国药控股股份有限公司发展战略

药控股股份有限公司发展战略3环境分析3(1外部环境分析3(1(1宏观环境分析政治法律环境从1949年中华人民共和国建国到改革开放再至今天的十二五期间，我国的政治局面稳定，社会不断向现代化发展。在经过建国几十年来的不断发展中，我国的经济体制也已经由建国初期的市场经济成功过渡到市场经济，并将以更加开放的市场，迎接国内外的竞争。随着我国的改革开放的进一步深化以及加入WTO这一世界贸易组织的大家庭中，我国参与世界经济的步伐更加迅速，关系更加密切，由此我国企业的经营环境也产生了相应的新形势。《中华人民共和国加入世界贸易组织议定书》中，我国承诺2005年1月1日起允许外国企业从事全方位的销售服务，包括药品的采购，仓储配送，批发零售和售后服务等。这对国药控股本身，乃至整个中国的医药流通行业都造成了前所未有的激烈挑战与竞争。国药控股将不仅面临着国内诸多竞争对手的竞争，同时还要面临着国际上领先的世界级医药巨头对市场，对客户，对份额的竞争。2009年4月，国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》，新医改开始，逐步实现建立覆盖居民的基本医疗卫生制度，实现人人享有基本医疗服务的目标。这表明，国家对农村及城镇居民的医疗卫生费用投入将持续增加，整个医药行业将会得到发展，国内医药市场扩容的信号更是明显。随着经济的进一步发展，中国医药市场的增长将会进。,一步提高，国药控股等医药流通企业的分销业务也将得到更大的激励。医药药品集中采购招标政策从2000年起已经在我国逐步的开展推行，经过十多年的改革和完善，对于降低药品价格，提高药品采购招标透明度起到了一定的作用。但是，在采购招标过程中仍然存在着诸多问题，比如同一药品在各地的中标价格不同，地方保护当地药品企业中标等现象。国药控股作为中央的一家全国性的医药企业，在各地都有分支机构，在招标过程中，当地政府为保护地方的一些企业，会对国药控股有一些影响。另外，新实行的采购“两票制”更是对国药控股这个全国总代理总经销性质的企业造成影响，导致很多药品生产企业绕过国药控股，与地方企业直接合作投标。2010年1月商务部在京召开药品流通会议，实行推进行业集中政策。《2010—2015年全国医药流通行业发展规划》，明确提出鼓励药品流通企业兼并重组，实现药品流通企业的优胜劣汰，加速行业整合速度，不断提高行业集中度。n妇这也为国药控股带来了前所未有的扩张机遇，借助香港上市的融资，国药控股有充足的资金去兼并良好信誉的公司，扩大自身的市场配送分销范围，提高自身影响力。2）经济环境随着我国改革开放的不断深入，中国的市场经济得到进一步的发展，中国已经成为世界经济最有活力的地区之一，与“巴西”，“俄罗斯”，“印度”，“南非”等4个新兴经济体合称为“金砖五国”。这也代表着未来中国经济的发展潜力。目前，我国的GDP（GrossDomesticProduct国内生产总值）已经超越日本成为世界上仅次于美国的第二大经济体。即便是受累于国外经济危机的影响，近年来我国的GDP仍然保持着8,以上的增长率，并且这一增长将会持续而不产生激烈的波动。借助国家整体经济环境，我国医药行业特别是医药流通行业的规模不断提高。行业销售收入从2003年到2009年的年复合增长率为16（1,，预计未来有望保持16,左右的增长速度。国家仍将保持宏观调控政策的稳定性和连续性，整个医药行业也将面临着良好的发展形势。随着经济的不断发展，我国居民的可支配收入水平提高，势必会带来居民消费水平的水涨船高。医疗保健作为人类,种基本需求，具有一定的刚性特征，医疗保健支出往往随着收入的增长较先得到激发。人们也将更加认识到健康的重要性，在就医的过程中同样也会选择医疗环境好，水平高的地方来保证自己的健康。这一趋势同样会给医药行业带来巨大的发展机遇，人们更加倾向于选择治疗效果好，副作用少，专利水平高的药品来服用。这也就会提高全国医药市场的整体消费水平和市场份额，医药流通行业则也会得益于这一趋势。随着全球经济危机的逐渐消失，经济形势逐渐转好，尤其是我国经济更是稳步发展。鉴于此种情况，国家的金融货币政策正在逐步收紧。医药流通行业本身是低毛利行业，要想获得较大利润需要靠规模经济:要想进一步的扩张收购重组同样需要大量的资金作为成本，而这两方面的压力同时对医药流通企业的资金链提出更高的要求。然而，目前银根收紧，民问借贷市场资金链断裂危机，企业融资难等问题制约着医药流通行业的进一步发展。医药流通行业是一个技术门槛不高，单靠规模优势的行业在未来进一步并购重组，集中整合的一段时间内，毛利率下降是必然趋势。另外，我国人口红利的优势正在逐渐丧失，劳动力成本和财务成本不断提高，对公司的运营成本造成不小的压力，费用不断上升。“以药养医”的现状使得医院具有强势的地位，这使很多掌握医院终端资源的小公司得以生存，国药控股等大型医药企业在当地进行业务发展，开发医院资源，肯定会与这些公司进行合作或激烈的竞争，也势必需要更多的资源支持。3）社会文化环境中国是世界上人口较多的国家之一，据不完全统计，目前我国人口数量已达到13亿多，人口还在进一步增长，但增长率已经放缓。我国人口已经提前进入老龄化社会，老年人口比重逐步上升，由2000年的约占总人口数的10,上升到12,以上。老年人对医疗卫生的需求为普通人的3-5倍，那么随着老龄化的加剧，人口的结构性变化，势必会影响到医药消费的程度。人得一生有90,的用药集中在生命的最后两年，老龄化会带来用药需求的高涨，我国医药市场的扩大，医药流通行业的发展。经济得到发展，居民生活水平得到提高的同时人们的消费关键和健康意识也在改变。新医改以来，中国社会福利，社会保障等计划的逐步实施，部分地解决了当前看病难，看病贵的问题。人们也越来越关注健康问题，在某种程度上，不再吝啬在医药健康方面的投入，这也给医药流通行业带来相应发展壮大的机会。中国社会当前也在进一步加快城市化进程，这使得城市，城镇和农村的人口数量和结构发生较大的变化，并且这一趋势还将继续。城市化进程的加速，也会进一步的带动药品消费的提高，带动医药市场的发展。城市化进程的过程当中，人们的生活方式和用药方式也在发生着改变。随着大量人口进入城市，城市的就业竞争压力越来越大，人们的工作节奏也越来越快，在产生各种疾病的同时，好多人没有时间去医院就诊，而是选择了自我用药。自我用药的患者比例随着这一行为在逐年提高，已经达到40,以上。”胡这种趋势造成非处方药的需求快速增长，这催生了零售终端药店的大量兴起与发展，同时这也是医药流通行业发展新客户新终端的方向。另外随着国家医疗改革“医药分家”的逐步推行，打破“以药养医”，零售终端药店会更有市场与发展。随着公费医疗制度的深入，药品分类管理制度作用的逐步显现，人们健康和医疗保健意识的加强，还有更广大农村居民生活水平的提高，人们到药店去购买非处方药的数量和金额将会更多。4）技术环境技术环境是指与企业等各种社会组织所在行业相关的技术进步与科技革新等各种社会现象的集合。GSP（药品经营质量管理规范）是在药品流通过程中，针对计划采购，购进验收，存储，销售等环节制定的保证药品符合质量标准的一项管理制度。主要是通过严格的管理制度来约束企业的行为，保证药品优质供应。在中国要想经营医药流通企业就必须提高自身的相关技术能力，软硬件设施来满足GSP的要求。