电梯生产业务流程(精益生产)

电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：1/16生效日期：2020.01.01内容更改历史记录表版次更改日期更改内容的描述编制人/更改人签名A2019.12.11新制定李俊杰请选择需下发此文件的部门□总经办 ■人事部 □财务部 ■开发部 ■技术部 ■计划部■销售部 ■外贸部 ■品质部 ■仓库 ■采购部 ■生产部□其他 需下发的数量:补充说明:电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：2/16生效日期：2020.01.01目的：为确保工厂各部门日常运作系统正常运行，使计划及物料配套进度能满足生产的需求，以满足客户的需求，提高客户的满意度，同时提高生产效率，降低综合成本，提升公司的整体实力。范围：适用于本公司的物料数量控制，物料配套及生产进度控制。参与部门：PMC、采购部、制造部、PIE部、销售部、项目技术部、机械部、信息组、仓库、品管部、人力资源部。定义：主业务：围绕出货进度所开展的作业内容。流程：作业内容的先后顺序。表单：信息的载体及传递。各部门职责：4.1销售部：每个月进行产品销售预测；每年至少一次备货预测；提供确实有效的客户要求和相关资料给项目技术部，并提供《销售订单》给予计划；对客户及时合理的报价；异常订单货期的协调；产成品出货进度跟进；4.2项目技术部：跟进销售部提供的资料，提供准确无误的项目清单，并在PDM系统中及时发布，并对系统中相应物料编码，品名、规格型号做及时的添加或修改；4.3机械部：根据销售部提供的产品需求信息以及项目技术部所做的项目清单，绘制项目所需的机械图纸，并提供给项目技术部的电气工程师，与清单一同在系统中发布；4.3信息组：将项目技术部的项目清单发布，并导入到ERP系统中；4.4生产控制组：主生产计划的制定、投料单的制作、生产进度跟进、异常协调；回复销售出货交期；物料配套进度跟进协调；库存数据（套料及物料申购）提供、存货管理；4.5战略采购：开发新供应商，对非标物料进行询价，回复交期，维护系统中的物料采购价格；4.6执行采购：对常规物料的交期进行回复，向供应商下《采购订单》，并跟进采购物料的交期及进度；4.7PIE部：提供有竞争力的制造成本；制造作业指导文件；指导产线按照标准工艺进行作业；处理跟进产线异常；维护生产设备正常运作;电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：3/16生效日期：2020.01.014.8品管部：及时对来料进行质量检验判定及处理；组装成品过程品质的检验判定及处理；成品检验判定及处理；严格复检生产线不良品退料；监控生产按照技术标准进行作业，并对所有检验及监控结果准确及时的传递给PMC部；4.9制造部：提供准确的产量数据，负责生产前期准备工作及按计划完成生产任务，对生产进度及异常进行处理控制并及时回馈，依据项目清单及有效之领料单按程序领料，对生产过程中的不良物料和生产余料及时退仓。对人员增减和设备的使用状况及时统计和上报PMC部；4.10仓库：来料及时入库；投料单及时备料；欠料及时上报；不良品仓不良品清点数量并及时通知执行采购处理；生产退料及时补料；4.11人力资源部：负责监督整个制造业务流程中各个环节，并在发生阻碍制造体系正常运作的事故后，受影响部门可以开具《奖惩单》，交由人事部调查，明确因果关系后，对责任人的当月绩效进行一定比例的扣罚；五、制造系统主业务流程5.1订单预测阶段5.1.1每年12月，销售部经理根据本年度销售情况、客户需求预测，制造下一年《滚动备货计划》，并发给PMC，PMC把《滚动备货计划》加入到下一年采购物料计划以及生产计划中；5.2前期技术沟通与报价阶段：客户向销售提出订单需求后，需进行订单需求处理，订单处理分以下三种情况:5.2.1标准产品：完全标准的产品订单。正常订单无需多部门处理，业务员接到订单需求后直接向报价组询价，报价组按照报价模板或者以前历史报价，在24小时内（休息日时间不计入）制成《报价单》，业务员把报价发给客户，待客户下单；若由于报价不及时导致错失订单，一经查实，相应责任人扣除绩效30元/次。5.2.2非标非新产品订单：即与标准产品在功能或零部件选择上有小量差别的产品订单。