地产公司项目管理手册

房地产开发企业全面管理体系（ GMS ）文件湖北人信房地产开发有限公司开发项目工程管理手册（适用于开发项目工程管理）受控文件版 本：2006审 核：批 准：持有人：编 号：HBRX-GMS-052006年 月 日发布 2006 年 月 日实施目 录手册说明为了保障项目制的稳健推进和有效实施，进一步提高项目管理水平和市场竞争力，公司组织编制本手册。为便于有关人员使用本手册，特作说明如下：1、本手册是公司推进和实施项目制的纲领性文件，适用于项目工程管理工作。2、除单独规定，在本手册中，湖北人信房地产开发有限公司简称 “公司”，所辖各种类型、规模的项目部统称 “项目部”，项目负责人统称“项目经理”。3、本手册运用过程方法的原则（ PDCA循环），识别项目管理及过程控制的关键点，保持与公司管理体系文件的一致性。4、本手册为公司受控文件，手册管理的所有相关事宜由公司人力资源中心统一负责。5、手册持有者应妥善保管本手册，不得损坏、丢失、随意修改。未经批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。6、手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还人力资源中心，并办理核收登记。7、在手册使用期间，如有修改建议，项目经理应汇总意见，及时反馈到人力资源中心。由人力资源中心组织评审， 并对手册进行必要的修改，以确保项目管理办法的持续改进。8、本手册由公司组织工程板块有关部门讨论，工程副总经理审核，总经理批准颁布后施行。湖北人信房地产开发有限公司房地产开发管理办法总则为加强对房地产开发业务的管理，提高项目综合效益，根据《城市房地产管理法》及其他有关法规的规定，结合公司进行房地产开发的实际情况，制定本办法。项目开发管理项目选择：由企业发展中心根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。可行性研究：由企业发展中心按 房地产开发可行性研究管理办法 执行。投资决策：根据房地产开发项目可行性研究报告，结合公司自身情况，对是否投资开发该项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。决定投资项目的可行性研究报告报公司决策委员会审批。土地合同订立：项目确定后，企业发展中心应组织尽快与土地持有方签定正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门鉴证或公证。开发计划编制：土地合同签定后，公司正式组建项目部。总经理应组织各部门（含项目部）共同编制项目开发计划，明确办理各项前期手续、规划设计及论证、施工图设计及优化、施工监理的委托、施工队伍的选择及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等的方式、方法及相应计划安排。企业发展中心负责开发计划编制过程中的具体协调工作。前期手续：前期手续以企业发展中心为主办理，各阶段需要其它部门、项目部配合时，其它部门和项目部应无条件予以配合。主要手续包括：规划设计：规划设计工作由设计管理中心负责组织。要贯彻充分利用土地、完善使用功能、利于房产销售、降低工程造价、美化周围环境的原则。大型项目的规划设计宜采用招标方式确定设计单位。规划设计完成后，企业发展中心向规划部门报批，企业发展中心组织申领建设用地规划许可证、建设工程规划许可证，设计管理中心予以配合和技术支持。现场施工准备施工图设计与审查。设计管理中心负责按照公司《供方管理手册》的要求选择施工图设计单位，办理设计委托合同评审，编制设计任务书，进行设计进度管理、设计质量管理和设计费用控制，组织设计技术、经济评审。项目部负责办理施工图审查手续，设计管理中心负责技术支持与配合。委托工程施工监理：所有开发项目原则上都要委托施工监理。通常应采用招标或议标的方式选择工程监理单位；应明确工程监理的职责、权限、与项目部的职责分工，并应有对监理单位进行监督、管理、奖罚相对应的合同、经济、行政管理措施或办法。合同审算中心负责组织监理单位的考察、评价、选择，包括招标，项目部应予以配合。编制项目工程管理方案：项目具备开工条件时，工程副总经理组织项目部编制项目工程管理方案，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制目标、场地的利用及安排等，合同审算中心予以配合。施工队伍选择：项目施工组织总设计确定后，合同审算中心应按计划组织选择施工队伍。具体操作方式见《供方管理手册》相关规定。施工队伍确定后，公司应与其签订正式的施工合同，详见公司《合同管理制度》。开工手续：工程开工前，项目部负责办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督、供水、供电、供气等手续，企业发展中心负责公共关系的建立、维护与协调，必要时项目部参与公关工作。自购工程用设备、材料的招标与供货：工程开工前，合同审算中心协同项目部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定位工作。合同审算中心应根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商，一般采用招标或议标的方式确定供货商。供货商确定后，公司应与其签订正式的供货合同。合同审算中心负责组织合同评审，财务管理中心负责合同法律评审工作。施工管理：项目部负责施工管理。管理内容主要包括：工期做出签证；整改。项目部要严格按照《委托监理合同》、 “监理规划”、“监理实施细则 ”对以上施工管理工作进行分工，避免与项目部工作交叉，并按合同约定对监理单位进行日常监督。工程造价预测及预算：项目定位前，合同审算中心、财务管理中心应配合企业发展中心对项目进行经济论证；项目定位后，合同审算中心应配合财务管理中心做项目投资估算；正式设计施工图出来后，合同审算中心应做设计施工图预算。 合同审算中心应视以上工作量大小外委编制或自行编制，以此作为控制项目投资、工程成本的依据或目标。工程款拨付：项目部根据工程进度，编制开发项目的季度、月度用款计划，交财务管理中心组织资金。施工单位按合同提报工程付款计划后，由项目部进行初审，合同审算中心进行复审，财务管理中心按照施工合同约定进行核实无误后拨款。竣工验收：工程造价决算：工程竣工后，由合同审算中心审核施工单位提报的工程竣工造价结算（必要时，可委托审计事务所或会计师事务所进行审计），项目部配合，并与施工单位办理工程造价结算手续。财务管理中心依据确认的工程造价结算编制工程竣工财务决算，对项目工程投资进行竣工清点。技术档案管理：总经理办公室根据《档案管理办法》和相应细则进行管理。主要是：备案证等。房产销售管理对房地产开发项目的销售工作应提前介入。在可行性研究阶段，营销中心就项目的销售前景、预期售价提出意见，并对项目进行市场定位即确定项目的主要销售对象。在规划设计阶段，营销中心应根据市场定位和掌握的市场信息，对项目的户型设置、面积大小、内部设施、设计标准等提出相应的意见。项目的规划设计一经批准，营销中心应会同相关部门编制销售计划，包括销售策略、销售方式、平均售价、销售进度等，制订详细的销售方案，确定每楼层、每单元的明细价格，定出底价，报公司主要领导审批后实施。开发项目开工前后，营销中心应办理商品房预售登记手续，领取商品房预售许可证。为促进销售，有条件的还可与银行联系，办理按揭委托。营销中心应采取各种方式促销商品房，如在报纸、期刊、广播电视等新闻媒介上发布广告，制作售楼说明书向潜在客户分发，在现场制作广告牌，有目的地上门推销，委托代理销售等等。销售开始后，应随着项目建设进度并根据市场反应、销售情况对售房价格进行相应调整。商品房的销售，除预售时或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有优惠。特殊情况需要予以优惠的，须经公司领导集体研究批准。