中国加入WTO,逐步放开了我国医药市场的管制，外资医药巨头纷纷进入中国市场。与国外领先的医药流通巨头相比，我国医药流通企业普遍面临着技术程度低，信息化水平不高的问题。面临着如此巨大的压力，通过近两年的发展，我国医药流通行业的信息技术得到快速发展，这也大大推动了医药流通行业的发展。网络通信技术不断的提升医药流通企业的信息化水平，促进国药控股等龙头医药流通企业全国网络信息平台的建设。信息技术的进步还提高了医药流通企业的办公效率和反应速度。同时，信息功能的收集与共享，帮助优势企业建立信息资源库，使集团内分子公司能够共享客户与产品信息，迅速有效的发现市场机会，提高企业竞争力。另外IT技术的进步和管理职能水平的提高也大大的促进了零售药店的连锁化，规模化经营，降低了运营成本，提高了运营效率，促进行业发展。我国医药流通企业的物流技术与供应链管理水平需要进一步的发展，并向国外先进的企业学习。我国大部分医药流通企业的物流模式仍停留在传统的人运输，配送等模式中，这落后于先进的医药物流模式。现代医药物流主要是对资源进行重新配置，对系统进行提升，对服务进行改善。目前，国药控股等龙头企业已经意识到了这点的不足，开始建立大的物流集散中心，遍布中国各大枢纽，与客户进行衔接，进一步提升医药物流的服务技术水平与质量。发展现代医药物流模式，降低医药物流费用。虽然我国医药流通行业经过50多年的发展已经具备相当的规模，其中并不乏一些领头的大企业，但这些企业与国外巨头相比存在管理水平低，效率不高，盈利模式单一的现象。我国企业的盈利模式还停留在简单的物流配送阶段，这势必会随着竞争的加剧，集中度的提升而导致利润率较低。我们应该向美国的医药流通巨头McKesson学习其医药解决方案，内科外科解决方案，信息管理解决方案等新的盈利模式;同时卡迪诺健康的医药产品（医药，外科，实验室药品）身长销售，医药产品技术研发和相关服务，自动化和信息服务等业务模式也值得我国医药流通企业认真琢磨和学习。在此基础上，投入相当的人力，物力，财力来进行管理水平与管理技术的研发也是相当有必要的，这会为企业带来更多的回报。3（1（2行业环境分析近年来，尤其是2012年，是中国医疗体制改革持续深入的攻坚之年，与之相关的各项政策频繁出台，如新版《药品生产质量管理规范》（GMP）持续推进，县级公立医院及北京，深圳等地公立医院改革十点深入开展，医保支付方式改革迈进12等。这些新政或有突破，或触及体质，影响深远，但无不体现政府弓箭的信心和决心。医疗体制改革是一项涉及面广，难度大的社会系统工程，在中国这样一个人口众多，城乡区域差距大的发展中国家，深化医改是一项十分艰巨的任务。新医改的持续深入进一步加快了医药流通行业整合及规范的脚步。2012年发布的《药品批发企业物流服务能力评估指标》以及《药品经营质量管理规范》（GSP）等行业规范均传达出一个明确信号，国家要通过监督实施各项经营规范，进一步提高药品经营准入门槛，遏制低水平重复现象;要通过完善企业质量管理体系，提升企业整体素质，'加快行业结构调整，提升市场集中度，强化药品安全监管。由此可见，国药控股面临着不断变化以及艰巨严格的行业环境。与总体环境相比，行业环境对企业的战略竞争影响更为直接。迈克尔（波特提出行业的竞争强度和利润潜力可以由五个方面的竞争力量共同决定:新进入者的威胁，供应商力量，买方力量，替代品，以及当前竞争对手之间的激烈竞争。也就是波特五力分析模型，下面就以五力分析模型为框架，对医药行业进行分析，以求得对国药控股影响更为直接的环境因素。1）新进入者的威胁新进入者对企业来说非常重要，因为它们对现有行业内企业的市场份额构成威胁。新进入者带来了行业内总产能的增加，在这种情况下，除非产品和服务的需求增长，不然额外的产能必然降低消费者的成本，从而导致竞争公司的收入和回报下降。而且，新进入者通常对占领更大的市场份额具有更大的兴趣和热情，势必会在原有行业竞争程度的基础上，进行激烈的竞争，采取巨大的激励策略。医药流通行业关系到广大人民群众的生命安全及健康问题，是需要非常谨慎负责又特殊的行业，如果这个处理不好，势必会造成社会的民生等问题，对社会不利。鉴于此行业的特殊性，国家对于想要从事医药流通行业的进入者设置了一定的进入壁垒，即政府要求新进入者需要通过取得药品经营许可证，药品经营质量管理规范等。随着我国医药改革不放的不断发展，我国医药流通行业也不在设置国内企业单独经营的壁垒，更加的开放。2003年，中国永裕新兴医药公司正式进入中国国内医药流通行业。对国药控股这类经营进口产品的公司更是造成强烈的竞争。永裕在进入中国以前就是亚太地区许多药品的代理商，与国际跨国制药企业拥有良好的合作关系。永裕新兴等国外公司的进入不仅对国内医药流通企业的产品代理权构成了竞争，更是对其下游客户，更二级代理商及终端医院的市场构成威胁。另外，改革不放以来，我国民营资本的积累也是不可小觑的。医疗改革现阶段已经进入深水区，去除“以药养医”的“医药分家”的形势在逐步显现。国内民营医药企业及终端药店近些年来蓬勃发展，已经对国有大型企业构成相当严峻的威胁。如国内民营医药流通企业“湖北九州通医药集团”已经占据全国大部分县市级市场以及城市社区卫生中心及终端药店等市场，并且已经引入日本战略投资者于2010年在国内A股上市成功。此外，还有一种新进入者更是值得关注，原本一些专注研发生产的制药企业也纷纷成立自己医药贸易公司，建立分销团队进入到国内医药流通行业。这对行业内的企业来说更是一个难题。从取得药品成本方面，相比其内部贸易公司在货源和价格上更是没有保障和竞争力。因此，尽管我国医药流通行业有一定的进入壁垒，但是这种壁垒的限制程度并不强，随着市场经济的更加开放和新进入者综合实力的提高，这些限制条件都能突破。新进入者达到限制条件后进入医药流通行业就会对国药控股等医药流通企业造成很大的威胁。2）供应商的议价能力医药流通企业的主要盈利模式就是从供应商采购药品并将药品销售配送给下一级经销商或临床终端客户。国药控股等国内大型流通企业集团基本上是处于分销链的上游，所面临的供应商基本上是制药厂家本身。国外制药跨国公司由于其研发能力强大，临床推广活跃，这也就造成其对自身药品的控制能力非常强，议价谈判当中也是非常强势，给医药流通企业带来很大压力。在改革开放初期，国内开始逐渐引进国外的高端药品，在那个时期国外制药巨头由于对中国市场不甚了解，所以大多选择了国有医药公司作为其国内分销代理商，这一时期因为双方互相均有相当大的利用价值，在议价势力方面也比较均衡。然而随着改革开放的不断深入，市场经济更加开放，国外先进制药企业也随着进入中国时间的增长，对中国情况的了解不断增强，甚至有些企业不仅在中国设立办事处，分公司，更是把研发中心和制药工厂设立在中国，以期结交更好的政府资源，求得更好的政策和稳定的庇护。在供应商立足中国之后，国内医药流通企业在议价当中，可应用的筹码逐年降低，所获得的利润点也是不断下降。独家专利畅销产品握在供应商手中，而国内医药流通企业又纷纷开出更优惠的政策以求得到分销代理权，这样一来国外先进的制药供应商在议价力量方面占有很大优势。相对于国外的制药企业而言，国内的大部分制药企业由于缺乏药品原研专利的优势，大部分处于仿制药，且国内制药企业数量不断增加。这就造成国内供应商在与国内医药流通企业谈判议价的时候，缺少谈判筹码，反而还希望利用龙头流通企业的分销渠道，扣。