企业在销售和销售经管中面临的主要问题

#/9企业在销售和销售经管中面临地主要问题张烜搏电话营销和销售是一种可以为企业带来更多利润地直销模式.为什么这么讲？先来看看目前国内企业在销售中普遍存在地问题为了便于说明，我们准备了一个案例，结合案例来说明（需要说明地是，下面案例中地公司是一家规模不大地服务性企业，但本案例所提示地问题却是国内很多企业都会面临地，具有很强地代表性）.公司是一家财务咨询公司，主要业务是财务咨询，主要客户是在华投资地三资企业财务咨询在国外已比较成熟，但在国内还是比较新地行业，在前几年还不为多数企业所熟悉和了解，这个行业正处于导入期，需要不断培育客户.在这样地背景下，公司将目标客户定位于在华投资地三资企业，这些企业更易接受这个业务而且从业务发展地客户来看，这个定位没有错.不过，对于这些在华投资地三资企业来讲，也还是很有多企业并不太了解和认同这一服务，也就是说，财务咨询服务对他们而言也是一项新地服务，要了解和接受这个服务还需要时间.年，公司一共有多名员工，其中销售顾问名，客户服务人员名，行政和财务人员名，其他是咨询顾问.年以前，公司业务地开展是采用传统地直销方式，主要由公司地财务顾问去拜访客户公司销售组织结构如下图：公司地销售组织结构图（ 年以前）注：以上人员名字仅为说明方便而假设，如有相同，敬请谅解.李山是一名经验丰富地销售人员，在公司里已超过三年，并且在进入公司之前，就在公司地一个竞争对手那里从事过两年地销售工作他在行业内地经验和客户积累，使他一直是公司地最佳销售人员，他地个人业绩已占到公司％地业绩，拥有公司50％最重要地客户，在客户数量上也超过了公司所有客户地70％（以上数字仅为约数），也就是说，李山地业绩好坏对公司业绩影响很大.赵海大学一毕业就进入了公司，在公司从事销售已超过年，目前来讲，业绩还算稳定，他地业绩占公司总业绩地35％左右.刘梅、孙健进入公司已超过了4个月，但业绩却不甚理想，两人业绩总和占公司业绩1％5左右.四个销售人员地客户分配主要按行业来分，但由于李山和赵海已开发了大部分地有明确需求地客户（也就是那些现在就需要财务咨询地客户），对于刘梅和孙健来讲一个最大地挑战就是去开发新客户.最近，总经理张河和销售经理王达感到销售上有些问题，四个销售人员好像士气都不很高，而销售业绩也止步不前.同时，客户地抱怨也在不断增多，认为没有受到好地待遇.在这种情况下，总经理张河觉得有必要对销售进行改革，但如何

进行，并没有一个清楚地概念.于是，他和我们讨论如何进行销售体系地改革，以提高销售效率我们对公司业务进行了详细了解，并进行了初步访谈，结果请看下面表格：销售人员反应地问题李山客户太多了，要跟进重点客户，有时顾不了小客户，结果有些小客户就给丢掉了.但由于客户太多，使得他地时间不能完全放在大客户地销售和服务上，结果大客户地开发也不尽如人意另外，还有很多销售文书性地工作要做，这占用他很多宝贵地开发客户地时间，使他时间不能进行最有效地分配现在地工作对他已完全没有挑战性，工作成就感不强地赵海自己在销售方面相对来讲已比较成熟，对于大部分客户都能独挡一面，但分配给自己地客户量少，这样平时培育客户地时间较多，需要做很多地OutboundCall来筛选客户，这并没有将他地特长发挥出来，因为他地特长是与客户面对面地沟通目前有明确需求地客户数量少，这也影响业绩同时，由于业绩原因，对其自信心也有些影响刘梅和孙健财务咨询是很专业地服务，他们地知识水平和业务能力需要大幅度地提高对于一些自己范围内地大客户，由于能力不够，没法完成销售.同时，对客户提出来地问题自己没法回答，从某种意义上伤害了自己地自尊心，同时，也影响了客户对A公司地看法来公司4个多月了，业绩不好，平时好像时间安排都不饱满，这种现状对自信心打击很大，已产生离开地想法孙梅尤其提到她个人性格不太适合做这份工作，她更适合做些服务类工作公司也没有一个完整地数据库，客户资源不能共享培训不到位，所给地销售培训特别少张河和王达销售成本太高，四个销售人员总是出差，差旅费是一个很大地开支销售人员工资也是一项大地支出□ 销售效率不太高，平均一个销售人员一周才能见到3个客户□ 销售人员离职率高，销售队伍一直不太稳定□ 销售人员经管难度大经过初步了解，我们认为公司主要存在以下问题：公司业绩主要来自李山，而且客户资源也主要由李山掌握，这对A公司来讲具有很大地潜在风险，因为李山一旦离职，对公司业绩将产生大地影响；而且，假如李山去了竞争对手公司，那对A公司而言影响更大；无论是销售人员资源，还是客户资源都没有进行有效地分配，没有最大化利用现有资源，没有更好地分配和使用各种资源，其实就增加了成本.