销售商品房必须签订书面合同，合同须具备以下基本内容：任何购房客户若未按合同约定付清房款，一律不得将所购房产交付其使用，违者对责任人就所造成的损失给予处罚。开发项目通过竣工验收后，营销中心应为购房业主办理产权证书。房产销售基本结束后，由财务管理中心牵头组织，营销中心、合同审算中心、企业发展中心参加，共同编写开发项目投资效益总结报告，上报公司领导。同时，合同审算中心还应配合财务管理中心编制开发项目决算报告，对项目收益情况加以认真分析。公司在资金情况允许的条件下，可将所开发的重要位置的商业用房、写字楼留作固定资产，用于对外租赁，获得长期的租金收益。物业管理开发项目在进行房产销售之前，公司应根据项目情况选定物业管理单位，由其承担项目建成后的管理。任何开发项目，既可由公司控股的物业管理公司承担管理任务，也可委托非公司控股的物业管理公司进行管理。营销中心负责物业管理公司的考察、评价、选择和日常管理，总经理办公室负责协助营销中心进行物业公司的日常管理工作。物业管理公司对项目验收接管后，负责所管理项目的房屋设备、市政公用设施、生活服务设施的日常管理和维护维修，并可按实际情况相应负责园林绿化、环境卫生、保安等事务，还可为居民（用户）提供其他无偿或有偿的服务。工程竣工后，在工程保修期间，物业管理公司发现工程质量等问题，应及时向客户服务部反映，由客户服务部协调质保单位及时维修；质保单位不能及时维修时，可以委托进行维修，并会同相关部门按实扣除质保责任单位质保金。物业管理公司按《业主须知》规定定期向服务区内的业主收取有关费用。开发建成区居住业主数达到一定规模，应成立业主委员会，由业主委员会决定物业管理的委托事宜。附则本办法由企业发展中心负责拟订、解释和修订。本办法自总经理批准发布之日起施行。项目目标管理办法总则为了明确项目目标的确定过程和目标的内容，规范管理办法，确保项目按事先制定的计划、实现最终目标，特制定本办法。目标控制是指项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或计划目标），找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。公司采用PDCA过程方法制定目标并进行目标控制。项目目标管理职责分配如下：公司总经理提出项目目标，公司决策委员会讨论、批准目标，公司绩效考核小组按照绩效考核的方法测量偏差，公司决策委员会提出纠偏与改进措施，工程副总协助、监督、检查纠偏与改进措施的实施，项目经理具体执行实施纠偏与改进措施，并及时沟通实施效果，公司考核小组按照绩效考核的方法进行再测量偏差。项目目标控制的程序：跟制踪原采实因订取施与2项目目标的制定纠控、趋公司组织营销中心、人力在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，制掌势偏目行资源中心、财务管理中心等部门测算项目开发经营目标。测算后的项目开发经营目标应标握分动信析经总经理审定后，提交公司决策委员会讨论批准。息公司决策委员会讨论、批准项目开发经营目标。经批准的项目开发经营目标是评选项目部及项目经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目标控制和项目后评价的依据。每年的项目生产计划发布后，各项目经理负责拟定本项目的年度计划，并报公司决策委员会讨论批准。经批准的项目年度计划是评选项目及项目经理年度绩效、发放年度绩效工资、进行目标控制的依据。《季度生产计划》由项目部报工程副总审核、批准。人力资源中心根据批准后的《季度生产计划》组织考核。季度目标作为评价项目及项目经理季度绩效、发放季度绩效工资的依据。项目目标控制措施项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。为了强化目标控制，公司对各项目部采取的目标控制方法包括：项目控制文件项目控制文件是项目控制的标准。项目实施中，对数量、质量、时间、成本、效益的控制标准均来源于这些控制文件，以控制文件为依据。公司通过以下控制文件来进行目标控制：⑴合同——具体执行《合同管理制度》。⑵管理办法——公司各级人员要严格执行公司的各项管理办法。⑶工作规程——执行本手册及公司其他管理体系文件的各项工作规程。⑷职责划分——公司通过明确部门职责、规定部门间工作接口关系，在各规章制度、工作流程中规定职责等方式来明确各部门的职责分工。各项目部、各部门必须严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分的改进意见。严禁推诿扯皮、推卸责任。⑸计划文件——计划是项目实施工作进行以前预先拟订的具体工作内容和步骤。公司各级人员要树立“以计划为主”的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，确保完成既定计划。未经正式批准，严禁擅自调整计划。为了在项目控制中及时获得准确、有效、全方面的信息，保障项目控制活动的顺利进行，各项目部要及时提出各类控制文件的改进意见，总经理、各职能部门要真实地记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文件，确保与各项目部建立全面沟通与协调一致的工作关系。项目控制会议公司通过总经理办公会及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目标的完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的主要任务和目标。具体包括：⑴计划完成情况；⑵计划未实现的影响原因；⑶工作何时能完成；⑷资源需求，是否采取纠偏措施；⑸何时才能回到计划轨道；⑹下一步工作安排。项目目标控制的原则⑴针对未来的控制原则；⑵主管人控制原则；⑶控制关键点的原则；⑷例外（突发或应急事件）原则；⑸灵活控制（动态）的原则；⑹提高效率的原则。为了进一步强化目标控制措施，公司在各项目部严格推行《绩效考核办法》，通过绩效考核、且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目标实施情况， 掌握实施信息。偏差分析与纠偏公司通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况，找出实际完成情况与计划目标之间的偏差，进而对偏差产生的原因进行分析。偏差产生的原因一般有：⑴资金供应不到位；⑵项目定位不准确；⑶决策中有疏漏；⑷计划制订不合理等。鉴于各偏差产生的原因有关联或互为因果的关系，原因分析时要找出“直接原因”和“间接原因”。分析出偏差产生的原因后，公司采取措施进行纠偏，并对措施的有效性进行跟踪验证。项目设计管理办法目的对公司开发项目的设计过程进行管理， 确保项目能满足市场的要求， 有关法律、法规和强制性标准要求，公司项目策划总体要求。适用范围本办法适用于公司直管开发项目的设计过程的管理。本办法所称设计包括项目概念设计、规划方案设计、景观设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计、装饰装修设计。职责设计管理中心设计管理中心是公司项目设计管理的主管部门，负责：a）设计单位选择、设计委托合同洽谈， 与设计单位日常沟通协调、业绩评价；b）设计过程及其成果控制；c）重大设计变更管理；d）参与产品研发和项目策划，审核交房标准；企业发展中心企业发展中心是公司项目开发前期工作的主管部门，参与设计单位选择、设计输入确定、设计评审，从项目整体策划方面提出对设计输入的要求。营销中心参与设计输入确定、设计评审，从满足市场要求与期望方面提出对设计输入的控制要求。项目部参与项目设计单位选择、设计输入确定、设计评审，从施工技术、工程质量与安全、设计进度等方面提出要求。合同审算中心参与设计单位选择、设计输入确定、设计评审，从设计阶段提出对项目工程造价控制的要求。公司领导层决定设计单位选择，决定设计方案选择，确认设计成果。