不自己的产品市场。由此可见，对于国药控股这类主要分销进口合资等药品的医药流通企业来说，供应商的议价能力相对强些，如果企业无法通过自身结构的调节来消化供应商的成本逐年增长，它的利润就会由于供应商的行为而降低，对企业的发展潜力也造成压制。143）买方议价能力企业总是寻求投资回报的最大化。买方希望用尽可能最低的价格购买产品，在这个价格上，供方行业希望能够获得可以接受的最低投资回报。在更加开放的经济环境中医药流通行业买卖双方会通过更公平的讨价还价以达到一个双方满意的均衡。然而在我国目前医疗制度下，医药流通行业的买房绝大部分是终端药店或者临床医院。由于我国目前人口众多，医疗资源相对不足，尤其是沿海等经济发达城市，到医院看病更是相当困难。此种形势下，医院等占有众多的病人资源，及用药渠道，而且是相对封闭固定没有竞争可言的，这样在医院进行药品采购，向医药流通企业购买药品的时候就具有相当强大的优势地位。并且市场上，治疗同一种病的药品，各大制药企业几乎都在经营，医院能够不花费很大的代价就转换到其他产品，而不选择公司所代理的产品。还有一些当地分销商，虽然不是临床终端，但由于其地方影响力较大，与某些重点大医院合作时间长，关系好，医院要求只从其公司采购药品。医药流通企业在于这类的公司谈判时，在议价方面也是需要作出很大的让步，满足其利益的保证，这也固然增加了医药流通企业自身的经营成本。另外，据不完全统计，目前中国有1（6万家医药批发企业，零售药店却有39（2万家，并且这些药店多以形成规模和连锁，并且集团化管理，实行集中采购。面对如此众多的批发企业和零售药店，医药流通企业在进行销售议价时所面对的压力也是巨大的。并且这些小型企业及药店在进货方面与大的分销商及医院相比，采购量小，采购频繁，售后要求多，并且资金风险大。因此，中国医药流通企业不管是面对较大的二级分销商及医院终端还是零售药店，在供应采购谈判当中，其议价能力显得都不强，缺乏有效的筹码。这也就需要企业提升自我管理能力，制定实施合理的战略决策，才能保证企业能够长期发展。4）替代品的威胁替代品是那些来自行业以外的产品和服务，而这些产品和服务于现有行业内的类似或功能相同。一般来说，如果客户面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品价格更低质量更好，替代品就会威胁到行业内产品。就医药行业而言，目前科技技术形势下，药品在治疗和预防疾病的过程中所具有的作用是不可替代的。但是，随着技术的进步，药品研发的发展，现阶段药品的种类及数量相当丰富，同‘种疾病可以选择不同的治疗方法，其所需要的药品也就不一样;即便是同一种治疗方法，那么同一种功能及效果的药品在市场当中也存在相当多的竞争产品。尤其是世界上领先的这些制药巨头，在目前比较普遍的癌症，糖尿病，高血压，心脑血管，骨科等病症领域都有相对应的产品上市销售。对于医药流通企业来说，首先是尽量争取到更多的代理产品，配送到相关临床，但是，由于各家制药企业之问相对竞争，那么有些代理条件比较严格的制药企业会限制医药流通企业，如果流通企业代理其公司产品，那么相对应的与其产品具有竞争的产品，医药流通企业都不得再继续代理，比如gsk的疫苗产品。这对于医药流通企业是一个艰难的抉择与威胁，因为很有可能本公司放弃其他药品代理权而取得的该产品，在代理分销以后市场反应并不强烈，销量不好，这样也就对公司的利益造成了破害。随着国外制药企业更加的中国本土化，研发也更加快速又接近中国人体特质，其所研发上市的新药品，也越来越具有更好的疗效，这样对于老的药品进行替代也会对医药流通企业原来所代理的旧产品构成威胁。所以，医药流通企业在替代品方面也是存在着一定威胁和风险的。5）现有竞争对手之间的竞争激烈程度目前，国内医药流通企业数量较大，并且较大部分企业规模小，管理混乱。为了在企业数量众多的行业内生存下去，企业之问恶性竞争严重，竞争非常激烈，价格大战也不断上演，这样对于医药流通企业造成很大的利润流失，毛利下降。另外，由于国药控股是一个全国性的医药流通企业，在西藏外的每个省，自治区，直辖市都有分子公司经营业务，这就造成国药控股在全国各地面临着竞争。其中，与国药控股竞争比较激烈的全国性企业“新上药”“华润医药”。随着国家政策明示，鼓励兼并重组，使国内拥有卜3家千亿级的医药集团，目前国药已于2011年率先达到千亿销售额。紧随其后的“新上药,‘与华润医药”都具有相当的实力，并且正在不断的加紧步伐，争取早日达到千亿。“新上药”是上海医药，中西药业，上实医药三家公司整合而成的新集团，以上海医药为平台，整合吸收合并上实医药，中西药业两家上市公司，以及上药集团大部分医药资产和上实控股所有医药资产。新上药集团重组之后，稳坐华东。新上药医药商业销售规模位居华东和上海第一，在全国范围内销售规模也仅次于国药控股，占据我国第二位。新上药在立足华东的基础上，还不断发力进而北上，收购了中信医药控股的北京科园信海医药，极大的扩大了北京等北方市场，提高了其北方地区的影响力。“华润医药”是重组接管由于并购激进，资会链断裂的华源集团而来，并且被国务院国资委受命“打造央企医药平台”。华润医药是借助其入主北京医药集团51,股份占有控制权，立足北京市场，并凭借其华润集团强大的资金实力与并购经验在全国范围内采取并购扩张，这与国药控股构成相当大的竞争。在收购谈判过程中，华润医药的收购目标，收购结果往往比国药控股都较理想，其销售规模也在比国药控股以更高的增长率在增加。国药控股除了面对新上药与华润医药两个全国性竞争对手的激烈竞争外，在每个地区也都面临着当地省级市级龙头企业的强有力竞争。如江苏省内南京医药，广东省内广州药业，浙江省内英特集团，重庆的桐君阁等。这些地区性龙头企业，虽然在全国没有三大龙头企业影响力高，但是在其地方，市场占有率相当高，政府医院关系更是密切，而且这些地方龙头基本都是当地的国资企业，在某些政策优惠方面，更是比国药控股等具有先天的优势。由于医药流通企业准入门槛较低，我国医疗水平，用药水平不断上升，医药行业增长看好，未来一段时间内仍将是大量竞争对手存在。同时大的医药物流中心及仓库的兴建又缺少差异化的服务，这势必会带来行业内竞争对手为了尽快的消化成本而进行激烈的竞争。3(2内部环境分析对一个企业而言，充分了解其在处的社会宏观环境，行业环境等外部环境能够帮助其分析市场形势，了解竞争状况以至于能够更加透彻地了解市场机会，占据竞争先机。然而，如果一个企业只是了解外部环境是远远不够的，企业还需要对自身的内部环境进行分析了解，只有通过对内部环境的分析，才‘能够清楚自己企业拥有什么资源，优势，核心竞争力，能够去做什么。外部环境纷杂多变，企业唯有更好的把握其内部环境，才能找到与外部环境相契合的竞争战略，从而获取竞争优势。下面我们将从几个方面对国药控股的内部环境进行分析。3(2(1基本资料及架构国药控股股份有限公司是中国医药集团总公司所属核心企业，成立于2003年1月。国药控股是以原中国医药集团总公司所属原计划经济时期全国五大医药供应站，分别为北京，上海，广州，天津，沈阳为基础，由中国医药集团总公司与上海复星高科技(集团)有限公司共同出资组建，并且于2009年9月23日在香港上市(股票代码:01099(HK)。国药控股的药品分销及配送业务是其主营业务，凭借其优势的资源与网络目前已占据国内医药流通行业巾龙头的地位。