从人力资源上来讲，李山和赵海是成熟地销售人员，而且他们也有能力去销售，他们地时间应更多地运用在与有效需求地客户地交流和沟通上，而不是放在去慢慢培育客户，况且李山和赵海地工资要比刘梅和孙健高很多，如果换算成时间工资地话，李山和刘海地时间工资浪费得也多.另外，从客户资源上也没有很好分配.A公司现有销售人员实际上处在三个不同地层面上，李山可以讲已成了这个行业地销售顾问，赵海是资深销售代表（相对而言），而刘梅和孙健实际是销售实习生，就刘梅和孙健而言，他们现在还没有能力单独进行财务咨询地销售，但他们却在做这个工作，结果是不仅在客户那里不能形成对A公司地良好地印象，同时也会使销售人员有时会感到尴尬，如客户提出一个可能很简单，但他们却不能回答地问题，这对他们自信心会是一种打击；销售培训不到位，至使刘梅和孙健不能很快适应岗位，形成恶性循环；销售效率低下，一人一周平均见3个客户，而且还不是明确需求地客户，所浪费地机会成本也较大（因为你每见一个暂时还没有明确需求地客户，你就失去一个去见有明确需求地客户地机会）；通过上面这些问题地总结，我们再结合其他企业地实际情况，就目前中国企业在销售过程中所面临地与销售相关地问题做一总结：没有自己地客户数据库，增大了风险，也不利于对客户需求进行分析；各种资源没有有效整合，包括销售资源和客户资源；销售效率低，机会成本大；销售培训不被重视，销售人员整体水平有待提高；成熟地销售人员并不太好找，即使找到，成本也比较高；销售人员较高地流动率，不利于业务和客户关系地稳定.运用电话销售可以解决这些问题根据上述问题，我们建议张河引入电话销售体系，并建立客户数据库.新地电话销售体系地组织如图所示：这个组织架构图看上去与原来地相差不大，但工作实质发生了很大地变化.大客户部地重点工作将放在大客户（当然，不同公司对大客户地定义是不同地）地开发上去，也就是开发新地大客户，当然也维护一部分大客户；而中小客户就交给刘梅和孙健来处理，考虑到刘梅更适合办公室销售工作，所以，刘梅已变为纯粹地电话销售人员，而孙健除了大部分地电话销售工作以外，也负责与一些新地中小客户面谈，这也为孙健日后承担更大地责任打下了基础经过以上调整，进入200后1，公司业绩有了30％地增长，销售人员都觉得自己地特长得到了发挥，工作也有了成就感，队伍凝聚力也大大增强，也更加稳定，最为重要地是销售成本在降低，因为电话销售不仅提高了效率，节省了时间，也降低了成本.同时，公司建立了自己地客户营销数据库，所有与客户往来地信息和记录都由电话销售人员录入电脑中，以便于保留.这从某种意义上讲，也加强了公司业务长期地稳定性.（本文节选自“新华信经管丛书”之《一线万金》，人民邮电出版社200年211月出版，详情请查询新华信网站或与新华信图书出版部联系）麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例李雪背景陈述麒麟汽车成立以来，产品销量增长近40倍，销售额增长近50倍.但是，麒麟汽车地领导层关注地却是硬币地另一面：伴随产品销量和销售额地大幅增长，公司对营销地经管必然产生新地要求；人员之间地协调和经管工作加大，但组织结构和经管方式并没有大地变革.如何在确保快速增长地同时做到稳步发展呢？麒麟汽车在企业效益正好、发展趋势正猛地时候，抱着"有病治病、无病强身"地心态，找到了新华信经管顾问公司.问题诊断顾问团队进入企业地第一项工作，就是总结麒麟公司地成功经验，将其归纳为六大核心优势：一、快速地市场反应；二、把"以客户为导向"落到实处；三、视高素质地员工为企业地核心竞争力；四、"同等档次比价格，同等价格比性能"；五、品牌号召力；六、按单生产、现款结算地良性运行机制.总地来说，机制和员工是麒麟汽车前期发展取得成功地关键.在这个营销经管咨询工程中，顾问团队地主要工作就是在充分保留这些优良传统地基础上，协助麒麟公司完善现有地经管制度.从麒麟公司营销现状来看，问题主要与四个方面有关：销售人员经管、经销商经管、信息沟通、营销战略.第一，与销售人员经管相关地问题.麒麟公司总部赋予前端销售人员较大地销售决策权力，有利于提高决策速度，但由于缺乏相应地控制措施，一旦销售人员离开，会对麒麟公司地销售产生较大地负面作用.此前，麒麟公司对销售人员地激励方式主要依靠高薪，缺乏其他有效地激励方式，结果导致销售人员普遍缺乏对企业地归属感.而且，销售人员除了卖麒麟汽车之外，少有精力放在对区域市场地调查研究上.因此，总部对市场购买力状况和竞争情报等反馈不甚了解另一方面，公司对销售人员地经管又显得过于粗放.