【X公司生产部门员工绩效管理体系存在的问题和对策6300字（论文）】

X公司生产部门员工绩效管理体系存在的问题和对策TOC\o"1-3"\h\u5152一、引言 16927二、相关概念界定 118526（一）绩效的定义 18460（二）绩效管理的定义 116487三、X公司生产部门员工绩效管理现状分析 217559（一）X公司基本情况 213809（二）X公司生产部门员工绩效管理现状分析 2148651.绩效考核方式 2285072.绩效管理的沟通与反馈 4276313.考核结果应用 415497四、X公司生产部门员工绩效管理体系存在的问题和原因 525769（一）存在问题 560681.考核指标体系缺乏针对性 5206752.绩效管理缺乏有效持续的沟通手段 5291063.考核结果应用不充分 68830（二）问题形成的原因 6116481.企业领导层对绩效缺乏充分的认识 6275742.员工缺乏对绩效管理的认识 6115383.企业缺乏没有成熟的企业文化 726606五、对策建议 78634（一）完善考核指标 716295（二）建立通畅的沟通渠道，进行持续有效的沟通 89376（三）绩效管理结果的合理应用 85994结束语 1031致谢 1120531参考文献 12摘要伴随着全球经济一体化及信息的普及，企业间竞争愈发激烈，我国企业在高速发展的同时，也逐渐将先进理念引入。结合先进理念的引入，企业也逐渐深化绩效管理相关内容，运用成熟的绩效管理理论建立一定的体系，进而提升企业的管理能力。虽然企业管理层能够意识到绩效管理的重要性，但缺乏实践经验，故而在实际使用中无法更好的开展绩效管理工作。事实证明，合理有效的企业绩效管理能够帮助企业有效地提高其运营能力，对于其竞争力提高也有一定助推作用。本文通过对X公司绩效管理进行研究，目的是完善x公司绩效管理机制，促进人员绩效提高，提高公司科学管理水平。运用文献研究法、案例分析法总结x公司绩效管理现状，总结其中存在的问题，提出对策建议，得出x公司要从完善考核方式；建立通畅的沟通渠道，进行持续有效的沟通；绩效管理结果的合理应用等方面加以改进。关键词：中小企业；绩效管理；目标管理法一、引言随着改革开放的不断深化和国内经济的飞速发展，中小企业逐渐成为了国民经济的重要组成部分，也受到了社会各界的广泛关注。但同时，随着经济全球化进程的加快和多元化经济的发展，企业所面临的市场竞争也越发激烈。本文运用文献研究法、案例分析法，在阐述X公司绩效管理现状的基础上，分析存在的问题，进一步提出优化绩效管理的对策建议。希望通过本文的研究，对类似的公司绩效评估体系的完善能起到一定的参考作用。二、相关概念界定（一）绩效的定义业绩可以反映结果或工作流程。在企业中，员工的绩效水平之间关联企业的运转能力。对于员工来说，如果公司业绩不好，那也意味着公司可能束手无策。就员工绩效而言，它是员工绩效和员工工作流程的反应。绩效是员工综合能力的象征。这也是员工按照既定规则行动的结果。员工需要有积极的工作态度和责任感，为了取得更好的业绩，需要有创新精神。（二）绩效管理的定义绩效管理是对员工或部门在一段时间内的工作效率的评价，反映工作效率和工作态度。员工或部门评估和修改的过程是人与数据交互的过程。换句话说，绩效管理是使用特定方法评估员工或部门行为在一段时间内产生的结果的过程。在业绩管理的过程中，涉及到人力、技术问题，人力问题具有一定程度的不确定性，在实际业务中很难对人员进行业绩评价。因此在现实的工作中，人力资源管理部门需要非常重视绩效管理。三、X公司生产部门员工绩效管理现状分析（一）X公司基本情况X公司成立于1998年3月，是一家生产、销售各种工业陶瓷、工业手套模具、医用手套模具、丁睛手套模具等产品的民营企业。公司100多种产品畅销全国各地，出口马来西亚、泰国、古巴、南韩、伊朗、美国等世界各地，具有相当的市场竞争力和知名度。公司配备先进的实验和检测设备，对出厂产品进行严格的技术检测，以过硬的产品质量和完善的售后服务，赢得了广大客户的信赖与赞扬。X公司的由生产、技术、财务、综合四个部门构成，公司共有一名总经理，负责公司总体事物；四名副总经理，分别分管四个部门总体工作；每个部门又设置了主管，分别负责各自部门的日常工作。（二）X公司生产部门员工绩效管理现状分析当前X公司总体规模较小，且正处于发展上升期，一方面公司为了便于管理，同时为了激励员工积极、主动地参与工作，企业采取了扁平化的管理模式。另一方面则是因为企业绩效管理基础薄弱，难以形成系统化的和管理体系。因此公司生产部门现有的管理体系相对简单。1.绩效考核方式企业生产部门目前绩效管理考核主体主要是分管领导和部门主管。