2011年通过公司管理层与全体员工的努力，成为圜内首个营业额破千亿的医药流通企业。截至2012年底，公司注册资本24亿余元、在岗员工近4万人。同时公司还经营零售连锁，药品制造，化学制剂，医疗器械，医疗健康产业等医药相关产业，全面深入医药产业，发挥协同作用，突出企业竞争力，向客户及供应商提供全面的分销，物流及增值服务。国药控股近年来通过一系列的兼并，收购与重组，到目前为止旗下拥有306家全资或控股子公司，其中包含国药股份(600511),—致药业(000028)两家A股上市公司。公司分销配送网络已遍及全国除西藏以外的各个省市自治区，180个地级以上城市。国药控股同时还是中央医药储备定点单位，承担着全国重大灾情，疫情，事故等抢险，救灾，外援等特殊供应的工作。在2003年“非典”;2008年南方特大雪灾，汶川地震;2010年玉树地震等重大灾情发生的紧急时刻，国药控股按照国家政府主管部门的指令和要求，积极的完成了储备药品的调拨与分配的任务，为保障人民的生命安全与社会稳定发挥了一定的积极作用。这也正是“关爱生命，呵护健康”这一企业理念的体现。国药控股设置董事会作为本公司企业管制架构的核心，同时扮演着利益代表者，资源控制者，利益协调者的角色，主要发挥战略决策，知道经营管理，检查监督的功能。同时董事会职责包含决定本公司的经营计划和投资方案:制定本公司的年度预算和决算方案;评估本公司表现及监督高级管理层的工作。另设监事会检查公司董事和经营层的工作情况，对违反法律，法规或公司章程的行为进行监督等。另设审计部对公司业务经营状况进行审计，直接对董事会汇报负责。董事会下设有公司经营管理层，主要负责经营公司的各项业务，保证公司战略决策得到完善执行。经营管理层下有人力资源，战略规划，财务管理，质量管理，二信息技术，法律事务，采购管理，市场公关等职能部分，协调运营公司总部业务及各分子公司业务决策。国药控股股份有限公司组织结构图如图3—1所示。监巾北—11j闰轲控加觇扯牯此1鬥3(2(2经营业务及概况国药控股主要业务可分为:药品分销，医药零售，其他业务。2011年，荣膺“国内首家医药流通业务超千亿元”的企业，强势保持中国最大的药品及医疗保健产品分销商及领先的供应链服务商的市场地位。作为中国仅有的三家特许麻醉药品全国分销商之一，公司目前占有该行业的中国市场绝大部分份额。国药控股股份有限公司所属国药控股国大药房有限公司是中国医药零售行业销售规模名列榜首的医药零售营运商。截至2012年12月，公司在北京、上海、天津、辽宁、江苏、浙江、广东等18个省、自治区、直辖市经营1800余家“国大药房”品牌药店，形成了星罗棋布的全国药品零售连锁网络。依托中国医药集团总公司强大的医药研发平台，以“协同医药分销，推动国际化进程”为定位，公司旗下深圳致君制药有限公司、国药集团国瑞药业有限公司、国药控股一心制药有限公司、苏州致君万庆药业有限公司、国药控股星鲨制药（厦门）有限公司、国控控股深圳中药有限公司、国药乐仁堂河北药业有限公司等9家以生产抗生素、抗肿瘤药、心脑血管用药、外用药、健康保健品为主的制药企业，正协同医药分销网络，不断引进世界一流技术，打造秉承工商协作特色的现代化产业平台，为患者送去健康与安心。国药控股所属国药集团化学试剂有限公司是国内最大的化学试剂经营企业，产品应用领域涵盖科研院所和大专院校，用于生物技术、环境测试、药物研发、质量检验、教育实验等多方面，在上海、北京、沈阳、西安、苏州、成都、太仓等区域建有分、子公司，拥有沃凯、SCRC、沪试、京试、申玻等一批知名自主品牌及自营进出口权。公司致力于为各大科研机构、研究院，提供最先进、最便捷的实验室整体化解决方案。国药控股旗下的国药控股医疗器械有限公司是集产品销售代理、配送、连锁经营和售后服务为一体的专业医疗器械企业。公司积极与海内外知名企业开展合作，深入拓展产业价值链的上下游，以专业、一流的产品与服务，为国内各大医院提供众多具备国际品质的医疗设备器械。公司旗下的国药控股煜嘉投资有限公司专注于医疗服务领域的延伸和拓展，通过投资收购、开发白营或重新定位目标单科连锁医院，并致力于拓展完整的具附加价值的医药产业链，实现国控健康产业价值链的贯通，加速国控由医药产品分销商向健康产业服务提供商的角色转变。2012年9月，作为国内第一家央企医美企业，国药控股“上海万丽医疗美容门诊部”正式开业。根据中国医药商业协会的资料，国药控股目前为中国最大的药品及保健品分销商及领先的供应链服务供应者，并经营者中国最大的全国分销网络。凭借本身的规模经济及全国分销网络，本公司向客户及供应商提供广泛的供应链增值服务，成功在高度分散的行业中迅速提升市场份额及利润，并于2011年成为中国首个销售额突破干亿的医药企业，占据龙斗地位，扩了影响力。国药控股主要分三个业务板块:医药分销，医药零售，其他业务。其中医药分销为本公司的主要业务。国药控股为国内外药品及保健品制造商及其他供应商提供分销，物流及其他增值服务，凭借公司多年的工作与业务经营，积累了广泛的客户资源，在中国凭借地域覆盖范围，产品组合种类以及向客户及供应商提供全面的供应链服务等优势，在众多的竞争对手中脱颖而出。医药零售部分是国药控股在中国主要城市拥有直接经营或者特许经营的零售药店网络，旗下“国大药房,‘一致药店”分别在北方市场和南方市场占据一定地位，并在集团公司领导下，通过一系列资源等的优化配置，有望在未来几年得到得大机会与发展。其他业务部分是本公司从事的药品，化学试剂及实验室用品的制造与销售以及医疗器械的销售业务。此版块业务占集团公司业务比例较小，但其利润率较高，尤其是医疗器械方面，在全国药品普遍降价的形势下，医疗器械行业异军突起，不论是市场销量还是利润率都有很大潜力有待挖掘。3(2(3社会与政府资源国药控股作为央企，公司本部及绝大部分子公司都承担着各级政府药品战略储备任务，承担抢险，急救，军需，援外等紧急供应任务。公司建立了长效的快速反应机制和各县制度流程确保完成应急任务，满足社会需求。公司本部及各子公司与当地多个党支部建立了长期的帮扶结对活动，为困难家庭，孤寡老人提供帮助。在公司完成社会责任的同时与当地政府及社区建立良好的政企关系，这为以后的业务开展打下良好基础。3(2(4财务状况2012年集团公司整体实现营业收入1350亿元人民币，比2011年同期增加32,;其中分销业务收入人民币1280亿元，比上年同期增长33(16,。实现净利润30亿元人民币，比上年同期增加6(7亿元，同比增长28,。其中本集团三大业务版块医药分销业务，医药零售业务及其他业务财务收入均有所提升，并且收入增长超过中国医药市场的发展水平。在销售收入快速增长的同时，公司的分销及销售费用及成本也在不断增加，比2011年增加27,。这主要是由于集团规模扩大，业务开拓及通过新设，收购公司及业务等扩张分销覆盖网络所致。基于上述原因，本公司毛利率为8,，低于行业平均水平。由此可见，国药控股的盈利收入通过近年来规模不断扩大，已经有了显著的提高。但由于业务庞大，毛利率低，自身造血功能不足，在营运业务中资金周转压力较大的同时又需要不断扩张覆盖范围去兼并收购，这对国药控股的资金财务状况提出严格的要求。除了上市给公司带来的融资外，为了缓解财务压力，公司还通过银行融资用来进行经营和投资活动现金需求。