管理办法设计管理总要求因公司不具备开展设计工作的资质和资源， 设计过程应委托给具备资质的设计单位实施，公司通过签订设计委托合同明确公司和设计单位的职责和要求。 公司主要是从设计委托、设计输入、设计评审、设计验证、设计确认、设计更改方面对设计过程进行控制，设计管理工作流程如图 1所示。图1 设计管理流程图设计单位选择对设计单位的选择可以通过设计招标、 方案评审、直接委托等方式选定，具体执行《供方管理手册》相关规定。方案评审a）对于入围的初选合格设计供方，公司通过对其提交的初步设计方案进行评审确定设计供方的选择。b）初选设计单位将方案设计文件送达后， 设计管理中心组织，公司领导、营销中心、项目部、企业发展中心、合同审算中心参加 ，对方案设计文件进行评审，必要时请有关外部专家参与评审。c）方案设计评审的内容，主要检查设计方案是否符合项目策划总体要求、深度要求。评审项目的安全性、适用性、经济性指标和功能（含美学、环境景观）等。d）根据方案评审结果，综合考虑设计费用报价、设计单位知名度、业绩、类似项目的设计经验、设计人员素质水平等条件确定设计单位。e）所有与设计单位评价、选择的相关记录由设计管理中心负责保存。设计策划“设计工作计划书”，其主要内容应包括：a）设计的输入、输出、评审、确认等各阶段的划分和主要工作内容；b）各设计阶段中公司和委托设计单位的职责和权限、工作接口关系；c）各阶段的进度安排、进度要求和配合部门；d）资源配置需求，如人员、信息、资金保证等内容；e）其它必要的要求。“设计工作计划书”经公司主管领导批准后由设计管理中心组织落实。“设计计划”。设计管理中心在对“设计计划”进行评审、确认后，方可通知设计单位组织实施设计过程。在设计过程中，设计总监负责处理设计接口问题，包括公司内部、与设计单位之间关于设计的重要信息的传递，特别是对关于设计要求、各阶段的设计评审、验证、确认，以及必要的设计更改作出明确的的配合要求。设计总监负责安排好各专业设计管理人员的职责分工，与设计单位协商确定互相之间的工作接口和联系方式。在设计过程中，设计管理中心代表公司与设计单位进行沟通协调，对设计质量、设计进度、设计费用控制等方面进行监督把关，并随时予以纠偏。“设计工作计划书”进行必要的修订，并及时向有关部门传递。设计输入的控制a）项目的功能和性能的要求（项目性质、容积率、绿化率、开发面积等）；b）适用的法律、法规要求和相关强制性标准；c）过去类似设计的有关信息；d）对确定项目的安全性和适用性至关重要的特性要求，包括安全、环境保护、舒适性及增加卖点所必需的其他要求；e）限额设计要求。设计输入评审结果及采取的相应措施的情况由设计管理中心负责记录和保存。规划方案设计、初步设计阶段的主要设计输入资料a）项目批准文件、设计任务书；b）1:500地形图；c）1:500地下管网现状图；d）初步勘察报告；e）规划部门规划设计要求及设计使用功能要求；）环境评价报告。施工图设计阶段的主要设计输入资料a）设计合同、评审意见书、初步设计文件；b）1:500场地实测地形图、1:500场地实测综合管网图；c）1:2000用地红线图；d）规划设计要求、市政设计要求；e）工程地质报告；）规划、消防、人防、抗震、环保等部门的初步设计审批意见。设计输出的控制设计输出应采用便于能够针对设计输入进行验证的方式提出，并且在发布前得到批准。通常，项目设计输出由三个阶段输出构成：a）方案设计；b）初步设计（也可包括扩大初步设计）；c）施工图设计。设计单位根据“设计计划”的要求展开设计工作，并分阶段编制出相应的设计输出文件，为项目运作提供适当的信息。a）满足设计输入的各项要求；b）为采购、施工、安装、验证和控制提供依据；c）包含或引用产品的采购、安装、验收准则；d）明确指出对产品正常使用、安全性的产品特性。输出正式设计文件。设计评审设计评审是公司对设计成果的符合性进行控制的主要手段，也是设计管理的主要工作内容，其目的是评价设计的结果满足要求的能力、识别任何问题并提出必要的措施。公司一般在详细规划方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段组织设计评审活动。设计评审由设计管理中心组织，一般以设计评审会议形式进行，公司领导和相关部门参加设计评审会议，设计单位有关人员参加评审会议并对设计结果进行解释。公司认为有必要时可以邀请外部专家参加设计评审会议。设计评审过程具体执行《设计评审工作规程》。设计验证（必要时进行）为确保设计输出满足输入的要求，在设计的适当阶段，要求委托设计单位在提交设计成果之前，在内部进行设计验证。本公司组织人员对设计成果进行设计验证。设计验证由设计管理中心负责组织。设计验证活动除设计评审和对发放前的设计输出文件进行评审外，必要时可在不同设计阶段安排其他适用的设计验证方法，其他验证方法可以是对比计算、设计类比或证实性试验。需要时，可将新设计与已证实的类似设计进行比较。对有特殊要求的可用模型进行抗震试验或设备试验，将试验结果与计算结果进行比较证实。公司根据需要委派专业人员，也可邀请有关的专家参加设计验证活动。设计确认为确保项目的设计成果符合规定要求（如：功能、性能、安全、环保、美观、舒适等方面），公司按照策划的安排进行设计确认。设计确认工作由设计管理中心组织实施，公司领导、相关部门参加设计确认活动。根据需要，公司可以邀请客户代表、专家参加设计确认活动。“设计任务书”中的每一项要求，对设计输出文件是否满足规定的使用要求或已知的预期用途的全部要求进行确认。公司要求设计确认在项目施工之前完成。——概念性设计方案的评审、批准；——方案设计的评审、批准；——初步设计的审批；——施工图设计的图纸会审。扩初设计、详规设计、方案设计、总图设计和报建图设计，一般采取会议形式进行。会议要求设计人员介绍设计内容，公司参加设计确认人员提出问题及意见，设计管理中心将会议形成的确认意见、修改意见详细记录，并协商确定设计修改的完成时限。会后，设计确认记录由与会人员签字后交设计单位，设计管理中心留存一份。施工图设计交底与图纸会审施工图设计交底与图纸会审是对设计成果进行确认的有效方式之一，其目的主要是：使设计输出文件符合有关规范要求，使建筑规划、结构、水电气配套等设计做到经济合理、安全可靠，做到图纸表达清楚、正确无误。项目部负责组织公司直管项目的施工图设计交底与图纸会审活动。设计管理中心、设计单位、监理单位、施工单位参加设计交底与图纸会审，做好图纸会审纪要、签字认可、存档，必要时要求设计单位补充图纸。施工图设计交底与图纸会审具体执行《施工图设计交底管理规定》。设计确认记录控制设计管理中心负责保存设计确认记录以及引发的采取相关措施的记录，并向有关部门传递。设计变更的控制设计变更控制具体执行《设计变更管理办法》。记录表单《设计工作计划书》《设计任务书》设计评审工作规程目的设计评审是公司对设计成果的符合性进行控制的主要手段， 也是设计管理的主要工作内容，其目的是评价设计的结果满足要求的能力、识别任何问题并提出必要的措施，确保设计成果满足开发项目策划的总体要求。适用范围本规程适用于公司在进行开发项目的设计过程中， 针对阶段性或最终设计成果所实施的评审活动。职责设计管理中心设计管理中心是公司开发项目设计管理的主管部门，负责组织各阶段设计评审活动。企业发展中心企业发展中心参与方案设计阶段的设计评审，从项目总体定位方面提出评审意见。营销中心参与各阶段设计评审，从满足市场要求方面提出评审要求。项目部参与各阶段设计评审，从施工技术、工程质量、设计进度与安全要求方面提出评审意见。合同审算中心参与各阶段设计评审，从设计阶段提出对项目工程造价控制的要求。公司领导层参与各阶段设计评审活动，决定设计方案选择，确认设计成果。设计评审的总体要求设计评审的组织⑴公司内部设计评审由设计管理中心组织，参加人员一般为工程副总经理、营销副总经理、相关的业务部门总监及专业人员。公司认为有必要时可以邀请外部专家参加设计评审会议。⑵设计评审一般以设计评审会议形式进行， 设计单位有关人员参加评审会议并对设计结果进行解释。⑶评审会应提前一天通知参加评审的会议人员，评审主持人根据会议意见作出评审结论。