业务员接到订单需求后，走正常询价流程：发订单初步资料给项目技术部和机械部，项目技术部的电气工程师制作项目清单，机械部的机械工程师绘制图纸，在1天内完成项目资料，并发送给报价组，由报价组发邮件向战略采购询物料采购费用，向IE工程师询制造费用，IE工程师与战略采购在接到报价组的询价邮件后，需在1天内回复报价组。报价组在收到回复24小时内（休息日时间不计入）制作好《报价单》，由业务员把报价发给客户，待客户下单。若由于报价时间太长，或报价不合理，导致公司错失订单，或在订单中没有挣得相应的利润，相应责任人扣除绩效30元/次。5.2.3新产品订单：即与标准产品在功能或零部件选择上有较大差别的产品订单。业务员接到订单需求后，先召集制造、项目技术部、开发部、制造部、PIE部、品管部、战略采购、PMC进行新产品评审会议，再走正常询

电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：4/16生效日期：2020.01.01价流程，然后在0A系统上走《项目开发申请》流程，最后由业务员把《报价单》发给客户，待客户下单;5.2.4如客户要求，有报价急需回复，报价组应在询价邮件上标注好需要回复时间，IE工程师与战略采购加急处理，在时间内回复。若由于报价时间太长，或报价不合理，导致公司错失订单，或在订单中没有挣得相应的利润，相应责任人扣除绩效30元/次;5.2.5报价流程及时间节点如下图:1）2）3）报价单1天非标非新产品订单（3天）：—项目天单制造$物料费项目天单项目清单 制造/物料费项目清单N天 1天 1天标准产品订单（1天）：新产品订单1）2）3）报价单1天非标非新产品订单（3天）：—项目天单制造$物料费项目天单项目清单 制造/物料费项目清单N天 1天 1天标准产品订单（1天）：新产品订单（N+2天）：5.3接单阶段：项目清单发布5.3.1客户下达正式订单后，业务员在OA里走《订单技术处理》流程，把完整的订单资料发给项目技术部，电气工程师完成项目清单，机械工程师绘制图纸，并导入到PDM中进行发布。信息组的资料员在接到流程后,在PDM中审核流程，并把项目清单资料导入到ERP系统中。5.3.2项目技术部在接到订单资料后，按照下列时间完成清单资料:1）标准产品的订单需在1天内完成清单资料并完成发布流程;2）非标非新产品的订单需在2天内完成清单资料并完成发布流程;3）新产品订单则由销售部与项目技术部、相关开发部门共同协商发布清单时间，明确时间节点;若由于清单资料延误或项目资料错误导致无法达成交期或出现品质问题，相应责任人扣除绩效30元/次;5.4制作物料需求计划5.4.1业务员在完成发布流程后4小时内在ERP系统中下《销售订单》给生产控制组，若由于延迟在系统中下单导致无法达成客户交期，业务员应被扣除绩效30元/次;5.4.2物控员在收到《销售订单》后，在ERP系统内查询仓存物料数量、采购在途数量、计划未定数量、订单占用数量、采购周期、最小采购量制定合理的物料需求计划，在ERP系统中制作《采购请购单》，经计划主管审批后交执行采购，并更新公共盘中的《欠料表》。在接到《销售订单》后，物控员需在1个工作日内将《采购请购单》提交给采购部，2天内完成《欠料表》的更新，若有延误，导致不能按时回复交期或物料无法按时回来，相应责任人扣除绩效30元/次。电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：5/16生效日期：2020.01.015.5物料采购，交期回复5.5.1采购部门接到物控发出的《采购请购单》，常规物料的订单需在1个工作日内将其转化为《采购订单》并下达至相应供应商，小非标的新物料的订单需在3个工作日内将其转化为《采购订单》并下达至相应供应商，大非标的新物料的订单需在5个工作日内将其转化为《采购订单》并下达至相应供应商，延误提交《采购订单》的情况，相应责任人扣除绩效30元/次；1）采购员将《采购订单》制作到ERP系统里，让计划、物控、仓库和品质部作为追溯、收货和检验依据，减少手工米购订单；5.5.2供应商回复交期，并开始生产物料。采购接收到供应商的交期后，把物料交期回复给计划员，计划员回复销售订单交期（订单交期回复标准如下表），业务员最终根据计划员回复的订单交期回复客户。