国药控股经营性现金流量主要用作应付营运资金需求，偿还到期债务及利息，支付收购及为资本开支，公司办公设施及业务增长。在2012年间国药控股为了应对资金压力加强了集团财务管理工作，对业务环节的货款回收和支付进行更加严格的管理控制，同时还使用了保理等银行产品来减少财务费用。应用杜邦分析法对国药控股进行分析后发现，国药控股资产负债率为71(52,，比2011年69(85,提高将近2个百分点。这也可以看出，国药控股随着不断的扩张收购，业务增长，资金面临的压力，负债情况不断增加。与此同时，总资产周转率比国际上先进公司的水平要低很多，这说明国药控股还有较多资产在兴建或是闲置，这些资产的利用率都可以提高，来缓解资金周转压力。3(2(5人力资源国药控股始终把人力资源作为核心资源，将人刁‘的培养发展放在首位。截至2012年12月31日，集团公司共有员工40737名。为满足公司发展需要以及支持并推进本公司战略目标的实现，公司按照专业化经营，一体化管理的要求，整合现有人力资源，创新管理模式，优化管理机制，积极推进组织变革，加快人才的培养和引进。公司聘请员工具有严格的甄选程序，同时采用多项奖励机制提升员工的工作效率，定期考查员工表现，并相应调整薪金及奖励。此外，对于不同职能岗位的雇员还进行不断的培训提高。培训工作紧密围绕公司战略，同时关注各级员工级岗位的实际需求，已经初步建立起一套标准化的培训管理体系。目前，公司中研究生以上学历及MBA占比不断提高，60,以上员工为本科以上学历，同时公司还为管理层提供EMBA等学习机会，不断优化人力资源结构，提高公司员工整体素质以提高效率与执行力，为应对激烈的竞争打下良好基础。虽然有些由于年老的员工学历不高，但是由于其从业经验丰富，对整个医药行业的变化敏感积极，公司对于其更加的重视和利用。希望通过老少结合的形势，老带少，少帮老能够更好的适应市场环境的需要。国药控股对人才进行多元化培养，并在公司领导的大力支持下，为使员工培训规模化，标准化，体系化，已经成功抽检属于公司自己的企业大学一国药大学，她将不断为各条战线筛选输送优秀人才，打造学习型组织，奠定基业长青的基石。3(2(6营销能力国药控股目前分销网络已经覆盖全中国(西藏除外)的省级网络，并继续将药品分销网络快速渗透至各区域及地市级城市。公司提供制造商及供货商向医院，其他分销商，零售药房的供应链管理。截至2012年12月31日，本公司通过收购，新设等手段将下属分销网络扩张至中国30个省，直辖市，自治区，形成总数达51分销中心的庞大网络，除继续巩固在一线城市的优势地位外，加大对二三线城市的覆盖力度，世纪覆盖城市180个，能以及时且高效的方式为全国客户提供产品及服务。本集团直接客户包括9421家医院（包括最大型最高级别的三级医院1179家），占中国全部医院中的约72（32,（占三级医院中的约91（82,），另有小终端客户（包括未分级医院，社区卫生服务中心，卫生院等）57775家，零售终端客户45842家，另有商业客户5737家。这么强大的医药分销能力使得医药分销业务占公司总收入的93（28,。另外医药零售部分也在不断加大其营销能力，通过在全国主要城市设立直营或加盟经营零售药店而增加覆盖范围。公司在全国拥有1773门店，其中直营店1529家，加盟店244家，占总收入的2（95,。公司在不断扩张壮大，如果还只是维持原来的管理方式及管理水平，那么必将是落后的管理，也将限制甚至是阻碍公司的发展。上市以来的管理水平通过几年的不断完善和发展，也在逐渐提高，并且创新发展。管理层在加快提升行业集中度的同时，高度重视对新加盟企业的整合工作，通过从业务，管理及文化等方面进行全方位的整合工作，实现新加盟企业的快速融合和持续健康应经。管理层以业务整合为牵引，充分发挥集团内各企业的核心价值，在本集团全新的一体化平台上，发挥各要素的潜在价值。同时，管理层不断审核各项兼并及整合计划及实施情况，努力找到契合的管理方式和方法，使业务整合的成功得NiP（好的巩固和体现。n31国药控股还在重点培育全球集采平台，推进两级集中采购体系建设，在总结各地区采购的经验基础上，不断更新集中采购流程，加快对采购目录，采购口径的梳理与优化，完善招标系统管理措施。集团还在内部推广ERP系统建设，实现财务总账，固定资产及现金的集中管理和控制;继续推广自主研发的,体化供应链解决方案至各分子公司，提高整体运营效率和管理能力。通过不懈的努力，国药控股成为中国率先超过千亿销售规模的领先者，在此基础上，管理层仍将继续探索商业模式及管理模式的创新，努力获取企业新的内生成长动力，在积极改善业务结构，经营质量，管理效率的基础上，全力打造企业的核心竞争力，开创新格局。3-2(7物流能力国药控股最近几年的另一项投资领域就是在各主要城市，交通枢纽自建专业化的物流中心，采用国际上先进的物理体系与质量管理体系，来满足现代药品不断提高的仓储运输要求。国药控股“十二五”将打造北京，上海等四个全国交通枢纽，沈阳，天津，西安等7个区域物流中心，哈尔滨，长春，石家庄，太原等30—40个省级物流中心，平项山，商丘，唱的等60一80个城市配送中心，若干配送站的三位一体，总体规模120万平方米的配送网络体系，达到去昂过城乡全面覆盖。物流致力于全国物流运营的一体化运作和管理，各物流中心实施统一的标准化作业规范和管理以及集中统一的运营数据体系，确保物流中心之间网络运作的协调和效率。集团公司强化一体化物流平台建设，物流全国配送网络,体化建设取得重要进展，正式取得药监部门颁发的物流第三方运营资质。打造国药物流全国冷链网络，发挥冷链运作资源，统一冷链运作标准。通过整合全国的物流资源，国药物流为成本逐渐降低，速度不断加快，物流服务更加准确及时。然而，由于国内物流人才普遍缺乏，物流员工素质普遍不高，国药物流虽然目前拥有较先进的仓储设备，但是由于工作人员素质不够专业，工作方式仍然停留在原有的状态中，使得先进的设备没有发挥出其更大的优势与效率。另外，由于有些药品，有些地区在运输配送过程中还需要借助第三方物流来配送，这也势必会带来第三方物流的劣势。比如，公司对送货过程的监督和控制丧失，导致送货不准确不及时的情况非常普遍，另外企业与客户的长期合作关系很可能因为第三方物流的服务不到位而破裂。由此可见，国药控股在物流的软实力方面还有很大的空间有待提升，提升后国药控股的物流配送能力及效率将会更上一层楼，也会在激烈的竞争中发挥出竞争优势。”4SWOT分析与战略选择分析4（1SWOT分析4（1（1优势国药控股是在原中国国家医药采购供应站的基础上发展演变而来，于2003年整合建立，并于2009年在香港上市。经过几十年的发展，特别是上市以后，公司通过一系列兼并收购，突出了国药控股的全国龙头地位，在中国医药流通领域具有一定的影响力和较强的竞争优势。1）较强的营销网络和规模国药控股依托已经搭建完成的省级分销平台，紧紧围绕“一省，一地，一公司”的整体战略御局持续推进网络下沉，以适应新医改中国家政策重点倾向于县级医院的改革方向。截至2012年12月31日，公司通过收购，新设等手段将下属分销网络扩张至国内30个省，直辖市，自治区，形成总数达51个分销中心的庞大网络，除继续巩固,线城市的优势地位外，加大对二三线城市的覆盖力度，实际覆盖城市数量为180个。