⑷评审会议要做好评审会议记录，并将评审结论填写于《设计评审记录表》，各位评审人员应签署意见和签名。⑸设计评审资料由设计管理中心保存，工程竣工后归入技术档案。设计评审应从各个专业、各个方面逐一进行，并与设计单位进行充分沟通，了解设计单位的设计思想，既要满足项目的“设计要求”，又要尽量防止“设计要求”影响设计师设计思想的发挥和体现。评审时机设计评审一般在详细规划设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段。规划设计方案的评审评审目的方案设计阶段的主要工作是通过对概念设计成果的理解，对规划布局、空间功能布置、建筑形式、建筑规模以及根据项目定位对户型、面积定位进行深化。规划方案设计评审的主要目的是评价设计方案是否满足项目开发目标的需要，初步选择规划设计方案。规划方案设计的评审要点：⑴对于大盘、分期开发的项目，在前期创品牌、提升品质、塑造项目核心竞争力最为重要，大盘的利润主要是在后期实现， 如果不能在前期被市场认同， 将对后期造成较大的压力。⑵对于短、平、快项目，如何创造效益最大化，提升表面卖点是关键。⑴建筑节能标准（不同的城市执行的建筑节能标准的等级不同，在成本上有一定的变化）；⑵建筑等级分类（各地根据不同的标准对建筑等级进行分类，应在设计过程中灵活运用，减少不必要的成本投入）；⑶抗震标准、人防标准、防洪标准、水土保持标准、环境保护标准及相应的规范；⑷建筑材料推广（有些材料能够在品质不变的情况下降低成本，有些却不可取，需要认真分析）。⑴掌握地质情况，合理选用基础形式（南北方由于地质情况不同，采用的桩基础形式也各不相同，如：预制桩、粉喷桩、灌注桩、复合地基等都是常见的，选择适合的基础形式将有利于节省造价）；⑵采暖方式、室外管沟、给排水管材、屋面、隔墙材料（粘土砖、空心砖、加气混凝土砌块等材料的本地化情况）。评审方式及要求规划设计方案直接影响项目的市场竞争力和盈利能力，在一定程度上决定着项目的成败。除了采用评审会议方式外，公司可通过公示，进一步征询社会公众、房地产各领域专家、目标客户的意见。⑴项目可行性研究报告；⑵项目开发计划书；⑶项目调研报告；⑷规划设计方案；⑸规划设计招标文件⑹规划设计任务书；⑺其他必要资料。评审议程及结论“规划设计方案”进行讲解，重点介绍项目背景、项目规划方案的设计理念、与项目规划建议书的符合性等内容。景观设计评审评审要求评审控制点⑴是否满足使用要求，充分考虑到以人为本的原则；⑵是否合理组织各功能空间；⑶是否强调了人的参与性。检查整个设计布局是否能创造出优美宜人的景观环境。⑴是否遵循“景观生态学”观念，考虑到景观的可持续发展；⑵是否充分考虑了节能与环保。⑴环境设计是否合理的利用了原有的景观资源，因地制宜地创造景观；⑵是否符合施工条件，便于施工、安装；⑶是否考虑到后期维护的可行性。设计管理中心负责对评审情况进行总结，形成《建筑景观方案设计评定表》，并将意见反馈给景观设计单位，由景观设计单位对方案进行必要的修改。 修改后的方案需经设计总监审核，总经理签署批准意见。初步设计评审评审总体要求初步设计评审由设计管理中心组织，企业发展中心、营销中心、合同审算中心、项目部、及设计单位相关人员参加，针对设计单位提交的初步设计方案进行评审。初步设计方案评审控制点⑴是否符合施工条件，便于施工、安装。⑵是否考虑到后期维护的可行性。⑶是否留下了再次设计的余地。设计管理中心负责对评审情况进行总结，填制《初步设计评审表》，并反馈给初步设计单位，由设计单位对方案进行下一步的调整。修改后的方案需经设计总监审核，总经理签署批准意见。扩大初步设计和单体建筑设计方案的评审根据项目需要，初步设计方案确认后，公司可要求设计单位进行扩大初步设计和单体建筑方案设计。扩大初步设计和单体建筑设计方案的评审要求与初步设计方案的评审类似，可以参照执行～条款的有关规定。施工图审查施工图审查的目的施工图审查是对施工图设计文件中涉及技术、安全、卫生、环保及公众利益方面进行审查，检查施工图设计文件是否符合开发项目的设计定位要求， 检查施工图设计深度是否符合国家相关规范，查找施工图设计文件中的“错、漏、碰、缺”，以便顺利通过政府审图部门的施工图审查，同时减少施工单位在施工中的麻烦， 有效减少设计变更发生的次数，在设计阶段实现项目工程造价的预控。审查要求⑴公司内部审查；⑵公司委托技术专家审查；⑶施工图会审。建筑施工图审查、结构施工图审查、给排水施工图审查、暖通施工图审查、电气施工图审查、市政施工图审查、园林设计施工图审查等，具体主要包括以下内容：⑴施工图设计文件是否符合《工程建设标准强制性条文》和其他有关工程建设强制性标准；⑵地基基础和结构设计等是否安全；⑶是否符合公众利益；⑷施工图是否达到规定的设计深度要求；⑸是否符合作为设计依据的政府有关部门的批准文件要求；⑹公司规定的设计输入要求。施工图审查要点：⑴设计图纸是否符合工程建设国家标准、规范。⑵设计图纸及说明是否完整、清楚、明确、齐全，图中尺寸、坐标、标高是否正确，有否局部差错。⑶建筑、结构、给排水、暖通、强弱电、煤气与装修等各专业图纸在平面和空间上是否相互矛盾、管线走向是否合理、管线布置是否相互矛盾、管线布置与地上建筑物、地下建筑物、周围环境有无冲突。⑷有无施工单位技术装备能力和现场条件难以解决的技术或工艺难点。⑸特殊结构或新材料、新工艺、新技术是否已满足施工需要。⑹设计选用的设备、材料标准是否合适、有无质量问题。⑺配套使用的图集是否齐全，是否需要补充详图。⑻有无设计变更的合理化建议。⑼是否会突破工程成本概预算。⑽建筑面积计算是否规范、精确，各项经济技术指标是否符合设计任务书要求。公司内部审查应着重审查解决的问题除上述审查要点外，还应注意审查解决以下问题：⑴设计使用功能与施工图是否符合公司产品要求， 当有售楼书时，是否与图纸一致。⑵各系统工程设计是否符合公司要求。⑶建筑材料、设备、装饰材料是否符合公司要求。⑷为提高产品质量及合理降低工程成本而提出的设计优化建议。设计管理中心负责对施工图审查情况进行总结，填制《工程施工图审核记录表》，并反馈给施工图设计单位，由设计单位对设计文件进行修改。记录表单《规划方案评定表》《建筑景观方案评定表》《建筑单体方案评定表》《初步设计评审表》《施工图审查评定表》设计变更管理办法目的为了明确相关单位、有关部门和岗位在设计变更中的职责权限和接口关系， 加强施工期间设计变更的流程管理，降低因设计变更而导致的工程造价增加和进度延迟， 确保工程造价和进度在预期目标的控制范围内，特制定本办法。适用范围本办法适用于施工期间的所有设计变更的流程管理。按照设计变更的提出方划分，设计变更分为：类变更——公司为改进产品而提出的变更类变更——施工单位提出的变更类变更——客户提出的变更类变更——设计单位（发现设计有错误或失误后）提出的变更3职责分配现场工程师提出A类变更，签署B类变更意见；通知监理公司、施工单位，并监督设计变更的实施。项目部工程主管或提出A类变更，签署B类、C类、D类变更意见项目经理合同审算中心负责进行重大设计变更的“造价评审”。进行“进度和造价关联性评审”；项目经理进行重大设计变更的“进度评审”；通知设计管理中心实施设计变更。提出A类变更；设计管理中心签署B类、C类、D类变更评审意见；识别变更是一般变更还是重大变更，审批一般变更。营销中心提出A类、C类变更；将变更通知客户。公司技术委员会召开会议，进行重大设计变更的“技术评审”。总经理提出A类变更；审批重大变更。施工单位提出B类变更；实施变更。监理公司签署B类变更意见；监督施工单位实施变更。设计单位提出D类变更，参与进行“技术评审”；按照要求完成设计变更。设计变更控制流程图5设计变更控制流程B类变更C类变更A类更公司鼓励为了改进设计而提出的 A类设计变更。经核算，设计变更有利于降低造NO价、促进销售、缩短工期的，公司将给予提出设计变更意见者一定的奖励。现场工程师评审、签署变更意见 营销中心评审初步评审YES⑴对于B类变更，现场工程师做初步评审。现场工程师认为不合理的，可予以否进度评审 营销副总签署变更意见决；现场工程师认为可行的，可签署变更意见，并提交书面申请。⑵对于C类变更，公司原则上不受理。当客户或营销中心代表客户多次或强烈提造价评审（初审和复审） 客出要求时，营销副总负责进行评审，认为不合理的，可予以否决；营销副总认为可行的，户可签署⑶对于D类变更，由设计管理中心负责进行初步评审。经评审认为不合理的，可造价、进度关联性评审予以否决；认为可行的，可签署变更意见。⑷《设计变更申请书》包括：变更的理由，时间要求，有关资料等。技术评审⑸《设计变更申请书》应由申请人提交给设计管理中心， 设计管理中心负责识别变更是一般变更还是重大变更。一般变更，设计总监应签署变更意见，交工程副总审批后，D类变更 通知营销中心实施变更。如果一般变更未引起进度、造价发生变化，项目部可以进行设计变更。批准设计变更⑹重大变更，必须进行进度、造价、进度与造价关联性和技术评审。进度评审造价评审

