种特定的目标需要多个人的共同努力，需要集合众人的智慧、力量。在这种情况下，主管人员就要依赖正式群体来完成目标。群体成员加入群体的目的（四）归属需要。群体可以满足其成员的社阶段一形成期（FORMING)阶段二震荡期(STORMING)阶段三规范期(NORMING)阶段四执行任务期(PERFORMING)阶段五中止期(ADJOURNING)群体发展的五个阶段阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五群体发展的五个阶段群体发展的五阶段模型形成期群体的目的、结构、领导都不明确，摸索群体的规范。结束标志：把自己看成是群体的一员。震荡期

群体内部的冲突阶段。结束标志：群体的领导层次相对明确。规范期

群体表现出凝聚力、产生群体身份感与友谊感。结束标志：结构稳定、能够就正确的成员行为达成共识。群体发展的五阶段模型形成期震荡期

群体内部的冲突阶段。规范期执行任务期群体结构被成员完全接受、注意力转向手中的任务。结束标志：群体任务完成。中止期群体准备解散、高绩效不再是首要任务、注意力转向收尾。结束标志：群体的解散。群体发展的五阶段模型（续）执行任务期中止期群体发展的五阶段模型（续）群体发展阶段EXHIBIT9–2群体发展阶段EXHIBIT9–2另一模型：用于有明确截止日期的临时群体行动的顺序:设定群体发展方向第一阶段的群体活动依惯性进行中间阶段的转变重大变革第二阶段的群体活动依惯性进行活动速度加快间断-平衡模型有明确截止日期的临时群体在惯性与转变间活动—群体生命周期的中间阶段会发生一次巨大转变。另一模型：用于有明确截止日期的临时群体行动的顺序:间断-平衡间断平衡模型间断平衡模型群体结构角色规范地位规模凝聚力群体结构角色群体结构–角色

角色Role(s)指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。角色认同在一种角色当中，态度与实际行为保持一致。如果当环境发生变化时，能够迅速调整自己的角色行为。角色知觉对自己在某种环境中应该如何表现的认识和了解。群体结构–角色角色Role(s)角色认同角色知觉角色期待在某特定情境中，他人认为你应该表现出什么样的行为。角色冲突当个体面临相互之间存在分歧的多个角色期待时，可能会产生角色冲突。在极端情况下，可能包含这样的情境：个体所面临的两个或更多的角色期待是相互矛盾的。心理契约有关员工与管理之间相互期望的、没有成文的约定。群体结构–角色（续）

角色期待角色冲突心理契约群体结构–角色（续）规范Norms群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范是指群体为达到共同目标，在一定时期内成员相互作用而形成的，每个成员必须遵守的非正式规则。它不同于组织准则（Organizationalrules)。群体结构–规范

规范Norms群体结构–规范群体结构–规范

规范的一般类型:绩效规范:群体会明确告诉成员应该达到什么样的绩效形象规范：工作中应该如何着装社交约定规范：涉及群体成员之间的交往，这类规范来自非正式群体资源分配规范：涉及员工的报酬分配、困难任务的安排及新型工具