凭借强大的营销网络公司于2011年成为国内首个破千亿营业收入的医药流通企业，并且在2012年继续提高销售份额及规模至1350亿元人民币，继续保持国内医药龙头地位，覆盖全国医药网络。2）公司信誉好，品牌价值高，更吸引客户国药控股经过几十年的发展，与政府社会，与上下游客户都建立了良好的往来关系。多次在国家遇到灾难的危急关头，国药挺身而出，客服种种困难，把药品送到需要的地方，受到过个地方政府多次的表彰，建立良好政府关系。国药作为国家企业，更是严把质量过关，执行严格的质量管理控制体系，假药，劣药，过期药都坚决杜绝采购销售。经过几十年的检验，得到患者及医生的普遍认可。另外由于国药控股经营着众多品规的药品，也相应的拥有众多的上下游客户，在多年的合作当中，国药控股都坚持双赢的原则，不管是上游供应商还是下游客户都建立了良好的企业关系。为以后的长远合作打下良好基础。3）人力资源丰富国药控股几十年来的医药分销业务培养了一大批从事营销经验丰富的营销人才，积累了较为丰富的市场信息和资料，并且人脉丰富。在拥有众多具有经验的老员工基础上，公司十分重视梯队建设，防止人力断档，缺乏后力的情况，随着国家教育水平的提高，在招聘新员工时普遍招聘具有大学本科学历的员工，并进行再培训，使其更有工作效率。另外公司还不惜花重金聘请社会高端人才到公司，使公司的人力资源结构更加丰富具有竞争力。4）管理水平不断提高，财务融资能力不断增强经过不断发展，特别是上市后公司的管理水平不断的提高，管理制度不断完善。公司勇于尝试组织结构的变革并得到良好的反应，使公司的组织结构更加趋于合理，更加适应公司的战略规划，更加迅速的保证公司业务的正常运行。在公司管理水平不断提高的基础上，公司的业绩不断好转，盈利能力也有所提升，财务指标趋于良好，因此公司通过香港上市公司融资要求，完成配股增发。另外完善的财务管理体制与绩效，使银行相信国药控股有能力偿还贷款，都纷纷与国药控股合作签订债务融资合作。5）先进的物流中心，丰富的经营品种国药控股在多地拥有先进的物流仓库，采用国外先进的物流系统及存储设备，并且取得了冷链品种经营资格，能够保质保量的完成配送要求特别高的冷链品种的储存与配送。吸引了更多的供应商来与国药控股洽谈合作。另外国药控股仓库充足，业务广泛，经营品种丰富，对于上下游客户都是不小的吸引，都希望借助国药来发展。4（1（2劣势国药控股经过几十年的发展，在拥有一些优势的同时，由于历史原因，长期企业文化的积累也形成了明显的劣势。1）内部资源分散，甚至相互竞争，在各区域市场处于竞争劣势国药控股是整合兼并收购逐渐发展壮大起来，在整合以后各分子公司虽然由控股公司统一管理，但由于各公司经营业务相对独立，势必造成了几个实力比较强大的分子公司在各地的市场竞争中，发生冲突。原本实力较强的五大医药站本身就是全国性企业，过多的竞争造成内部资源的消耗，缺乏竞争力。另外在业务采购，批发，物流，零售各个环节上，分子公司独立运作，单独考核，出现内部竞争，耗费资源，没有形成协同效应。同时还有可能个别分子公司之问为了完成考核指标，进行关联交易，影响公司资源优化配置。2）信息化水平不高，信息的管理能力欠缺国药控股虽然经过不断努力成为中国首个破千亿规模的医药流通企业，但是相对于国际医药巨头来讲，不论是销售规模，还是信息化水平都存在巨大的差距。国药控股与客户的业务往来在前几年还都停留在电话和传真联络报价的层次上，比国际巨头的网络电子及信息查询等相差很多。另外，在21世纪的信息技术时代，信息就是价值和金钱，能够为企业带来利润。然而，国药控股在信息的收集，分析，处理方面还远远不够，特别是市场信息的分析能力亟待提高。3）成本费用较高，资金压力大国药控股所在的医药流通行业，对于现金流的要求特别高，资金周转快能够为企业带来很大的竞争优势。然后，国药控股由于规模巨大，管理很难细化，又因为是国企，历史负担也较重，由此造成了国药控股的运作成本和经营费用都高于民营企业，对公司的资金造成很大压力。又由于医药流通行业的普遍低毛利率，自身造血功能不足等情况，国药控股资金始终比较紧张，对迸一步扩张造成影响。同时给企业带来了竞争劣势。4（1（3机会1）行业前景良好随着改革开放，经济发展，人民收入增加，生活水平提高，人民对于医疗用药的要求也不断提高，这给中国医药市场带来良好的信号一中国医药市场蛋糕在扩大。2012年是中国深化医疗体制改革承前启后的关键年，也是全面实施“十二五”期问深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的开局之年。随着医改步入深水区，新旧体制在不断交替，不同利益集团也在碰撞。在国家政策推动下，各省依据国家关于医改的鼎城设计，结合各自实际，进行了大胆的改个时间，并取得一定的图片。“医药分开，取消药品加成”的稳步推进一方面将推动医院药房外包，提高药品院内物流运作效率，并将为医药商业企业提供增值服务的机会，有利于规模较大的商业企业抢占医院市场份额;另一方面对于零售终端而言，意味着药品零售市场份额稍增。2）国家政策鼓励引导集约化，集团化经营国外发达国家医药流通行业集中度非常高，如美国前三大医药流通企业麦卡森，卡迪诺健康，美源伯根占据美国医药流通市场的96,，而我国的医药流通企业国药，上药，华润三家仅占中国医药市场总量的20,左右，集中度相差甚远。为了鼓励集中化经营，降低药品中间利润国家政策鼓励建设大规模医药流通企业。医药流通企业，通过并购重组，加快产业集中化经营，进一步淘汰落后的小企业。6】另外，随着医药改革政策的逐步实施，进一步推进行业集中度，大规模领头企业将得到优惠政策，并期望打破地方垄断，拥有一定的发展机会。3）市场环境不断改善，行业管理逐步规范随着社会的发展，国家对于民生的关注更加密切，'医药行业是关系到老百姓生活健康的行业，国家对于医药行业的管理不断完善。行业政策管理逐渐规范化，这将会淘汰一些经营不上规模，管理不够规范的医药企业，提升医药行业的普遍水平，这对于国药控股这类国有大型企业具有相当大的机会。因为国药控股始终遵循国家规范经营，在这种情况下，淘汰企业的市场讲给国药控股带来机会。另外，2012年，医药流通企业实行新版GSP认证之后，市场环境得到不断改善，规范，发展趋势良好，减少很多不良恶性竞争。4）电子商务为医药零售带来机会为社会进步，产业升级，国家近年来大力鼓励和扶持电子商务的发展，技术得到不断创新。目前，电子商务对于普通产品的推广已经很活跃并且趋于成熟，然而电子商务在药品零售领域的应用才刚刚开始，相信电子商务也能为医药流通企业，特别是综合实力强大的企业带来发展机会。4（1（4威胁1）成本提高，药价下降，行业回报低医药流通企业虽然不像制药企业那样投入大量的资金进行研发，但是在运作过程中也需要投入大量的人力，物力，财力才能够保证业务的正常运转。随着经济的发展，近年来我国人口红利的优势已渐渐退去，国内用人成本逐渐提高，尤其是国药控股这样的国企，不管是行政管理人员，业务人员，还是物流运输工人的用工成本在行业内都是较高的，超出行业标准。另外，医药流通企业的仓库建设投资成本随着国内物价提高也在增加，运输过程中运输车辆的运输成本随着国内油价的不断攀升也在显著提高。中国的金融体制同样导致行业资金成本较高，每年需要花费大量的财务费用用于偿还银行利息。这些原因都导致了医药流通行业成本不断增加。在国内医药运行成本不断提高的同时，国家实行药品集中招标制度，为了惠及百姓，药品中标价格不断下降。