通知、实施设计变更造价与进度关联性评审技术评审总经理审批重大设计变更按以上程序评审结束后，须由总经理进行最终确认。重大设计变更使工期延长 15天或造价超过10万元的，项目经理可直接报请总经理，征询总经理的意见，以免因正常评审而导致的工作延误。“一般变更”和“重大变更”在项目施工图会审结束后，由设计管理中心确定 “一般变更”和“重大变更”的标准，报请公司技术委员会审核，总经理审批。通常，涉及以下方面的变更作为重大变更：（1）所有外立面；（2）规划布局；（3）设计结构的变化；（4）重大材料、设备标准、规格、档次的变化；（5）造价高于3万元或工期影响 7天以上的。设计变更的实施设计变更经评审、审批后，由设计管理中心与设计单位联系进行设计变更。设计单位完成变更设计后，设计管理中心须保留变更资料，并书面通知有关部门执行变更。“重大变更”需要向政府有关部门重新办理报批手续的，由企业发展中心负责办理，设计管理中心予以协助。附则本办法由公司决策委员会负责解释，修改时亦同。本办法自颁布之日起施行。施工图管理办法目的施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节， 为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。施工图纸管理内容设计管理中心接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。完整的施工图应包括总配图及总说明、 总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。施工图纸的数量应满足使用要求，必要时加晒。施工图纸的管理程序图纸的整理。收到图纸后，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。图纸的分发项目部图纸的保管，由项目部工程资料管理员统一保管、 登记，专业工程师领用时，办理借阅登记手续。图纸的收回、作废，对因设计变更而作废的图纸应及时收回、 登记，并加盖作废章。竣工图纸的管理办法工程竣工验收后一般在 30天内应完成竣工图，由施工单位负责绘制，并交一份给公司存档备案。一般少量的局部变更可在原图上更改。对局部更改（变更量大于条者）可在图上增画大样图或部分更改图。对改动较大的部分要重新绘制。竣工图一般应绘制 4套，绘制完成后由监理公司审核。监理公司审核后加盖审核章上交项目部技术人员。施工图审学规定目的为使工程设计符合项目开发、经营的要求（功能、标准、构造、经济、其他等），减少设计误差，明确设计要求，促进开发项目顺利进行。施工图审学的组织一般性项目的图纸审学由项目部组织进行， 对成片小区开发项目或超过一定规模以及重点项目应由公司工程副总经理组织审学。参加审学人员：项目部项目经理、工程主管以及所有专业工程师、设计管理中心、合同审算中心、营销中心相关人员。施工单位、监理单位确定后，施工单位、监理单位也应组织审学。审学图纸要做认真记录，并分类整理形成《审学图纸意见书》，送达设计单位以备解决答复。施工图审学内容施工图设计是否符合设计委托书中功能、标准、构造、规模、经济等方面的要求。与政府批准的规划、方案对照，是否有不符之处。图纸本身是否存在错、漏、碰、缺和不符合现行规范、规程的地方。配套工程是否完善。图纸设计中采用的新技术、新工艺、新材料、构配件的设备有无实施性困难。施工图审学程序按图纸种类应先总图，再基本图纸，最后是详图。按专业分，应先建筑、再结构、设备、电气图，最后是室内装饰图。施工图设计交底管理规定目的为全面贯彻设计要求，使参加施工的各单位人员思路一致， 最大限度的避免施工中出现失误，同时，也为解答《审学图纸意见书》中所提的问题。施工图设计交底的组织设计单位参加人员：设计项目负责人、土建、安装（给排水、电、暖、通等）工程的设计人。施工单位参加人员：项目经理、技术负责人、各专业施工员、预算员。开发公司参加人员：项目部、设计管理中心、合同审算中心有关的技术人员。监理公司参加人员：项目总监或总监代表，各专业监理工程师、造价师、记录人员。由项目经理主持施工图设计交底。参加人员在图纸会审记录上签名、盖章，一式四份，各单位一律存档。施工图设计交底的基本内容设计人员的设计意图与构思，建筑构造要求，特殊部位以及有关标准。结构方案的实施要求，关键结构部位的施工要求。设备、电气工程的技术要求，技术参数的核对。对各专业间穿插施工的要求。采用新技术、新工艺、新材料的施工与工艺要求、消防要求。其他需提出和交待的内容。施工图设计交底的程序确定施工单位、监理单位后，并各单位人员配备齐全且已全部到位。先由设计单位对《审学图纸意见书》中所提问题统一解答。按各专业分组进行，做到相互学习，有问有答，最后进行专业间配合问题解答。设计、监理、开发、施工单位负责人发言，由监理单位总监理工程师进行总结。项目现场工程管理规定一、总则为加强项目现场工程管理，确立以项目为中心的工程管理构架，明确工程管理职能部门、项目部对于现场工程管理的职能范围及工作流程关系，规范和界定现场工程管理的操作行为及工作界面，建立全过程一体化的现场工程管理体系，特制订本规定。二、现场工程管理范围和职能定位（一）需纳入本规定管理范围所有公司自管项目（包括合作合资公司由本公司负责运作的，但外地项目部可依据当地实际情况参照本规定）由项目部经理负责，以项目部为中心组织实施，公司各职能部门配合和协助。（二）项目部的职能范围和定位1、作为业主代表，项目部是项目开发现场工程管理的具体组织和决策者，是现场工程管理的第一责任人，统筹把握现场范围内质量、进度、成本的平衡关系，全面负责项目现场的进度、投资、质量及安全文明施工等方面的控制协调和实施运作；2、负责贯彻落实公司下达的工程管理的各项规程、规定和任务；3、可以调配和使用公司所授权和批准的一切现场资源；4、可以就本项目具体问题和事项提请公司各工程管理职能部门协调解决并有权予以追踪；5、可以就本项目具体问题和事项邀公司各工程管理职能部门召开专题会议；6、可以安排监理公司在工地现场的有关工作（除规定的项目总监的职责以外）。现场监理人员确实不能胜任本职工作的， 项目部可以向监理公司提出撤换要求， 对此有争议的，可提请公司分管领导协调。项目部可针对现场项目监理的日常工作情况， 提出对现场项目监理部的考评意见， 供公司相关领导作为对监理公司的考评参考之一， 也应作为监理公司对现场项目监理部的考评参考。7、项目部的供方选择按公司《供方管理手册》执行。三、现场工程管理的工作流程和方法要求（一）招投标阶段（1）推荐、考察供方。项目部按照公司《供方管理手册》的有关规定，推荐施工、监理、供应商等相关的供方，参加公司组织的对供方的考察工作， 提供项目部方面的考察意见。（2）按照公司工程招标及合同流程管理的有关规定，对招标文件、合同文本（要约条件）中发包范围、技术参数等进行复核确认，并对质量目标、工期目标、文明施工安全生产目标等提出项目部方面的意见。（3）协助合同审算中心，对于项目中所使用的钢材、水泥、商品砼、砌块、管材等建材入围品牌进行认证。（4）配合合同审算中心做好对承包商、供应商或分包商的年度评审认证工作。（5）配合公司按照《项目后评价实施办法》做好对承包商、供应商或分包商的后评估评价工作。