浅谈如何做好内部控制工作

浅谈如何做好内部控制工作

内部控制体系是现代企业管理的重要组成部分，也是公司商业活动和谐发展的基础。内部控制实际上是业内部各方面、各环节形成的相互制衡的体系，通过这个体系，使企业内部任何一个方面、一个环节的工作都受到另一个方面或环节的制约，达到内部控制的基本目标。结合实际工作中遇到的问题，谈几点如何做好内部控制工作的建议。13内部控制中存在的问题1.1正确对待内部会计控制按照中石化的要求，各单位各部门都对内控高度重视，成立了一把手负责的内控小组，也下发了相应的红头文件。但是，对内控的重视不仅仅停留在一纸空文上。一是理解和认识上有偏差，认为内控就是财务控制或者是仅由财务部门进行的控制，把内部控制理解为汇总各种规章制度而建立的内控机制。二是将企业的发展和效益凌驾于内控以上，领导层关心经营成果比关心内部控制兴趣更大，造成违章违规，将会增加经营风险。岂不知，完善的内控制度将能保障企业的利益最大化。三是虽然建立了规章制度,但制度归制度，执行就是另外一回事了，如控制活动时要求不相容岗位相互分离，实际业务中就分离不清。1.2单位之间没有对风险进行业务管理内部控制的基本原则之一就是重要性原则，在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。但是很多时候，企业过分关注内部控制细节而忽视企业风险管理，把主要精力放在所有细小的、微不足道的控制上，如中石化、管理局、二级单位等都按照要求对办公费、差旅费、业务招待费等授权进行了明细的划分，为了几千元钱支出要经数人签字，但结合油田的实际情况，可能一年的办公费总额还不及一笔青赔费，各单位的青赔费等工程成本却没有相应的授权管理；部分单位对差旅费报销的规定长达数十页，极其繁琐，表面上控制得很好，但浪费了许多管理资源，避重就轻，还会忽视企业重大风险。1.3管理控制的落后由于企业之间差异很大，管得过细,未必就等同于建立起了合格的内控机制，统一的内控不应制定得过细，否则将不利于发挥企业管理的自主性。管的过细、面面俱到的内控，就成了死板的制度，失去了执行的效率和灵活性。如中石化的办公费、差旅费的授权，管理局权限单笔金额是0.4-1万元，二级单位单笔金额是0.4万元以下，不考虑各单位的业务形式、营业额度、机构人员等实际情况，造成企业或者办事人员为了避免层层签字的繁琐手续，被迫采取手段“变通”，将真实的业务变成不真实的。1.4．控权为一纸空文内部控制的两大风险就是设计风险和运行风险。一是设计完美，各项规章制度都装订成册而不去执行，内部控制就会成为“一纸空文”，制度形同虚设，一切监督便成空话。二是只重视内部控制设计而疏于运行和执行效果，人为控制活动特别是公司关键人物凌驾于内部控制之上，将使企业承担巨大风险，会对企业产生毁灭行的打击，如美国安然、世通会计丑闻等充分暴露了公司关键人物凌驾于内部控制之上产生的后果。2加强内部控制的对策2.1加强宣传和学习，提高企业管理层的认识一项工作开展得成功与否，与其受重视程度密不可分，内控作用发挥水平的高低关键取决于领导的理解、重视和支持程度。内控是全员参与、涉及企业全部业务的控制过程，这就要求一是充分利用各种形势和渠道宣传内控，统一认识，全员参与，为内控建设营造良好的内部环境。二是真正的学习、理解内控，明白内控制度在规范企业经营行为、促进企业管理、提高经济效益和维护企业合法权益等方面所起的重大作用，确保各级领导和职工对内控工作的理解和支持。特别是让管理层增强认识和理解，降低了内控管理工作介入和执行的难度。三是领导层对内控的支持和重视要体现在具体事务中，不能仅限于口号或形式，在组织机构的设置上，应坚持合理分工、相互制约、不相容职务分离、明确职责的原则，做到精简高效，使企业管理与内控制度相符2.2明确风险领域《企业内部控制基本规范》明确支出，内部规范着眼于风险控制。因此，能给企业经营带来风险的业务应当重点防范，特别是战略制定与组织的各层次活动中。要预防风险，搞好内控，首先是关注重要业务事项和高风险领域。一是企业要从重要性水平、变动程度、业务的发生频率、风险发生的可能性等方面出发，全面梳理企业风险领域，确定对企业整体而言的高风险领域，如投资、销售、市场拓展、技术更新等方面，进行充分的调研，实行集体决策制度。其次是要抓各个风险控制点，防范落实，强化内控防范风险，确保业务经营的安全营运。一是各业务主管部门和操作岗位的人员重点学好、牢记与自己岗位相关的业务活动风险点及其防范手段，增强风险防范和自我保护意识，减少违规违纪行为的发生。二是关注新风险点的防范，如关注新业务、新政策的风险点等。三是重点业务控制岗位要经常轮岗或者强制轮岗，便于及时发现问题。2.3框架模型介绍统一的内部控制只应是一个起到指导作用的框架，从不同角度为企业制定具体的内控提供“框架模型”。各级单位应根据中石化、胜利油田内部控制的规定，结合自身内部控制的目标、战略发展和管理需要，将各自的实际情况与模型结合，制定出适合自己管理情况的内控制度，消除统一内部控制束缚会计人员的主观能动性的弊端，以提高其实用性和有效性。2.3.1公司的内部控制不仅要“控制”，还要“释放”，同时要注意影响效率的因素如办公费、差旅费的授权问题，不同的企业业务范围不同，所占比例也相差很多，不能按金额大小统一授权管理局二级单位权限是0.4万元以下。2.3.2般控制点内部控制的布局、授权是否合理有效，有没有不必要的控制，有没有把一般控制点作为关键控制部位，既不分工过细，又能起到牵制作用。同时，还要掌握控制成本和效益、效率，使用最少的财力，正确、及时、有效地完成任务和目标。2.4控制环境是内2.4.1制定的内控制度要切合企业实际，如果制度越来越多，要求越来越细，检查越来越严，责任越来越重，问题却越来越多，这就是制度本身出现了问题。制定内控相关制度时，一是要考虑防范风险的需要，也要结合基层的实际情况，要在制度和业务需要方面寻求合理的平衡点；二是要以人为本，多考虑人的因素，使制度本身具有更多的人性化方面，以为以后的运行打下良好的基础；三是要以实效为目标，不能局限于形式，以效果作为出发点，立足于“控制环境为基，执行有效为源”。2.4.2人为管理科学可行，人既是内控的制定者，也是执行者，内控管理就是将人在企业中的活动约束在制度范围之内。因此，在内控执行过程中，一是要一视同仁，建立企业重大决策集体审批等制度，以杜绝越权管理导致内控制度失效，任何人特别是领导层都应在内部控制范围之内，这样才能使内控走向制度化、规范化的轨道。二是要强化监督检查，内控制度本身又是一种监督制度，不但要对企业经营进行监督控制，还需对内控