由于医院对于用药渠道的统治地位，医院的自身利润始终要保证，那么无疑医药流通企业的利润将会受到挤压而下降。特别是新近部分地区实行招标“两票制”即接受招标的药品，从生产到医院用药，最多只能结构两次发票结算，这样更有大量的制药企业绕过国药控股，直接参与投标，只给予医药流通企业仓库及运输配送的费用。由于医药行业运营成本高，药品价格被限制，药品利润不断下降，导致整个医药行业的回报率普遍不高。2）制药企业营销渠道扁平化，医药流通企业药品资源流失随着国内药品价格不断下降，国家政策要求减少流通环节，很多医药生产企业选择对营销渠道的扁平化。不再借助大的医药流通企业进行全国范围内的分销，而且纷纷在各个省份直接寻找地级代理商，扁平化营销渠道，把药品通过更简短的营销渠道配送的医院临床应用中。更有资金实力雄厚，管理水平先进的外资企业，选择自己建立营销公司，完善营销团队，绕过国药控股等大型经销企业，直接进行销售。这一趋势对于国药控股的威胁相当巨大，造成公司每年都有销售良好，能为公司创造巨大利润的代理品种流失。3）竞争对手更加强大，竞争更加激烈经过几年时问的迅速整合兼并，国内医药流通行业中，有部分企业被兼并收购，也有部分企业关门倒闭，但是经过整合后生存下来的企业实力更加强大，发展潜力也非常巨大。虽然从公司数量上有所下降，但是从公司质量及管理水平上都有明显提高。比如新上药和华润医药除了在医药流通行业进行并购对国药控股造成威胁外，这两家在医药工业版块的并购也非常频繁，并且在医药工业方面明显优于国药控股。由于我国已经加入WTO多年，医药流通市场已经对外开放，这样实力强大的跨国巨头也看好中国的医药市场，纷纷选择进入中国，来分食中国医药这块大蛋糕。比如2011年，美国第二大医药流通巨头卡迪诺健康成功收购第一家进入中国医药流通市场的外资企业中国永裕新兴。这标志着更多实力雄厚，管理先进的跨国巨头进入中国医药流通市场参与竞争，这势必会使竞争更加激烈。4）全国公关优势弱化，地方优势不明显随着医疗改革的不断深化，部分地区开始试点改革。有的地方开始试验医药分家，将医院药房进行托管，该医院药房经营药品全部由当地一家医药公司承担供应配送。这种情况下，由于地方保护主义，当地政府部分纷纷选择当地医药企业进行托管，对于全国性的医药流通企业造成很大打击。在这些地方保护的日，J(提下，部分区域性龙头企业除了站稳当地医药市场外，纷纷选择走出去，谋求全国性扩张，参与到激烈的竞争中来。在对国药控股的优势(strenghs)，劣势(weaknesses)，机会(opportunities)，威胁(threats)的四个要素进行逐一分析后，本小节将运用swot矩阵，将各个要素相结合，以发现适应国药控股的战略选择点，制定更好的竞争战略。SWOT矩阵如表4—1所示。X四胡LUW•■帳阈1\L战且冲曲忙忙赵事叽亚1山脛在脾料肚-挺书规」丄［读诃用菩毎”袖押普雹*p£>、讪王林曲乂』皎加丰IfEilJAJt水半枷商-瓷&的*的朝通沖心•・丰巩何酒音=7炖JU瓦賦3・贾土圧沖、Aunities!：tflitritrfirftftjf1.驭喘門圖實溟.值fUEIH3皿帘崔竜肝助Z51酣毗硏-許fh铠硏a打《宙乍耀中怨祗『iff希盘佶帛出孟#巴f冊器山苦蚪卩書诽丸S^LL二h9i1冉签魁外fttRrp?■u村子公司障雜辿方氐別盒岂城申验淸r餐长曲剤一匾牛铤牝:Qffl堂乏牛.力・阻判斗空廿.整S扣Jt*」L世品咆-s.時Isti占*-jfeiUik*3冤令站牛屯隹覗占，5+3御农乩打.岂紅.T城矗奋肘巴加我打+全国馭*』矗乜.过K通过SWOT矩阵，我们发现了国药控股的S0战略是发挥优势去抓住外部机会,wO是用外部机会来改进内部弱点，sT战略是利用企业优势，去避免或减轻外部威胁的打击，wT战略是直接客户内部弱点和避免外部威胁。4(2战略选择4(2(1集中采购内部一体化战略国药控股股份有限公司其成立本身就是以原中国医药集团5个全国医药供应站为基础整合在一起，而不是先有母公司再开设子公司。这样在经营层面上5个全国医药供应站也即目前国药控股5大分公司，各自独立经营独立考核，在各自公司进行业务战略制定上也是单独运行，单独总公司汇报。加之国药控股成立以后又通过兼并重组，不断扩张，目前公司共有分子公司及控股公司306家，各自独立经营。由于以上原因，各分子公司除了有相互业务外来以外，更有相互竞争。这样不仅造成公司物流资源，财务资源相对浪费外，各公司在采购药品时，相对独立且势力较小，没有办法降低采购成本。这样根本体现不到集团整合扩张，范围扩大，网络健全的规模经济的优势:同时，各分子公司在独立运营过程中，各自为了自己的企业目标制定战略策略，往往忽视公司整体利益，有时还形成内耗造成损失。国药控股目前全国医药流通网络平台已经基本搭建完成，各个交通枢纽及地级市都具有较先进的物流系统，这样国药控股总部可以指定集团集中采购，战略内部一体化制定与实施。此战略是指公司集团统一指定战略，各分子公司按集团公司要求执行，各自完成地方网络加强销售营销任务，相互之问协作配合，总公司设立采购管理总部，控制参与各公司的采购策略及谈判，各子公司负责库存控制，将控制职能分流，提高效率。这样一来需要做到:业务总部负责与各供应商洽谈价格及各种返利，促销政策，并审核和发送各子公司的采购计划;子公司间调拨药品由业务总部统一指导，子公司制定采购计划后，业务总部按其他子公司库存情况制定调拨计划;子公司物流人员管理库存，负责日常监督商品库存情况，并及时制定采购计划发送到业务总部，监督采购计划执行情况;供应商按订单将上平送到子公司;业务总部和各公司订货人员分工明确，业务总部主要负责采购商职能，分公司订货人员负责物流商的管理和计划。从供应链价值的角度看，这种集中采购内部一体化的模式不仅仅是一个简单集中采购人员及采购权的行为，更是整个集团财务，业务，及物流流程的整合集中。如果能够实施和完善这种集中采购的模式将会提高各分子公司问资金，库存，业务行为等高效的共享协作，降低公司总体采购成本和库存成本，加强对集中采购的管理实施及完善提高，将有助于提高公司整体的竞争力，降低内部损耗，提升效率，成为公司内部供应链管理的推动力，创造供应链的价值。髓明4(2(2多元化发展战略国药控股目前在中国医药流通流域已经成为龙头领先企业，并且全国分销配送网络已经基本搭建完成，在医药流通领域我们要深耕细作的基础上，国药控股还要进行多元化的发展战略，通过行为共享并传递核心竞争力;通过多点竞争组织对手进入和纵向一体化提高市场影响力等创造更多价值。髓门国药控股的主营业务是医药流通业务，这一领域在整个医药行业的产业链中处于相对比较弱势的地位。为了增加企业价值，国药控股在立足医药分销业务的基础上，进行纵向一体化发展，向产业的上游与下游开拓业务，以求获得更多的竞争优势。国药控股所属国大药房以及一致药房目前已经在国内18个省，自治区，直辖市开展经营，是中国医药零售行业销售规模名列靠前的终端零售商，并且已经形成一定的品牌效应，初步形成星罗棋布的全国药品零售连锁网络。这一零售终端平台的建立，为国药控股抢占更多的终端市场打下良好基础，并且有望借助“医药分家”的趋势得到更好的发展，成为公司下一个新的利润增长点。国药控股向下游已经建立起一定的终端网络，在仔细分析产业链价值后，又不断加强上游供应链一医药工业的开发和建设。