（二）施工准备阶段1、项目部应负责保存工程下列有关资料复印件（原件存公司）：（1）规划许可、施工许可、消防批文等政府部门的批文一份。（2）工程地质资料、原场区地形图、地下管线图及城市规划工程测绘报告书等与工程施工有关的资料一份。（3）涉及工程范围内的各类供方合同、招投标文件或协议书各一份。（4）加盖审图印章的设计施工图一套（复印件）。2、项目部应负责下列有关工作：（1）项目部应会同公司设计管理中心向监理公司进行前期规划、扩初设计、建筑特点或风格等内容的交底工作。（2）工程开工前，项目部负责施工现场的“三通一平”工作及由多家承包单位同时施工时现场使用区域的划分。项目部负责将城市坐标控制点和水准基点或出资在场区内测设的控制点向监理公司和承包单位进行现场和资料交底，责成监理公司对承包单位报送的测量放线控制成果、红线定位及保护措施进行复核并记录，项目部负责核定。（3）由项目部负责组织第一次工地现场会议。介绍监理公司与承包单位彼此认识，在第一次会议上由参建各方分别介绍项目管理机构和人员的分工以及开工前的施工准备等情况。由公司宣布对总监理工程师的授权，由监理公司结合公司项目开发的特点进行监理工作交底，最后共同确定工程例会的周期、地点、参加人员、主要议题等相关事宜。（4）项目部应将施工承包单位的进场时间、计划开工时间、开盘销售时间、单体竣工及交付时间等重要节点的进度计划与监理公司沟通。（5）设计交底及图纸会审①项目部的专业工程师及公司设计管理中心对口专业工程师均应认真审阅图纸，对于功能明显不合理及错、漏、碰、缺等问题尽可能在设计交底时提出并予纠正，对此，项目部及监理公司应予以落实。同时，项目部应负责督促承包单位熟悉图纸，提出审图意见，由项目部组织的图纸会审，由监理单位整理会审纪要，最后由公司设计管理中心、项目部、总监理工程师、设计单位、承包单位共同对会审纪要进行签认，并将会审纪要送公司合同审算中心备案。②设计交底后现场有关设计和技术问题，项目部可要求公司设计管理中心提供技术支持，具体执行《设计变更管理办法》。（6）开工①项目部应当对上述施工准备情况及承包单位按照承诺或合同条款中文明施工、安全生产各项标准进行验收，验收合格具备开工条件的，项目经理与监理公司沟通后，由监理公司签发开工令。②当因为承包单位原因造成拖延开工时间时，项目部可以要求监理单位强行下达开工令，并以开工令下达时间作为合同工期计算的起始时间。③当项目开发进度要求需要超常规运作时，按以下流程操作。——在监理合同签订前，需要现场项目部提前进场并在工程有关质保资料上履行签字手续时，应由项目部发出书面通知，以备政府主管部门检查之用。——在施工许可证未拿到前，承包单位的施工准备工作已基本就绪需要提前开工的，由项目部与承包单位协商，项目部应用工作报告单形式书面提请公司应避免政府主管部门的处罚，公司决定维持开工决定的，由此产生的风险责任应由公司承担，项目部应依据实际情况采取规避风险的措施。在施工过程中，项目部应认真履行应有的职责。——当项目部给承包单位的施工准备时间仓促或设计施工图不齐（边设边出边审）或施工承包合同还在公司内部流转等一些不具备开工的条件时，需要提前开工的，由项目部与施工单位、监理单位协商确定开工时间，同时督促相关单位尽快完善各自的准备工作。（三）施工阶段1、质量控制（1）项目部作为工程质量的第一和最终责任人应随时了解有关情况，检查质量状况，即时发出指令。并责成监理公司依据监理合同及监理大纲的要求，配备合格、充分的监理人员，实施旁站式管理，及时检查验收，确保工程质量（见公司对监理管理的办法）。（2）当承包单位对监理公司已经批准实施的施工组织设计（方案）进行调整、补充或变动时，应报送项目部重新审批。（3）项目部应要求承包单位在施工组织设计（方案）中报送重点部位、关键工序的施工工艺（企业标准或工法）和确保工程质量（如防渗漏、板厚控制）等事前控制措施，经监理公司审核后报项目部签认，并严格监督其执行。此项应对监理公司列入考核内容。（4）对分项工程中检验批的划分，由承包单位报送检验计划，经监理公司与项目部共同商定后严格执行。（5）项目部对承包单位要求分包的工程范围、内容和报送的分包单位资质证明文件、业绩手册、专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证等进行审查，并将审查意见及时与监理公司沟通，无异议时予以签认。（6）项目部对承包单位在施工过程中报送的施工测量成果、沉降观测资料，依据图纸和有关国家当地规定进行复验，有问题时及时与公司沟通，符合要求后予以确认。尤其对于施工放线定位，项目部应作重点把关，杜绝出现问题。（7）项目部对承包单位提前报送的工程施工主要进场材料、构配件、设备的质量证明文件进行审核，并对实物质量按有关规定比例采用平行检验或见证取样方式进行抽检，合格后方可签字同意使用在工程上，当已见证送检的材料复试报告（合格）未收到或未经验收或验收不合格的工程材料、构配件、设备，有权拒绝签认，并签发工程通知单，书面要求承包单位停止使用或将不合格的材料、构配件、设备撤出现场，撤场时的见证记录由监理公司负责提供。对已使用的，应由项目部督促其返工至合格为止。（8）公司指定的材料、成品、半成品、构配件、设备，由公司负责向现场提供清单一份，注明其规格、型号、款式、颜色、品牌、厂家、质量等级等，必要时进行封样管理，项目部负责按清单监督、检查和验收，不符合要求的项目部有权责令退场。施工过程中需要由项目部进行核价和签证的，项目部应按《工程核价及现场签证管理办法》要求，送公司合同审算中心备案，以利抽查和验收。（9）土建材料验收要求：①所有进场的施工材料必须证件齐全，否则不允许进场使用。②土建施工主要材料如钢筋、水泥、外墙涂料、防水材料、保温材料、墙地砖、塑钢及铝合金门窗等必须备案证、合格证、检验报告齐全；其他材料如木门、砌体材料、屋面瓦等必须有合格证、检验报告。③材料进场后应按规定进行复检。除部分材料如铝塑门窗等须由质监部门指定的实验室抽检外，其他材料执行送检制度。④材料检验合格，监理单位应通知施工单位准许使用。⑤材料检验不合格，应加倍取样送检。再次检验合格后，材料准许使用；若不合格，材料作退场处理。⑥材料进场后，应按规定正确存放，注意防止材料受潮、日晒、污染、损坏。（10）项目部应对工程变更实施控制，对变更超过公司有关规定的，必须有公司合同审算中心和设计管理中心确认的合法依据（如工程签证单、技术核定单、设计变更单等），并在施工图中进行标记。实施工程质量验收时，应带图上岗操作，确保实物工程符合设计图纸和变更的要求。（11）对检验批的质量验收，由承包单位报送自检结果，项目部负责组织承包单位专业质量负责人、监理公司共同验收，当验收结论不符合要求或未经验收，书面通知承包单位不得进行下道工序施工。（12）项目部明确需报验的隐蔽工程项目和内容，在承包单位自检合格的前提下，对承包单位报送的隐蔽工程报验申请表和自检结果进行现场检查验收，符合要求后予以签认。对漏检项目，项目部有义务书面或口头提醒承包单位报验，承包单位仍未执行的，经权威机构检测后确定处理方案，费用由责任方承担。（13）对施工过程中出现的质量缺陷，项目部应及时下达通知单，要求承包单位限期整改，检查整改结果并及时汇报项目部。（14）项目部发现施工存在重大隐患，可能造成事故或已造成事故时，应即时与公司主管副总汇报，并协助公司确定解决或处理方案（涉及到重大技术问题或方案时，应由公司组织项目部、设计管理部门会商处理方案和有关施工组织和程序等，如涉及合约和费用发生时，还应请合同审算中心参与相关工作）。同时通过项目部下达工程暂停令，要求承包单位停工整改，整改完毕进行复查，符合要求后，方可复工。（15）项目部应加强事前、事中、事后的过程控制和平行检验工作，对包括（但不限于）以下施工项目进行抽检或组织全数检验，并提供真实、准确的实测或检验记录：①砌体外墙头缝的实测（按区、段抽查）；②现浇楼板厚度的实测（予留洞口处或钻孔抽查）；③粉刷完成房间净高、开间大小头尺寸误差实测（全数）；④门窗、卫生间、屋面渗漏点检查（全数）；⑤水电安装工程的各种功能性试验和检验记录（全数）；⑥穿墙孔的封堵检测。