订单父期回复标准订单类型交期回复时间（回复到销售的时间）交期回复依据销售有提供滚动备货的产品订单1天以销售交期为主销售没有提供滚动备货，但不含新物料的产品订单3天以物料米购周期为主含有非标新物料的产品订单5天以物料米购周期为主1） 计划员在接到订单后，按照上表的回复时间与回复依据，按时把交期回复给销售，若由于回复不及时导致销售无法回复客户交期，相应责任人扣除绩效30元/次；2） 富比的标准产品订单的交期为7天，虏克/银河/银海的标准控制系统订单的交期为10天,若不能达成,计划应组织销售、采购、制造部、项目技术部、仓库、品质、PIE部召开“标准梯订单交期优化会议”，通过改善备货方式、优化流程、明确各环节时间节点等方式以达成7天交期目标，PMC对订单交期有管控的责任。若订单未达成7天交期，PMC主管仍未采取相应措施管控流程，PMC主管应扣除绩效30元/次；若涉及到新物料，客户富比无法按时提供，则不在此扣除范围内；3）若计划回复的交期无法达成客户的交期要求，计划员应组织采购、项目技术部、制造、品质、PE召开电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：6/16生效日期：2020.01.01订单交期评审会议，再次出对策以达成交期。若最终仍无法达成交期，销售应告知客户实际所能达成的交期;4） 若评审决定，部分欠料可以通过其他物料临时代用，PMC在决定代用后1天内在系统里面手动修改该工单所需采购物料。采购需评估替用物料的可采购性，若被替代的物料停产或起订量较高或不常用，采购需在决定代用后2天内通过邮件向对应的开发部门负责人员提出建议，并由开发部门最终决定是否修改清单物料，长期代用。无论是否修改清单，开发部门需在2天内回复采购邮件，并抄送给PMC部门，并在一周之内把清单修改完毕；若PMC没有按时修改工单物料，或开发部门确认了修改清单但未在限期内完成修改，一经发现，应责任人应被扣除绩效30元/次；5） 供应商回复交期后，执行采购在公共盘的《欠料表》上填上回料日期，结合物料的需求时间与预计到料时间，筛选出使用前一天与当天回来的紧急物料与使用当天不能回来的异常物料，计划员与执行采购对这部分物料进行重点跟进。6） 若由于供应商原因，导致无法按照事先回复交期进行送货时，供应商有义务第一时间通知执行采购，并回复确切的物料交货时间。在接到供应商通知后，执行采购应第一时间把物料最终交期通知计划员，计划员视物料回复时间与订单交期，评估是否需要召开订单交期评审会议。若由于供应商未能按时交货，导致产生延误工时，责任供应商应承担相应延误费用；若导致订单无法按照交期进行交货，责任供应商需承担我司不能按时交货导致的损失；5.6来料收货、检验、入库5.6.1供应商按照交期送货到我司，仓管员先清点来料数量，确认数量无误后，在系统中制作《报检单》进行报检，并把供应商的《供应商送货单》交至IQC处。1） 收货员需核对确认《供应商送货单》所开据的名称、规格、数量、是否无误，如有错误即刻通知采购员与计划员，必要时务必及时通知仓库主管或计划部门主管，直至准确无误为止。收货点数时，大件五金及IC、子系统件等贵重且数量少的物料需全数清点，小五金、电子料、塑胶件、包材等批量大价值低物料按10%—25%的比例抽查单位包装，如有发现短装，加大比例再次抽查。按抽查比例计算出短装数量，短装数量物料对责任供应商进行少一罚十的处分，直接在本批次物料数量内进行扣除，更改送货单，并要求供货商签名；2） 收货员在清点数量的同时，需核对供应商的采购订单号，并按照采购订单号查找到对应的《采购订单》，并按照《采购订单》上的物料种类、数量进行收货。当仓管员发现供应商多送了物料，应通知执行采购立刻处理。若收货员没有通知执行采购，擅自把没有《采购订单》的物料收货，责任仓管应被扣除绩效30元/次；3）若发现来料数量不足，收货员应告知对应执行采购，并且按照际收货数量进行报检。若仓管员没有按电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：7/16生效日期：2020.01.01照实际数量进行报检，在入库时发现报检数量与系统入库数量有差异，对应收货员应被扣除绩效30元/次;4） 若生产领料时发现物料短装或者与订单需求数量对不上，生产部有投诉权利，对应仓管员和收货员应予以各扣除绩效15元/次；5） 数量清点完毕后，仓管员整理供应商的《供应商送货单》，并根据0A“急料通知群”里的信息，在急需上线的物料盖上“出货急用”章，提醒IQC优先检验。