人力资源规划案例-2

（1）

（2）

五金制品公司的人力资源规划

冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：

首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的;中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的;工程师里只有三个是妇女;蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。

思考题：

1、

老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素?

2、

他该制订一项什么样的招工方案?（3）某公司是中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。现有员工500余人，在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。经调查，公司目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意。由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别和贡献差别。现在，该公司要重新设立工资方案，你认为怎样才能正确地确定员工薪酬，并制定出一个合理的薪酬管理制度？如何衡量薪酬管理制度的合理性？我对贵公司的实际情况不是很了解,但从上述情况来看，我认为可从一下几个方面来确定员工的薪酬。一、从地域性的差异，来制定员工的薪酬不同的地方他的需求是不一样的，比如：物质需求、精神需求，都会有所不同的，所以我们可以从地域性的差异来制定员工的薪酬制度。二、从员工岗位的性质，来确定员工的薪酬不同的岗位所需要的文化层次不一样，工作能力不一样，价值与贡献也不一样，比如管理层与基层他所需要的各方面的能力肯定是不一样的。所以从员工的岗位的不同，来确定员工薪酬的高低。三、从员工岗位的职责，来确定员工的薪酬如果我们单单从员工的岗位性质来确定员工的薪酬，那就太过于单一了。有些岗位不是它的岗位性质就能确定它的价值的。因此我们还要看工作岗位的职责，还要岗位职责的大小来确定薪酬。四、从员工的“德、能、勤、绩”来制定薪酬管理制度通过全方面的考核制定出员工的薪酬体系，薪酬管理制度不是一下就能做好的，它是需要逐步去完善的。在此期间，我们还可以通过360度的考核体系，不断完善员工薪酬管理制度。最终制定出一个最适合贵公司的员工薪酬管理制度。（4）F公司“出力不讨好”的人力资源管理F公司是一家中外合资的集开发、生产、销售为一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先的水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工普遍存在对公司的不满情绪，辞职率也相当高。员工对公司的不满始于公司的筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间获得了外方的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事。最后因没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成了公司内耗相当大，公司领导对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到领导的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员知道自己上了“黑名单”，估计如果继续留在公司也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引应聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现公司的许诺难以兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，员工离开公司时须将住房退给公司。但这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干员工，剩余将近一半的房子宁肯空置也不给那些急需住房的员工住，这极大地打击了其他员工的积极性，使他们感到公司没有希望，既然没有更好得出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大的变化。公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性。但每次的调整又没有明显的改善，大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整的过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。分析：1、为什么住房政策没有能够留住员工？2、F公司人力资源管理的漏洞或不足在哪？3、针对该案例的几项激励措施，你认为应该怎样完善？（答案）为一名猎头顾问，我谈一谈我的想法，希望可以给您一些启发，相信您其实是这个公司的新到人事或者公司高管吧？首先我先来回答住房政策所存在的问题，在设立之初领导是否有考虑过以下几个问题：1、为什么奖励；2、奖励给谁；3、凭什么奖励；4、怎么奖励。不明白为什么奖励所以找不到奖励的对象和获得奖励的指标。住房政策在这里主要是为了留人和吸引外部人才，但是内部人才是否真的需要这个住房我们并不清楚，而且作为住房这种奖励太过高昂，能满足的条件一定会相对苛刻不易达成，如果易于达成又容易无法兑现，失信于人。如果轻易奖励给自己的心腹，又容易引发员工对老板任人唯亲的非议。所以在没有完全考虑清楚前不要轻易用送住房的方法去进行激励。激励手段是要多种的，最关键的地方叫按需分配，将激励送给最需要的人才会起到最佳效果，这不只是物质关怀，同样也是人文关怀。还有激励手段摆着的效果明显优于实际兑现。兑现只是对承诺的一种扩大效应，关于概率云的概念你可以搜一搜，这里不做太多解释。另外楼上的提议很好，将住房福利化远比将住房奖励化要有效得多，从材料看来你们企业的问题不在于招，而在于留，稳定是亟待解决的。再来说说人力资源管理，制度不完善、程序混乱是导致很多问题出现的直接原因，但是在深挖下去，缺乏企业用人理念是根本原因。企业根本没有明确什么样的人才是与企业最匹配的，所以也缺乏一套行之有效地绩效激励制度。来我帮您梳理一下：1、企业的赢利点或者说是竞争点在什么地方？2、企业现阶段最需要的是什么人？3、他们需要怎样做或者说怎样配合才能让企业效益得到提高？4、他们需要的是什么？当明确了上述的4个问题之后相信一套比较行之有效的绩效激励制度也就呼之欲出了。有一点我还