（16）项目部应按照市、区质监站第一次工地监督会议上公布的监督计划督促承包单位在计划规定的分部分项施工完成后及时上报质监站验收，必要时可直接与质监站取得联系，确认无误后方可同意继续施工。（17）项目部负责按国家规定组织承包单位相关人员进行分项、分部工程质量验收，当进行地基与基础、主体结构分部工程验收时，由项目部负责组织验收并通知勘察、设计部门参加，符合要求后方可进行下步工程施工。（18）项目部在装饰工程施工前，首先应核对工程结构实体与图纸、变更内容是否吻合，并督促承包单位在三周内完成主体结构竣工图，尽快完成竣工图的审核工作。（19）外立面装饰工程完成后，在拆除脚手架之前，项目部应会同监理公司一起对装饰工程效果进行检查，合格后方可拆除。（20）项目部均应对工程使用功能或因违反强制性标准条文而影响竣工备案的情况进行检查，并贯穿于整个施工过程中。（21）项目部应根据工程进度和验收情况，及时进行分部、分项工程质量评估，并于验收后10天内提供签署评估报告。当因龄期影响砼或砂浆强度试验报告无法提供时，项目部可暂对观感和实测检验情况评价，以不影响后续工程的施工。当因承包单位原因，检验或试验资料迟迟不提供，已影响单位工程质量评估时，应有义务督促其完成，并及时与公司沟通，共同采取措施加以解决。（22）在监理公司资质范围以外的项目，包括政府配套部门施工的项目由项目部负责工程质量控制，其工程质保资料和质量评估报告由项目部负责收集、管理。2、进度控制（1）项目部应在保证工程质量的前提下，按照公司规定，科学有效地编制项目工程进度计划和与之配套的各项工作计划， 其中包括开工手续、设计图审查、承包合同签订等，最后确定实际开工、开盘销售、竣工备案、交房等重大节点计划。（2）项目部应在保证工程质量的前提下，按照公司规定，会同公司销售部门，科学有效地编制项目售楼处（搭建样板房）或实品屋的工程进度计划和与之配套的各项工作计划，其中包括各类临时手续、各类设计图设计、各类承包单位招标、合同签订和施工计划等，最后确定取得预售许可证、开盘销售、交付使用等节点计划，作为项目部考核节点。（3）项目部依据承包合同的约定，对承包单位报送的总进度计划、月度计划及重要节点计划，在审查中及时与公司沟通，符合要求后签认。（4）项目部应协调与公司各职能部门的关系，落实相关职能工作的完成情况，避免由于时间仓促对施工质量的影响。（5）项目部应掌握现场工程进度情况，了解影响进度滞后的各方面原因，及时与公司沟通，提醒预防由公司原因导致的工程延期及其相关费用索赔的建议。（6）因承包单位原因导致工程进度滞后，项目部应通知承包单位采取纠偏措施，并督促承包单位实施。当承包单位的项目部无力纠偏，应及时与公司沟通，由项目部协调承包企业负责人解决。（7）项目部负责组织召开的进度协调专题会决定，应在承包企业实施抢工及时配合检验检查、监理到位。（8）需承包企业临时增加的合同以外的工程或工作进度完成情况，由项目部负责落实。3、投资控制（1）工程款的支付①工程款支付按公司现行有关工程款支付规定执行。②项目部确认工程计量的原则是工程达到合格标准、必须符合合同约定的付款条件，当工程未经验收、因质保资料不齐无法验收的（砼或砂浆强度报告因龄期原因不在此列）或承包单位的原因返工的工程量，项目部不予计量；当合同条款没有落实或合同付款条件未达到，不能支付。遇特殊情况报请公司领导审批同意后方可支付。③超出合同规定范围和内容的工程计量的款项支付，应有公司的书面通知，否则项目部不予款项支付。④对于公司已经批复的支付额度，项目部有权依据承包单位的合同的履行情况及配合情况，做出缓付、少付、不付的决定。（2）公司对承包合同或设计文件以外的工程项目，在实施前应及时通知项目部，明确范围和内容，便于项目部实施进行。（3）现场发生的工程变更签证，按《工程核价及现场签证管理办法》执行。4、工程变更的管理（1）凡涉及工程造价增减、工程量变化的变更（所有工程签证单、技术核定单、涉及工程造价的工作联系单等变更均视同签证核价） 应按《工程核价及现场签证管理办法》执行。（2）不涉及工程造价的工程变更①设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，由设计单位编制变更文件。②项目部或承包单位提出的工程变更， 原则上由设计单位编制变更文件， 亦可以技术核定单形式变更，但必须由设计单位签认，③当情况特殊，项目部要求工程先变更后补办相关手续的，由项目部以书面形式通知监理避免口头指令产生误解。经总监理工程师同意后实施，事后项目部应及时补办手续。④当设计图纸本身出现错、漏、碰（矛盾）影响施工，由项目部及时与设计单位联系，以设计单位传真件为依据先行施工，并由设计部门补办变更文件。⑤公司设计部门提出的工程变更要求或具体做法，应以书面形式通知，并通过项目部传达指令，涉及结构部分的内容，必须有设计单位的书面确认。⑥上述工程变更或技术核定，均应经公司设计管理部门认可后由项目部与设计部门联系，由项目部下达实施令，其变更的依据（资料）统一由项目部下发，确保工程变更准确到位，资料不遗失，竣工图编制与实物吻合。（3）涉及以下内容的工程变更，须事先经公司设计管理部门书面确认：建筑外部造型及效果、室内装修及景观效果、建筑使用功能、结构安全、机电设备系统及由于设计或技术原因造成成本明显变化。5、合同管理（1）凡在项目工程范围之内的无论承包合同、直接分包合同或供货合同、技术服务合同（检测）、协议书等，由公司负责向项目部提供一份。遇工程特殊情况时，当合同（协议）还在公司内部流转，项目部应将合同（协议）主要内容（工作范围、内容、质量、进度要求等）向现场项目工程师、监理先行暂时交底。（2）正式合同拿到前，合同内容需要提前执行，经书面请示公司同意后，由项目部通知承包单位进场，并由项目部负责协调。（3）项目部负责督促相关单位履行合同，发生合同条款存在岐义时，由合同拟订部门或公司法律部门负责合同条款的解释， 项目部负责协调；当超出合同规定内容或合同需补充完善等其它原因而变更，按照公司《合同管理制度》及其补充规定执行。（4）发现影响质量、进度、安全、投资控制方面的问题，尤其是因公司或项目部的原因导致工程暂停，项目部如实记录所发生的实际情况， 并提请公司注意合同争议处理的期限规定。（5）监理公司与各承包单位无合同关系，当需要开具罚款通知单时，由监理公司出具有关建议，交项目部处理。（6）在合同执行过程中，承包单位未经许可擅自施工或拒绝项目部的管理，为保证工程质量，项目部应通过监理单位签发工程暂停令。当具备复工条件时，项目部应督促施工单位继续施工，同时通过监理单位签署复工令。工程结束后，项目部应对合同的履行情况出具评价意见。6、工地会议（1）项目部负责人参加每周由监理总监主持召开的工程例会，并审核会议纪要，经与监理公司会签后及时下发，对议定事项的落实，应安排专人负责，并将信息及时反馈给项目部。（2）项目部根据工程需要，与监理沟通后，组织召开质量、技术专题会议，并起草会议纪要。项目部应组织安排相关人员参加，并负责解决、协调处理的工作。（3）项目部组织召开的各种会议，由项目部负责起草会议纪要。当公司人员参加时，应配合项目部完成有关议定事项和工作。项目部安排部门工作例会。7、文明施工安全管理（1）项目部应与承包单位针对合同中的相关条款明确双方职责，当总、分包单位因安全生产问题发生争议时，由项目部负责协调处理。（2）承包单位应按投标书或承包合同的约定履行文明施工的承诺及国家、当地有关规定，做好文明施工和安全生产。项目部在施工过程中应督促承包单位文明施工。 对于承包单位未按承诺及国家、当地有关规定进行文明施工及安全生产的行为， 项目部应采取积极措施，并视需要可以采取缓付、少付工程款及罚款等手段。8、应急处理（1）项目部对突然应急事件有处置权，对应急事件的发生、原因、处理意见报告公司，尽力避免媒体广播对事件发布，第一时间段做到安置、安抚和稳定局势。（2）对因劳务工资发生的事件，依据总包合同的相关条款，项目部有权对承包方作出处罚决定，包括暂缓、停止或代理支付有关劳务人员的资金处理意见， 并有上报公司冻结、暂缓、扣减、启动总包方的进度款项的决定权。