当急件物料到达仓库，且《供应商送货单》已经给予IQC,但由于PMC此前未通知为急件，导致《供应商送货单》未盖“出货急用”章时，由计划员在0A群“急料通知群”内发布需要IQC优先检验的清单，IQC按照清单上的优先次序进行检验。IQC需在接到“急货”通知或收到带有“出货急用”章的《供应商送货单》的物料，在工单上线前1小时完成对急货的检验，并即刻在“急料通知群”内发布检验完成的信息知会PMC及仓管。若PMC没有及时通知仓库与IQC加急检验，或仓管没按信息及时收料并加盖“出货急用”章，或IQC没有按时对急货完成检验，导致产品上线无法齐料，对应责任人应被扣除绩效30元/次；若产生延误工时，对应部门需承担相应的延误工时费用；5.6.2为了消除留单现象，IQC当天接到的待验来料的《供应商送货单》，最迟第二天必须完成来料检验。若超过2天，IQC仍未完成检验或进行处理，一经查实，对应IQC应被扣除绩效30元/次；5.6.3若检验合格，IQC在物料上贴上绿色“PASS”标签，在《送货单》上签字确认，仓库文员在ERP系统中制作《采购入库单》，仓管员将物料拉到相关仓库进行入库；5.6.4若检验不合格，由IQC在不合格品上贴上“不合格”红标，并在《供应商送货单》上注明不合格项目，在0A上发起《不合格单》流程，流到执行采购，有以下几种情况：1） 不能让步接受物料，经由采购与供应商联系确认后，仓库收货员在ERP系统中制作《到货退回单》，收货员作退货处理。2） 当物料检验不合格，但由于交期紧迫，需要让步使用时，由采购把0A流程转到开发、PE、PMC等有关部门，决定该物料是否能让步使用。若确认物料可以让步使用，仓库作正常入库处理，生产需接受使用，若需进行异常加工，生产开具《异常加工工时记录表》，由供应商承担相对应费用；执行采购把0A流程转到特采批准人员，让流程迅速留下去。若流程停留在某位同事没有处理，超过三天，一经查实，对应责任人应被扣除绩效30元/次；3） 经过内部返修的物料，若需要重新入库，需要由IQC重新检验，检验合格后，由IQC把“不合格”红标签撕下，重新贴上绿色“PASS”标签，方可进行入库处理；4） 未检验合格或未贴绿色“PASS”标签的物料不能作入库处理。若物料检验完毕，但由于IQC没有在不合格品上贴上“不合格”红标，仓管误以为是良品而进行正常入库，责任IQC应被扣除绩效30元/次；若物料上已电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：8/16生效日期：2020.01.01经贴上“不合格”红标，但仓管仍作为良品进行入库，责任仓管应被扣除绩效30元/次;6）若物料检验合格，仓管员对物料作正常入仓处理，但上线后发现物料存在品质问题，需进行异常加工或退回供应商，若遭到生产部投诉，品质部要承担该异常工时费用，责任IQC应被扣除绩效30元/次；6） 制程中发现来料不良，但IQC在检验过程中没有发现对应的品质问题，若图纸或样品有误，IQC按照标准无法验出问题，对应的开发工程师应被扣除绩效30元/次，对应的延误工时责任部门为对应开发部门；7） 仓管员对当日IQC在10:00前完成检验的良品物料必须当日完成入库作业流程，仓库文员在系统中完成制作《采购入库单》，以保持ERP系统物料种类及数量的准确性，便于计划员、物控及各部门查询物料的正确性；如有物料因未能及时入库耽误生产上线，一经发现，责任人应被扣除绩效30元/次；8） 针对需要退回供应商的检验不良品，执行采购需联系供应商在一周之内把物料拉回去；针对个别不良品由于某些特殊原因无法立即退回给供应商，执行采购应召集有关单位开会讨论处理方式。如有超过一个周未处理的不良品，一经发现，对应执行采购应被扣除绩效30元/次；若采购在0A流程上确认退货，若采购未及时开出《快递单》，或已经开出《快递单》但仓库没有及时寄出不良品，对应责任人应被扣除绩效30元/次；5.7制定生产计划5.7.1生产控制组计划员制作《主生产计划》与《投料单》，并把《主生产计划》打印给各组组长，制作《生产投料单》表格通知仓库跟单员打印投料单。