依托中国医药集团总公司强大的医药研发平台，以“协同医药分销，推动国际化进程”为定位，建立深圳致君制药有限公司，国药集团国瑞药业有限公司等9家以生产抗生素，抗肿瘤药，心脑血管用药，外用药，健康保健品为主的制药企业，正协同医药分销网络，不断引进世界一流技术，打造秉承工商协作特色的现代化产业平台。瞳明国药集团化学试剂有限公司是国药控股所属的国内最大的化学试剂经营企业，产品应用领域涵盖科研院所和大专院校，用于生物技术，环境测试，药物研发，质量检验，教育实验等多方面。在国内化学试剂市场上具有很大市场影响力。32j蔓夏銮堑太堂童些亟？堂僮途塞曼迎Q王佥揖生战喳造捶坌逝在目前国内药价受到政策影响不断降低的同时，国药控股公司总部制定了借助公司医院终端客户的平台进行医疗企业的销售，并已经成立医疗企业有限公司集销售代理，配送，连锁经营和售后服务为一体的专业医疗器械企业，深入拓展产业价值链，以专业，一流的产品与服务，为国内各大医院提供众多的具有国际品质的医疗器械设备。增加国药控股市场影响力，提高核心竞争力的同时创造更多的价值。国家为了打破公立医院对于医疗资源的垄断，缓解看病难的问题，已经逐步放不经营医院等医疗服务机构的管制，这也是国药控股面临的新机遇。目前，国内较大的与医药行业有关的实力集团已经纷纷建立起自己的医疗公司，洞察到医院业务的发展机会，比如华润医疗，中信医疗等集团已逐步展开医疗服务业务，并出现成效。这将是国药控股目前在医疗服务行业中学习和借鉴的榜样。目前，国药控股在医疗服务的业务方面起步较晚，故采用合作策略，借助台湾佳医集团的管理运营经验和医疗技术，合资组建御佳医疗服务有限公司。御佳医疗需要借助国药控股的优势平台，把握中国未来医药产业的发展机会，专注子医疗服务领域的拓展，通过投资收购，开发自营目标单科连锁医院(医学美容，泌尿肾科，长期照护，口腔科，眼科)等，使国药控股在中国医疗健康产业方面同样具有价值和竞争力，提高国药控股的综合实力。4(2(3兼并重组战略目前，虽然国药控股已经完成全国（西藏除外）的省，自治区，直辖市以及部分地级市的配送网络平台建设，在当地设立分子公司经营业务，但是，兼并重组的步伐仍然不能停歇。一方面是因为竞争对手为了实现营业额的突破，将希望寄托在并购重组带来的广大收益。比如“新上药”重组成立后，将会通过不断的兼并重组进行扩张，以期重拾其全国医药龙头地位;华润医药更是需要通过并购来实现其“打造央企医药平台”的使命。各地方区域龙头在立足本地的同时，也希望通过兼并来进入一个新的地区谋求扩张，以进入不熟悉的市场。由于各方竞争对手均在谋求通过兼并重组进行扩张，而市场上医药公司的数量是有限的，业绩良好，收购后能够为公司带来贡献的企业更是少之又少，这种情况下，各家收购方可以说是在市场上抢夺被收购对象。如果一家业绩优良的公司没有进入自己的退伍，反而被竞争对手收购，这样势必会对国药控股的竞争力造成打击。另一方面，随着社会经济的不断发展，国家财政实力不断增强，优民惠民政策也不断由城市向农村倾斜，比如“新农合”的开展，解决了很多农村人口的医疗保障问题。国家的“新农合”政策和对其的财政支持，将给农村医疗市场带来很大的繁荣。农村医疗水平，用药水平将会得到很大的提高，这也同样为国药控股带来很大的发展机会。国药控股原本在大中城市医院具有很强的网络，但是在县级乡级的配送及分销上很少涉及，面对国家如此利好的政策和趋势，国药控股进行分销渠道下沉是相当有必要并且时间紧迫的。公司需要以省市为发展单位，借助其当地影响力，寻找各县级医药公司为收购目标，通过兼并重组迅速建立起基层医疗配送平台，抢抓“新农合”利好政策带来的时机。由于近年来，国药控股收购的金额及数量不断增加，在迅速扩张的同时也要注意到阻碍收购获得成功的一些因素。首先是对收购对象的评估不够充分。由于目前国内医药市场兼并重组活跃，公司在做对收购对象尽职调查的过程中，要认真仔细分析评估收购的财务问题，收购方与被收购方的企业文化差异，收购带来的税务问题以及如何整合各自原来的员工队伍等诸多问题。对各自问题进行测评并做好解决问题的准备。其次，国内医药流通行业本来就是资金密集型产业，需要大量资金作为运作资金。频繁的兼并重组需要大量的资金作为基础，这样无疑会加大企业的资金压力，很有可能产生巨额或超正常水平的债务，导致破产。这一方面需要国药控股在兼并重组过程中尤为注意。最后，收购来的公司要形成合力才具有意义。国药控股目前已经拥有分子公司共计306家，形成一个庞大的集团公司。如果不进行合理的规划和灵活适应的管理方法，这一庞大的公司将会产生很大的问题，那时扩张的公司也只能说阻力。因此，我们在收购中要做到有效收购，这样兼并重组才是有力的竞争战略。比朝4(2(4合作战略企业在市场中想要长期的生存与发展必然离不开多方的合作，国药控股在中国医药流通市场中与下游客户合作，与上游供应商合作，在有些时机下同样还需要有竞争对手合作以求达到各自的目标。国药控股多年来与下游客户和上游供应商一4直保持的友好的合作关系，不管是临床医院，零售终端，还是二级分销商都在进行业务分销的基础上合作。比如，国药控股经常与当地供应商共同合作举办药品推广会，宣传介绍新药的新特性，让与会的各二级分销商更加深入的了解药品的疗效，及其产品营销策略。让他们更加了解公司经营的品种，吸引二级商及药品终端的眼光，从而使公司及供应商都能更好的促进产品推广。国药控股除了与上下游进行产品推广等业务推广的合作外，还谋求与供应商进行更加深入的合作。国药控股与法国旌维雅制药公司签署其公司研发产品“达美康”的深度经销协议即法国施维雅公司向国药控股提供产品原料及配方，由国药控股自主进行生产和分销的合作。这种合作方式可以说为国药控股提供了更广大的利润空间和营销主动性，“达美康”的销售完全由国药控股自行设定渠道与价格，并保证产品质量和维护产品价格稳定。虽然对国药控股多方面的能力提出严格要求，但同样为公司贡献了巨大的利润。晗刚国药控股与某些供应商还实行了全面的分销合作战略。陛71比如:国药控股与德国勃林格殷格翰制药公司签署实行全面的进口，库存，分销的一整套合作。国药控股负责德国勃林格药品的进口报关，送药检所检验;同时利用国药控股完善与强大的仓储能力吸引勃林格将药品直接存储在国药控股仓库，并有国药控股进行全国统一调拨分销。4(2(5国际化战略国药控股目前虽然处于国内的医药龙头，但是相对于国际上，特别是美国三大医药流通企业的经营规模与经营水平还相差较多，秉承公司战略定位于成为全球化的企业，国药控股还要实行国际化策略。中国加入WTO已经十余年，外国医药流通企业已纷纷进入国内市场，国药控股在稳守国内市场的同时，仍要探索国际化扩张。目前国药控股已经在亚洲某些地区与国家开始进行小规模的分销业务探索。比如，在香港设立分公司，依据香港地区的法律法规开展药品的分销配送服务。同时国药控股还在印度与当地各公司开展合作，将国产药品分销到印度。5战略实施保障为了保证国药控股竞争战略的顺利实施，公司需要对自身的劣势进行改造和提升，保留和发挥自我优势，同时要在多个方向上实施一系列措施举措，从而来完成整个公司战略的完成。5(1组织结构调整组织结构控制影响企业业绩。企业的组织结构要为实施组织企业战略而制定并实施控制否则当企业战略不能同最适当的结构，控制相匹配时，企业业绩会下降。国药控股为了应对自身战略的实施，需要对组织结构