工程项目成本控制的研究

工程项目成本控制的研究

该项目投资于高科技技术项目，集中点和线段广，面积大。这是一个复杂的系统，包含很多因素。在市场竞争日趋激烈的今天,施工企业必须不断完善项目管理,加强项目成本控制,健全成本管理责任制,挖掘降低成本的潜力。要在确保工期、安全和质量的前提下,采取多种措施,努力降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争力。一、目前，项目建设成本控制存在几个问题1、施工、生产、工程进度:材料的主要负责施工生产和工程进度,框架目前我国的工程施工项目,普遍存在经济观念不强的现象,项目内部搞技术的只负责技术,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验。虽然职责清晰,分工明确,但项目的效益需要靠大家共同创造,如果只是从质量角度出发,搞技术的选用不经济的方案,搞材料的采购优质高价的材料,必然会增大工程项目成本即使材料的使用毫不浪费,成本也降不下来。2、企业员工管理工期紧,工资费增加。据有机一般工程项目中,人工费约占10%左右。而实际中,项目人工费支出往往高达15%~25%,其原因在于,有些项目工期紧,任务重,施工企业的施工人员干不过来,需要外聘农民工,但不注重农民工的管理,计时工多,造成人工费增加;还有一些项目,在人员的使用上存在部分不按岗、不按实际需要配备人员,一人能完成的工作安排多人,可使用低工费的工种,却使用高工费的劳力,从而人为地扩大了人工费的支出。3、材料采购环节造成的成本成本增加材料成本在施工企业工程成本中占相当高的比例,一般为60%左右,因此它在项目成本中具有举足轻重的地位。材料采购环节,部分项目部采购人员对相对合理的价格信息和材料的质量标准掌握较少购买的部分材料存在质次价高现象,增加了材料费用;个别采购人员暗箱操作,索要高额回扣,导致材料采购成本增加;有些施工企业没有领料用料制度,或有制度无人执行,致使材料进场无数,出库无数,余料无回收,失窃、浪费现象严重。4、设备管理不到位造成机械使用费成本偏高的原因很多,归结起来有以下几点。第一,设备采购选型通用性较差,一旦设计变更,花巨资采购的设备就无法使用,造成投资浪费;第二,购买大批设备不实行招投标,不计算资金成本;第三,设备管理不到位,设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理,设备操作人员素质参差不齐;第四,企业缺乏计划管理和统筹调配机制,同一企业内部无法实现资源共享,造成设备利用率不高。5、成本管理意识不强工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程,受传统成本管理观念的影响,长期以来施工企业只注重施工过程的成本管理,而对其他阶段没有成本管理意识或成本管理意识不强。许多施工企业对事后的成本核算非常重视,但对成本的事前、事中控制却不力,使得项目经理部人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标,不明白每月的成本控制计划,造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况,不能及时进行偏差纠正,最终导致项目成本失控。6、费用支出过多,易失控间接费包括管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、招待费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用,占施工企业项目总成本的10%~12%。间接费用项目繁多,稍微放松,极易失控。其中最主要的是办公费、差旅费和业务招待费等,开支控制不严。办公费开支无计划,差旅费开支不按标准控制,业务招待费超支严重,这些问题在项目部普遍存在。二、加强设计和施工成本控制的对策1、实行项目成本管理只有责、权、利相结合的成本控制,才是名实相符的项目成本控制,才能取得较好的经济效果;建立目标责任制,做到每个员工都有成本控制目标,根据目标任务完成的好坏,给予不同的奖励和处罚;实行全员项目成本管理,提高全体职工的主人翁意识,增强企业的凝聚力,增强全体职工的成本意识、责任意识和忧患意识。在工程项目部建立以项目经理为核心的成本控制体系,按照成本管理责任制进行职责分工,将成本目标分解落实到部门、班组及个人,真正建立起全员成本控制的体系。2、严格控制就业岗位数量和工资分配人工费控制按照量价分离的原则,一是对人工单价的控制,二是对项目消耗工天数量的控制。在工程项目中,人工费单价的控制空间并不大,人工费的控制主要是从用工数量上进行控制;项目部要根据工程的实际情况制订劳动定额和工时定额,严格进行定员配备和劳动力安排,杜绝过多占用劳动力的现象;对员工的工资分配要做到按劳取酬,合理配备民工,杜绝民工使用上的浪费,尽量选择多面手,提高生产效率;多招用熟练的临时工,注意劳动组合和人员的配套,充分利用有效工作时间,以提高劳动生产率,保证工期;严格考勤制度,加大管理力度,保证工程不窝工、不返工,防止因出工不出力而虚增成本。3、实行采购和运输,降低运输成本、采购成本在工程项目中,材料成本占整个工程成本的比重很大,材料成本的控制,是控制工程成本的关键。购料要有计划,工程部门根据需要制定用料计划表,并报项目经理部审批。采购人员按计划购料,采用招标方式,在保质保量的前提下,货比三家,选择质优价廉、供货及时、信誉良好的材料生产厂家;合理组织运输,选用最经济的运输方法,降低运输成本;用料环节,按定额确定的材料消耗量,实行限额领料制度,低于定额用料可提取一定比例的奖励;改进施工技术,推广使用降低消耗的各种新技术、新材料;实行余料回收,降低料耗水平;加强现场管理,合理堆放,减少搬运和仓储损耗。4、机械安装的控制机械费主要由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出,要制定切实可行的施工组织设计,合理配置施工机械的型号和数量,加强设备租赁计划管理,避免设备闲置;加强机械设备的调度工作,提高现场设备的利用率;对于短缺机械,企业内部若调配不了,要进行购买与租赁的经济比较,不可盲目购置。租施机械费用低,既实用又经济。严格机械设备利用定额和油料消耗定额,开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算,减少配件和油料的消耗;加强对机械设备的日常性管理工作,做好机械设备的运转、维修、保养工作,提高设备的完好率,保证机械设备正常运转,降低修理支出。5、项目成本管理施工企业项目成本管理主要存在基本建设,涉及面广,成本管理没有深入到项目管理的各个环节,成本管理的层次停留在项目层次,成本管理过于粗放等问题。为此,基于作业的全生命周期成本管理模式,将是施工企业项目成本管理的必然选择。将成本管理范围拓展到项目全生命周期管理的投标签约、施工准备、施工、竣工验收和交付使用等全过程,每个阶段都要按各自的成本标准进行严格控制,实现全过程的项目成本控制,才能最大限度地使项目成本得到控制,为企业赢得经济效益。6、实施有效的管理间接成本的支出与工程施工无直接关系,主要由项目管理机构的组成决定。因此,要作好行政管理,精简管理机构,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出。尽量选用一专多能型的管理人员,经理部要彻底改变机构臃肿的状况,结合项目的特点成立有效的管理机构,同时对各项间接费用进行分解,制定合理间接费开支的各项指标,压缩开支。在间接费的控制中要制