在制定生产计划时应考虑以下几项要素：1） 按照客户交货日期先后顺序制定与之相匹配的生产计划；2） 考虑人员及人均产能可满足订单交货日期的原则制定生产计划；3） 《投料单》应在工单上线前3天内再打印出来并进行备料，以免导致备料现场货物过于拥挤；4） 紧急插单：须销售、制造、采购各部负责人，依据交货进度、计划产能负荷分析、物料交期等因素综合评估，与销售达成一致意见，所有部门按确认后计划，展开相关工作；5.8备料、领料5.8.1仓库跟单员根据计划的《生产投料单》表格打印《投料单》，并在投料单上写上“备料完成日期”，其中白联放在指定位置上，待生产物料员领料前领取，另外四联给予对应的仓管进行备料。仓管员根据《投料单》进行备料，并把物料放置在指定的备料区。1）若生产在领料上线前发现由于跟单员未打印《投料单》而未进行备料，或打印了《投料单》而仓管未及时备料，导致生产无法正常上线，对应跟单员或仓管员应被扣除绩效30元/次;电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：9/16生效日期：2020.01.012）无论物料进出，仓管都要保证系统物料数量与实物数量一致。若后续盘点或检查时发现某物料实物数量与系统上的数量不一致，责任仓管应被扣除绩效30元/次；3）若仓管员在备料时，发现物料实物数量少于《投料单》上的“仓库可投数量”，仓管员应第一时间核查原因，并通知仓库主管。仓库主管通知对应计划员，由计划员修改系统中物料的库存量，并给采购下《采购请购单》补充物料。5.8.2生产领料员根据《主生产计划》以及《投料单》，每日下午3:30~5:30在备料区与指定的仓管员进行领料对接以及清点物料数量。领料员与仓管员共同清点好物料数量后，领料员在《投料单》红联上确认签字，然后交给仓管员。1） 领料员在《投料单》上签字确认前，仓库对工单物料有管理责任；在领料员签字确认后，生产对工单物料有管理责任。2） 仓库在每月26号时统一把签好字的红联《投料单》（上月26日到本月25日的单据）交给成本财务；5.9生产、检验、入库5.9.1领料完毕后，制造部按照《主生产计划》安排生产，需注意以下各项要素；1） 批量性工单（50个以上）上线前一小时，组长应提前做好产品首件，并交给现场IPQC进行首检。IPQC在进行首检时，需填写《首检单》。若产品首检不通过，IPQC应立刻通知组长对首件进行返修或重新制作首件。若多次返修或重新制作后仍不通过，IPQC应通知组长该工单不能上线，组长需立刻通知计划员调整计划，并领取下一张《投料单》的物料，以备上线。产品首件通过后，由IPQC把《首检单》挂在产线拉头夹板上。若组长没有按规定做好首件，或IPQC没有及时完成首检与填好《首检单》，一经发现，责任组长或IPQC应被扣除绩效30元/次；2） 生产流程确认以后，任何部门及个人未经经理级以上人员许可，不可随意调整、改动设备、仪器及作业流程，一经发现，责任组长应被扣除绩效30元/次；3） 在工单上线前，组长需提前准备好对应的S0P、《质量控制计划》、产品图纸等资料，并悬挂在对应工位上。员工需严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录，若发现领错物料，不按规定作业，一经查实，责任人员应被扣除绩效30元/次；4） IPQC在巡线过程中指出生产线存在不符合项，提出整改要求，不遵照执行，被IPQC投诉或者停线者，责任组长应被扣除绩效30元/次；电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：10/16生效日期：2020.01.015）生产线应积极提出本线在文件，设备参数，使用物料，工装治具等方面存在的缺陷，每提出一次改善建议，经改善查实对品质，效率有所提升的，或能降低成本，将按《合理化建议制度》进行奖励；5.9.2制造部针对生产过程提供准确的产量数据，负责生产前期准备工作及按计划完成生产任务，对生产进度及异常进行处理控制并及时反馈，依据BOM清单及有效之领料单按程序领料，对生产过程中的不良物料和生产余料及时退仓，对人员增减和设备的使用状况及时统计和上报；5.9.3生产线尽力做到当天的不良品当天修理完，保证按生产单及时清尾。