企业人力资源供求平衡的措施分析

国家职业资格全国统一鉴定（上空四行，三号仿宋，居中）（国家职业资格×级）×××××（职业名称）（二号字体，居中）论文题目：企业人力资源供求平衡的措施分析编号：（×××此处由组办方填入，其他人不得做任何标识或记号）（一号字体，居中）企业人力资源供求平衡的措施分析摘要：本文对企业人力资源供求关系的三种情况进行了介绍，介绍了关于企业人力资源管理制度规划的基本要求，包括员工与企业的利益要紧密地结合、建立适合企业特点的人力资源管理制度体系、学习借鉴国外先进人力资源管理理论、在国家法律法规内规划与创新人力资源制度等要求的介绍。文章最后以案例分析企业供求平衡问题的分析，以期对我国企业人力资源供求平衡有促进发展。关键词：人力资源；管理制度；供求平衡一、企业人力资源供求关系有三种情况介绍企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。（一）企业人力资源供求平衡企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗员工需进行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划。（二）企业人力资源供不应求当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2．如果高技术员工出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则能够根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6．制定聘用全日制临时用工计划。总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。（三）企业人力资源供大于求企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2．合并和关闭某些臃肿的机构。3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间，降低工资水平。在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次员工供不应求，而低层次员工却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。二、关于企业人力资源管理制度规划的基本要求企业人力资源管理制度的规划应当体现以下原则和要求：（一）员工与企业的利益要紧密地结合将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。例如，某飞机维修工程有限公司的《企业宣言》提出：“公司与员工共同发展：我们寻求公司与她的每一位成员都得到发展。企业视个人的成功与公司的成功同等重要。企业的成功依赖于每一位员工的努力，而公司则为每一个体的发展提供广阔的空间。我们倡导团队精神、高度的责任感和严谨的工作作风，努力营造一个能够使每个人发挥出最大才智并获得自我发展的环境。”由此能够看出，该公司所倡导的企业文化，是将企业的战略目标与员工的期望目标、员工的职业发展有效地结合在一起，将实现企业战略目标所要求的企业环境与员工高度的责任感，严谨的工作作风有效地结合在一起，从而最大限度地发挥员工的聪明才智，促进员工的全面发展。将员工的成功与公司的发展放在同等重要的位置上，应当是企业人力资源管理制度规划首先要体现的基本原则和要求。（二）建立适合企业特点的人力资源管理制度体系从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。企业外部的环境是指那些对人力资源管理制度产生重要作用和影响的因素。这些影响因素包括：国家有关劳动人事法律法规法令，劳动力市场的结构以及市场劳动力供给与需求的现状，各类学校(技校，高职、大学)和教育培训机构专门人才供给的情况，劳动者择业意识和心理的变化情况，劳动力市场各类劳动力工资水平的变动情况，企业竞争对手在人力资源方面的情况，等等。这些因素的变化将对企业人力资源管理制度规划产生必然的压力和影响。而企业的生产经营状况，生产与资金实力，管理机制和组织状况，员工整体的素质结构，企业文化氛围的营造，员工价值观与满意度等内部因素，将对人力资源管理制度规划起着关键的决定性的影响和作用。企业外部的环境和条件是外因，而企业的内部环境和条件是内因，两者的变化相辅相成，势必影响企业人力资源管理制度规划的质量和水平。（三）学习借鉴国外先进人力资源管理理论企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。近20年来，人力资源管理理论有了长足的进步，世界上美英等发达国家的企业管理专家、学者，深入实践，不断探索，产生了众多的新理论、新观点和新方法；这些国家的企业又都根据本企业的性质、特点进行实施，从而提出了一系列全新的人力资源管理制度模式。随着我国改革开放的进程，国外先进的现代人力资源管理的理论和方法也逐步传人中国，无论是中外合资企业，还是国有企业，目前都试图引进和采用这些先进的理论、方法和管理模式。面对这些先进的、新鲜的理论和方法，企业应持积极而慎重的态度，根据本企业的自身特征，采取稳步推进的方法，建立起适合自身情况的人力资源管理制度体系。如：根据市场变化，确定人力资源长期、中期、短期及突发性员工供需计划；根据员工需求层次，建立相适应的激励机制；针对岗位工作性质及对员工的素质要求，进行岗位评估(工作分析)；根据市场变化和员工素质状况，有针对性地进行员工培训和开发；根据企业员工余缺，通过面试和测评，进行企业内外部招聘；为保证企业战略目标的实现，开展目标管理和人力资源考评工作；根据市场和企业状况，制定公平而有竞争力的薪酬制度。总之，企业在规划自己的人力资源管理制度时，既要学习国外先进的管理理论和方法，借鉴国外企业新型的人力资源管理模式，又要根据企业自身的特点和人力资源管理的现状，有所创新、有所发展，建立起适合本企业特点和发展要求的新型的人力资源管理制度体系。（四）在国家法律法规内规划与创新人力资源制度企业在进行人力资源管理制度规划时，为了在国家法律法规框架内进行，还应注意以下几点：(1)学习理解国家法规时，要注意区分“能够”与“必须”的差异。“能够”表示许可或能够。从法律角度上说，它是任意性规范，既是能够，又是不能够。“必须”表示事理和情理上的必要。从法律角度上说，它是强制性规范，规定得十分明确具体，不得以任何方式加以变更。由此可看出“能够”和“必须”在程度上的要求是不同的(2)国家法律法规明确说明了“应该做什么，应该怎么做”的，企业在制定人力资源管理制度时，也必须写明应该“做什么和如何去做”，而国家没有说明“应该做什么，或应该怎么做”时，企业能够大胆地去做。反之，国家法律法规明确说明了“不应该做什么，不应该怎么做”的，企业千万不能去做；而没有说明“不应该做什么或不应该怎么做”时，企业能够大胆去做。三、案例分析A公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而，随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘、顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。（一）分析A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备，以致于人才不能满足组织膨胀的需要，即人力资源与公司发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面)，这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化，效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度；重则可能被企业自己的快速成长拖死。（二）诊断所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略通过有预见性的人才招聘培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。人才储备是有成本的，包括：1.员工工资支出的增加；2.冗员造成人浮于事，工作效率下降；3.因员工缺乏发展机会造成的人才流失。对快速发展的企业来说，过量的员工储备会使前两项成本大幅度增加，第三项成本则会因为企业发展产生的机会而抵消。人才储备不足同样会产生额外的成本，应付员工短缺的招聘、培训活动需要花费较长时间，新员工学习曲线的降低需要较长过程。因此，骨干人才的获得在时间上的滞后性会造成很大的机会成本。企业要在两种成本之间进行权衡。（三）策略1．内部培养内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。内部晋升——通过内部晋升，能够把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。譬如A公司的营销组织体系包括营销副总、区域经理、办事处主任，业务代表等几个层次，随着华南市场的开发列入公司计划，公司总部能够调任某些业绩较好的区域经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责华南地区的市场开发同时一些表现优异的业务代表也能够被提升到办事处主任的岗位上来。工作内容设计——员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事，各部门各级经理员工都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理员工应针对本部门员工的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，能够使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。2．招聘从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的，而不是出现员工短缺时才进行的应急行为。人才招聘能够通过常规的招聘会、报纸广告等进行：也能够建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。比如A公司计划开拓华南市场而当前公司的营销员工已经处于满负荷状态，因此，公司能够根据华南市场的发展计划或预期，提前半年甚至更长时间招聘一定数量的营销员工，并对他们进行公司介绍、业务培训以及岗位实践以便他们在开拓华南市场时能够迅速进入角色。3．培训由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对员工进行不断的系统的培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。参考文献