（3）对合同中未提及的相关问题，在实际操作中无条款依据而一时不能处置的事情、事件，项目部可依据事情、事件的发生，正确的判断、决定处理意见，报公司批准后实施。9、竣工验收（1）项目部依据有关法律、法规、工程建设强制性标准、设计文件及施工合同，在承包单位自检合格的基础上对承包单位报送的竣工资料进行审查，并对工程质量进行竣工预验收。（2）项目部应督促承包单位收集整理、归档工程质保资料、分阶段完成竣工图及做好审核工作，督促直接分包单位资料交总承包单位汇总，涉及电梯安装、验收的资料，由项目部负责收集。（3）初验完成后，由项目部负责组织由监理单位、设计单位、勘测单位、承包单位共同参加的单位工程竣工验收，并向市、区质监站咨询，准备竣工备案相关资料。（4）因进度原因工程未完，不具备竣工条件时，项目部应会同监理共同进行预验，形成初步意见后，责成承包单位在规定时间内完成，确保竣工备案节点的完成。10、配套工程施工管理（电信、供电、供水、煤气、消防、环保等）（1）基本要求1）配套工程施工单位进场前，由项目部明确与主体施工单位的工作接口和应配合完成的工作。2）由项目部负责安排施工单位进场时的临时用水、用电、住宿、仓储等。提出文明施工的要求，协调处理与主体施工单位的矛盾。3）配套施工单位的施工图，经项目部会同设计管理中心审查同意后实施，涉及与现场施工有矛盾的地方，由项目部决定处理方案并组织实施。4）在施工过程中，项目部监督其配套工程质量、进度、安全生产等状况，及时与公司沟通，按公司付款规定在其付款流程单上签字。5）项目部负责组织、督促涉及配套工程的碰头（上水、供电、供气等）及相关的检测工作。6）为避免交叉施工造成意外事件（如电缆挖断等）的发生，项目部应将已完工程项目与各配套施工单位交底，并由项目部进行监督管理。（2）电力工程1）项目部根据项目的实际需求向供电报装中心（供电局）提交电力工程的报装申请。2）邀请电力部门到公司项目实地考察并共同协商初步确定供电方案。3）企业发展中心与营销中心对方案提出最后建议， 项目部报副总经理审核，总经理批准。4）项目部主控人到供电局客户服务中心提交《设计委托书》5）电力部门对项目的供电工程进行设计、出图及施工图预算6）与供电部门洽谈并签定《电力工程施工合同》7）电力部门施工单位按图施工，项目部安排水电专业工程师监督检查施工过程，并详细记录实际发生的工程量。8）工程竣工验收合格后，分管项目造价工程师按图纸结合实际发生工程量与电力部门施工单位办理结算。9）公司按合同规定相应款项后，供电局正式向公司项目供电。（3）煤气接入1）公司与煤气公司签订《煤气接入合同》。2）项目部向煤气公司提供完整准确的设计原始资料。3）煤气公司组织人员进行设计，项目部对图纸提出建议。4）公司按合同付款后，煤气公司项目部正式开始施工。5）如需破路，项目部负责到城建部门办理有关手续和协调周边其他单位的关系。6）工程竣工后，项目部负责组织向行业主管部门申请验收。7）煤气公司按合同规定办理通气点火工作。8）开户费包括所有的安装施工费及设计费。9）如项目离煤气管网较远的，可与煤气公司和周边单位协商解决。（4）宽带网线的接入1）公司一般不支付任何费用，全部由接入公司自行负责，接入公司应将管线平面布置图报项目部进行管网综合后实施。2）项目部负责监督、检查网线接入的施工情况，避免影响其他专业功能的使用和建筑的美观。（5）自来水与暖气的接入1）合同审算中心与热电公司和自来水公司签订《接入合同》。2）热电公司和自来水公司与项目部共同选定接入口在主管的具体位置及接入的具体时间。3）一般由专业公司完成，公司也可另选具有该施工资质的施工企业。11、室外景观绿化、道路、雨污水工程管理（1）由项目部明确景观绿化施工单位的工作范围以及需主体施工单位解决的问题，包括施工场地提供时间、工作界面划分等。负责收集有关信息。（2）当室外景观绿化、道路或雨污水工程与配套工程同时施工时，施工过程中与配套单位的协调工作由项目部负责。 室外雨污水工程应当确认与景观绿化、 道路无矛盾时施工。（3）室外景观绿化、道路、雨污水工程的施工质量、进度、投资控制按本规定“质量控制”、“进度控制”、“投资控制”有关规定执行。（4）室外景观绿化工程的竣工验收，由项目部负责组织公司有关职能部门对工程施工效果进行评价，负责组织按相关依据进行质量评估， 达成共识后，由项目部负责验收。12、竣工备案（1）由项目部负责组织与工程有关的各种验收工作，其中包括规划、环保、消防、煤气、电梯、智能化、档案、卫生防疫等。项目部负责督促承包单位按规定时间完成自己的本职工作，同时按公司的时间节点要求上报。（2）项目部在审查承包单位编制的竣工图时，应将未完施工项目和无合法变更手续的情况以书面形式与公司沟通，并提醒该竣工图不能作为竣工结、决算依据，并责成承包单位整改。若因时间仓促，现场监理未及完成审核，需配合竣工备案工作，可先行办理相关审核手续，项目部应尽快完善相关变更手续。（3）项目部应针对市、区质监站在竣工备案验收时提出的施工质量问题，督促承包单位整改，整改后进行验收，并在整改单中签署意见，涉及设计本身存在的使用功能问题，由项目部会同公司有关部门与质监站沟通解决。13、其它（1）政府部门要求开发商完成的与工程施工质量无关的工作，由项目部负责安排布置、检查、落实，并与政府主管部门联系、汇报。（2）公司直接分包的施工单位进场后，临时设施用房、临水、临电的使用和费用结算等协调工作，由项目部负责。（3）施工现场每月用水、用电的计量、损耗分配、费用分摊由项目部负责统计并提交财务管理中心。（4）商品住宅面积实测，小区总场测绘以及取景拍摄等工作由项目部协助、配合。（5）项目部负责提供的分户水表、电表等，应与总包直接办理移交手续，并核实数量清单。（6）整体交房前配套工程提供的各类小区使用的器具、仪表和设备，当出现质量问题影响使用的，由项目部负责联系处理。（7）因配套工程影响分户挂表（水表、电表），由项目部负责查明原因，责成总包在规定时间完成，整改后进行复查，并及时与公司沟通；因设计问题由项目部负责会同公司设计管理中心与有关部门沟通解决。（8）室外各项配套工程（电信、供水、供电、供气等工程）实施由项目部负责，企业发展中心负责协调。（9）项目部负责协调相关单位完成小区各种标识牌包括栋号、门号、户别、电表、水表的标识及道路、车位等；（10）全装修施工单位进场后的质量、进度、投资控制，按本规定“质量控制”、“进度控制”、“投资控制”有关规定执行，装修施工单位与总包单位的交接工作，由项目部负责。（11）项目部向现场监理提供的各种文件和资料为复印件时，均应加盖项目部印章。（12）当场区内没有标准的施工测量控制点（坐标和水准）且城市坐标（或水准）控制点不准或引用又较困难时，由项目部负责提供现场测量控制依据。（13）雨污水管与市政管道接口，由企业发展中心负责提供市政管道接口的具体位置和标高，由项目部负责施工落实并通过验收。（四）验收交接阶段1、物业验收（1）项目部按照国家及当地有关规范规定，进行竣工验收备案，并配合物业交接验收、整改。（2）项目部负责安排物业公司进场验收的时间，项目部负责协调总、分包单位应完成的工作（其中包括小业主关注的投诉问题的处理，以及需要总包单位配合处理的设计缺陷等）。（3）对物业公司在验收中提出的施工质量问题，项目部应审核维修方案，责成总、分包单位在规定时间内完成，并对整改情况进行复查，通知物业公司复验。（4）对物业公司在验收中提出的非施工质量问题，由项目部决定处理方案，明确施工单位及完成的时间，并督促其执行。（5）物业公司验收后，由项目部负责组织物业公司与总、分包单位对接。对遗留问题的处理，由物业公司负责解决。（6）在工程竣工备案后，由项目部及时与物业公司办理验收交接手续，在项目整体移交之前，物业公司应根据现场实际情况提前介入。2、交房（1）项目部应配合物业公司向业主交房。（2）涉及施工质量问题的投诉，监理公司应进行调查分析，并确定责任归属，由项目部通知其限期整改，监理公司派专人负责检查、落实，当责任方整改不力时，应及时与项目部沟通，共