若由于设计问题、工艺问题或物料问题导致无法清尾，生产应督促相关部门协助生产完成返修，完结工单；1） 若由于物料不良或物料不足，导致生产无法及时清尾完结的工单，由PMC主导，推动品质、PE、执行采购、开发部寻找解决办法，通过加工处理、退供应商、重新下单采购、寻找代用物料等方法在一周内完成清尾；2） 若开发设计或工艺、测试等问题，导致生产无法及时清尾完结的工单，由PE主导，推动相关开发及工艺部门寻找解决办法，通过变更设计、加工处理、寻找代用物料等方法在一周内完成清尾；3） 若目前由于其它原因，导致无法在一周内完成清尾，PMC与PE主导相关部门开会，明确责任人，设定期限，由于PMC或PE负责跟踪相关责任人完成进度；若PE或PMC未在工单清尾出现阻碍时推动解决，或其他部门相关责任人未在承诺的时间内完成任务，一经查实，相关责任人应被扣除绩效30元/次；5.9.4按计划员提供的《主生产计划》在订单交期前完成产品生产并在规定的时间内入库，是生产部的最高职责；5.9.5在生产过程中，PE对产线的生产负有指导与监督职责，需注意以下各项要素：1） 在新产品上线前，PE应提前制作好SOP、《质量控制计划》等相关文件，并交到对应产线组长保管。若由于研发未及时提供样品，未能提前制作工艺文件，PE应在首次生产时随线指导，并在生产开始3天内完成对应作业文件的制作；若第二次上线仍无相关工艺文件，PE应被扣除绩效30元/次；2） PE在巡线时，应检查产线是否有正确悬挂对应工艺文件，生产流程是否按照标准工艺流程编排，生产员工是否有按照SOP上的方法进行作业，并寻找生产工艺、流程、设备等方面可以优化改善的地方；3） 生产遇到异常问题无法自行处理，应第一时间通知PE处理。若PE仍无法处理好，则应第一时间通知对应部门的相关人员到现场处理。若由此产生异常工时，由生产部门开具《异常加工工时记录表》，PE判定责任部门并确认异常时间；电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：11/16生效日期：2020.01.015.9.6在生产过程中，IPQC对产品的品质负有监督职责，在生产线巡查过程中，需注意以下几项要素;1） IPQC要核对生产线所使用物料是否准确，发现产线使用错误的物料，必须及时制止，严重时停线处理，若生产线使用不正确物料，IPQC未发现或未及时制止，被其他人员发现，一经查实，责任IPQC应被扣除绩效30元/次；2） IPQC有稽核生产线人机料法环的职责，保障生产线的标准产品SOP有效及时，材料正确，作业方法与SOP描述一致，设备仪器能正常运转，若未尽到稽核职责，也未向上反馈，导致其它部门投诉的，一经查实，相责任IPQC应被扣除绩效30元/次；3） IPQC对生产部生产出的成品进行及时有效检验，并在完成检验后4H内完成系统审核，不能由于未进行成品检验或未审核而导致生产无法入库，一经查实，相责任IPQC应被扣除绩效30元/次；5.9.7生产任务完成后，由组长通知IPQC进行成品验货，成品检验合格后，IPQC需在成品上贴上绿色“PASS”标签；若成品验货不合格，需分以下情况进行处理：1） 单个产品检验不合格，IPQC应通知组长进行返工，并再次检验；2） 批量性产品检验不合格时，IPQC通知品质主管进行判定最终是否返工；5.9.8验货通过后由组长在ERP系统中做《产成品入库单》，并把纸档打印出来，IPQC验货后在纸档上确认签字，并4H内在系统中审单通过。签字后的纸档《产成品入库单》随成品交由仓库进行入库；仓管在收到有IPQC签字的《产成品入库单》与成品实物后，在系统中完成审核，方可进行入库；1） 成品仓管员收到《产成品入库单》纸档后，必须及时与物料员清点数量，核实无误后仓管在《成品入库单》上签名，将成品收入指定的仓位并进行相应的标识。2） 仓管在《产成品入库单》上签字确认前，生产部对成品有管理责任；在仓管签字确认后，仓库对成品有管理责任。签字后的《产成品入库单》由仓库保留，作为已入库的凭证。3） 仓库在每月26号时统一把签好字的《产成品入库单》（上月26日到本月25日的单据）交给成本财务；4） 成品入库完毕后，计划员每周最后一个工作日下班前，登入ERP系统，把当周已经完结的工单关结。