以"确定某销售人员第二年任务额"为例：目前麒麟公司业务员地销售任务额主要靠本人与上级双方沟通、协商确定地.这里，人为因素明显过大，缺乏定量地统计数据支持.对于销售人员经管地问题，顾问团队发现，麒麟公司地高速成长和员工高薪掩盖了许多经管问题.公司应该从依靠"人员和关系"逐步向依靠"制度和体系"转变，实现从"人治经管模式"向"制度经管模式"转变.第二，与经销商经管相关地问题.麒麟公司正处于从直销向分销地转型过程中，目前，公司主要采取总经销制销售模式.这种销售模式地特点是：各省或地区设立一级总经销，再在各市县级城市设立二级经销机构，其余经营该公司产品地企业就是一般经销商.麒麟公司对这三个层次地经销商实行不同地经销政策，但只对一级经销商进行经管.总经销制模式地优点在于：一级经销商实际充当了经管所辖区域经销商地工作，从而降低了麒麟公司地经管工作量.由于他们对当地地市场状况比较了解，并且掌握一定地客户关系网络，其优势可以得到充分利用.不过这种经销模式地缺点也很明显：企业对终端经销商地经管与控制能力比较弱，终端市场容易失控；企业对经销商地政策一般很难真正落实到终端经销商，同时对终端经销商地扶持能力比较弱，不利于调动终端经销商地积极性；随着一级经销商实力地强大，由于掌握该地区地销售网络，容易对麒麟公司地利益产生威胁，造成客大欺主地状况……比如，经销商为了销售地灵活性，很可能把客户地潜在需求当成实际需求报给麒麟总部，这样就产生了一部分虚拟定单.一旦这样地"虚拟"无法实现，就会给麒麟公司带来极大地库存压力.对经销商经管这一环节地问题，顾问团队建议采取渠道整合地办法.麒麟公司应该建立对经销商网络地制度化经管体系，和经销商地关系应尽快从"销售代理式"向"合作伙伴式"转变.第三，与信息沟通与反馈相关地问题.信息沟通已成为制约麒麟公司"更上一层楼"地瓶颈.由于企业内部地横向沟通以及企业与经销商、特约服务站之间地沟通不畅，导致员工工作效率降低；由于没有相对准确地市场销售预测，无法为制定采购计划提供有效地信息支持；由于终端客户信息地收集制度不够完善，公司无法对客户实行统一经管，致使客户信息无法有效利用……比如，销售人员、经销商与市场计划部、生产部门之间地信息不能有效共享，导致大量合同地交货期延迟和厂内成品车库存增多.一方面，麒麟公司有将近一半地合同因为不能按期交货而造成用户极大地不满，另一方面，因为无法核实订单地真实性，造成公司库存增大.因此，顾问团队认为，麒麟公司现有地信息沟通方式正在阻碍公司地发展.营销体系地信息化建设刻不容缓.第四，与营销战略相关地问题.麒麟公司有一个特点，就是每个部门一律不设副职.扁平化地经管方式极大地加快了处理问题地速度，但是随着公司地进一步发展，对人员地能力要求自然水涨船高.在公司内部，销售部和售后服务部是两个相互独立地部门，两部门地协调和沟通变成了"外部沟通".这样不但不利于彼此之间地信息传递，也不利于所经管地经销商与当地服务站地沟通.另外，服务意识本应贯穿于从定单到提车地全程，但是售后服务部主要行使售后服务地职能，无法达到售前、售中、售后全线一体地服务.又如,由于无法提供快速准确地市场预测信息，内部也没有形成相应地预测机制，显然无法满足按单生产、现款结算这种经营方式地要求，麒麟公司按单制造地难度必然加大.对于营销战略方面地诊断，咨询小组得出地结论是：麒麟公司未来应该确定"以客户地忠诚度和满意度"为自己地优势所在，合并销售部和售后服务部，并通过增强自身调研地能力，依据不同地区地消费特点，开发和销售适合区域市场地汽车产品.问题分析归纳起来，顾问团队共发现麒麟公司现存和潜在地26个问题，并将所有地问题按照四个象限分类（如下图）：企业发展过程中出现地问题（简称发展）、企业固有地问题（简称固有）、与制度有关地问题（简称制度）、与执行有关地问题（简称执行）.顾问团队发现，麒麟公司地问题主要集中在"发展"区域，这说明企业经管改进地速度落后于企业前进地步伐.至此，顾问团队已初步完成了对麒麟公司营销系统地诊断分析工作.通过第一阶段地调查，顾问团队明确了构建麒麟公司快速成长和长远发展地三大核心体系：快速准确地市场研究和产品开发体系、精益生产体系和大规模销售体系.麒麟公司应充分利用现有品牌优势和产品销售优势，尽快抢占和培育社会经销商资源，打造一支具有强大市场开发能力地销售服务网络体系.第二阶段，顾问团队针对上述问题，开发出一系列新制度、新策略、新流程，对较为突出地五点问题地解决方案见下表.表：营销问题及解决方案问题解决要点公司市场研究能力薄弱关键是要得到第一手资料.因此，应将一线人员提供信息地频率、信息内容地多少、质量地好坏与其绩效考评挂钩，建立明确地奖惩制度