已经完成的工单超过一个月尚未关结，一经发现，相关计划员应被扣除绩效30元/次；5.10退料、补料、借料5.10.1当制造过程中发现有剩余物料，需要作良品退仓处理：由制造部开具负数的手工《领料单》，由品质签字确认是良品，然后把其中一联交给计划员签字确认，并由计划员在系统做复数的《材料出库单》，按原工电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：12/16生效日期：2020.01.01单作减数处理；最后制造部把实物与《领料单》的一联退至仓库，仓管员把物品退至主材料仓或者半成品仓，最后一联留给制造部保管；1）若由于物料员没有把《领料单》交至计划员或没有把实物退至仓库，或计划员没有按照单据在系统中完成减数，或仓管员没有把实物退至对应仓库，导致账目不一致，一经查实，对应责任人应被扣除绩效30元/次；5.10.2当制造过程中发现供应商来料不良时，需要作退料处理：由制造部开具负数的《领料单》，由品质签字确认品质问题，并在0A上开《不合格品处理》流程。然后把其中一联交给计划员签字确认，并由计划员在系统做复数的《材料出库单》，按原工单作减数处理；制造部把实物与《领料单》的一联退至仓库，仓管员把不良品实物退至不良品区域，待《不合格品处理》流程流至仓库时，仓管把不良品退给供应商；最后一联留给制造部保管；5.10.3不良品退回仓库后，需要补充相应物料：由PMC开具《材料出库单》交给制造部，制造部领料员到仓库中找相应仓管员领取物料；5.11成品打包（针对整体订单）5.11.1针对整梯订单，产品入库完毕后，由项目技术部的电气工程师制作《装箱清单》，打包组物料员根据《投料单》进行领料，打包组员工根据《装箱清单》，把对应产品放入木箱中。封箱前，由IPQC进行检验并清点数量，并拍照存底，确认合格后，由作业人员进行封箱作业。5.11.2若0QC检验不合格，需在不良品上贴上“不合格”红标签，并由打包组人员把不良品带到相应生产组别，由对应生产人员返工，对应组别IPQC进行再次检验，经检验合格后方可送到打包组。由打包组OQC检验合格后，方可继续进行打包作业。前工序生产出不良品的，由打包组OQC发现，前工序IPQC应被扣除绩效30元/次；5.11.3打包组的入库流程与制造部门其他组别入库流程一致；5.12成品出货5.12.1业务员与客户确认好交期后，至少提前1天通过邮件发出《发货通知》，通知仓库准备发货，并由成品仓管理员提前1天预约货车。未按照预约规定实施导致延误产品交期，业务员或仓库管理员应被扣除绩效30元/次；5.12.2仓库接到邮件《发货通知》后，由仓库跟单员提前打《送货单》，成品仓管理员根据《送货单》上的发货日期提前备货，以保障顺利发货。若数量不齐，应及时反馈给相应业务员；1）针对部件订单等不需要经过打包组的订单出货，成品仓管理员根据《送货单》提前领料，并按照要求电梯生产业务流程（精益生产）文件编号：版次：A页次：13/16生效日期：2020.01.01提前打好包，再进行发货作业;2）若该货品为当天由打包组打包当天发货，则销售业务员与打包组、仓库提前确认好发货时间，打包组至少比发货时间提前1小时完成打包并完成入库，仓库管理员清点好对应货品，然后进行发货作业；5.12.3发货前1小时，由仓库跟单员提前制作《货物运输单》，成品仓管理员把《送货单》交给货车司机或送货员随车送货，《货物运输单》交给保安进行出车前检查；5.12.4叉车司机负责货物在本公司的装车，在搬运作业时需严格按照叉车相关操作规程，同时注意产品包装的品质，把指定的货物搬运到货车上。若因装卸作业不严谨导致产品摔坏或造成其他包装损坏，叉车司机或相关搬运人员须承担相应的赔偿责任；5.12.5产品装货完成，经公司保安检查后予以放行，同时保安在《货物运输单》上签字确认，并交给仓库跟单员保管；5.12.6在运输路途中，产品的价值及数量由运输公司承担，发生了任何问题由运输公司负责；5.12.7货物送到客户处，客户清点货物完毕后，需在《送货单》上签字确认，并由货车司机或送货员随车带回，交给仓库跟单员保管；5.12.8仓库把货车司机带回的《送货单》进行统一保管留底。六、目技术部、机械部以及其他开发部门作业流程6.1产品资料6.1在制造体系中，项目技术部、机械部以及其他开发部门需要为制造体系提供资料及技术支持，保障产品零件清单的准确性，设计出具有良好性能的产品，使产品能顺利出货，在对制造体系服务过程中，项