对生产部门主管的考核，分别从个人业绩、部门业绩、关联部门评价和领导评价四个方面进行评价，其中：评价指标得分的80%和领导评价得分的20%之和，即为最终得分，得分对应了四个等级，如表1所示：表1X公司生产部门管理人员绩效考核表部门：姓名：时间：考核项目考核指标分值评分备注个人指标个人业绩达标40分部门指标部门业绩达标40分外部门评价组织力5分时效性5分责任心5分准确性5分领导评价考核结果指标得分×80%+领导评价得分×20%评分标准优秀良好称职不称职90分以上80-89分60-79分60分以下对生产部门基层员工的考核，分别从业务能力、工作业绩、工作态度和个人潜力四个维度进行评价，由自评分的30%、部门主管评分的50%和领导评价的20%相加得到最终得分，得分对应四个等级，如表2所示：表2X公司生产部门工作人员绩效考核表部门：姓名：日期：考核项目考核指标分值自评分主管评分备注工作能力执行力10分熟练度10分技术性10分工作业绩工作量10分效率10分业绩完成率率率10分工作态度服从性5分积极性5分团队合作5分出勤5分个人潜力主动性5分责任心5分自我学习10分领导评价考核结果自评分×30%+主管评分×50%+领导评价×20%评分标准优秀良好称职不称职90分以上80-89分60-79分60分以下综上所述，对x公司的生产部门的管理人员和工作人员的考核方式进行了研究分析，可以看出管理人员绩效考核主要是从个人指标、部门指标、外部门评价、领导评价等方面进行考核的，工作人员的靠和方式主要是从个人指标和领导评价两方面进行考核的。但是在工作人员个人指标上面，分为工作能力、工作业绩、工作态度、个人潜力等方面，工作态度所占群众较小，其余三个方面指标的的权重差不多，没有突出考核指标的重点，因此绩效考核方式缺少针对性。2.绩效管理的沟通与反馈根据企业绩效管理系统的要求，管理人员和业务主管必须在评价前、评价期间和评价后与评价人员沟通，但绩效沟通仍然不足，特别是在业绩评估和业绩反馈。与此同时，X公司的绩效管理程序中有一个投诉渠道，投诉结果得到保留，但一般工作人员没有受到激励，因为管理层不重视投诉程序。在绩效管理过程中，工作人员与领导层和绩效管理科之间缺乏沟通，大多数工作人员很少有机会在日常工作中就绩效管理工作中的问题与领导人沟通。管理层的目标已经超出，但由于缺乏沟通和反馈，还有一种现象是，一些工作人员不同意X公司的绩效管理目标。工作人员与组织之间的增长没有实现，工作人员的效率逐渐下降，这将影响工作人员未来工作质量。3.考核结果应用统计调查结果如表3、图1显示，只有3.2%的员工认为绩效应用十分规范，一般规范的占比19.6%，认为不规范和很不规范占比分别为41.3%，12%，说明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够设计到绩效的方方面面，不能完全的考核员工的绩效。表3公司绩效考核结果回馈情况表考核应用十分规范一般规范规范不太规范很不规范人数318223811图1公司绩效考核结果回馈情况图四、X公司生产部门员工绩效管理体系存在的问题和原因（一）存在问题从上文所描述的X公司生产部门绩效管理现状可以看出X公司在生产部门员工绩效管理体系方面存在较为明显的问题，主要是以下几方面问题：1.考核指标体系缺乏针对性X公司人员的绩效考核体系的建立一直是员工上级的工作。通过整个体系的完善，对人员的表现进行全面评估。但实际中，由于X公司人员考核计划、过程相对单一，主要基于上级的主观感受。同时绩效考核计划和指标体系一般由人力资源部门制定。而工作内容更为复杂的部门，大部分工作涉及公司的战略决策工作，这样不完善的绩效考核体系不利于人员工作的开展。此外，X公司目前的索引系统包含更多的质量指标，必须讨论计算和评估量化指标的科学性质。在考核评价过程中，不仅不能量化，但在实施过程中，往往由于不同的个人理解而存在重大偏差，而且难以获得客观和公正的评价。2.绩效管理缺乏有效持续的沟通手段根据调查，X公司没有对其人员进行宣传和绩效评估培训。僵化和过时的绩效考核体系使得从管理层到员工忽略考核的重要性。年龄较大的员工作为公司中的中高层管理人员群体，在公司的绩效考核周期后仍然没有很好地认识。在X公司的绩效管理过程中，尽管将通信明确界定为管理系统工作的一部分，但没有充分注意上司和下属之间的沟通。公司的管理层不重视绩效考核，并且绩效考核缺乏内部宣传和沟通，当工作人员在工作上遇到困难时，他们不敢向指挥官寻求帮助，导致员工对绩效评估的理解模糊，从而导致不愿进行绩效评估。3.考核结果应用不充分对X公司员工来说，实际评估结果相对有限，例如，其员工的培训和态度的调整没有直接与考绩结果挂钩。首先，未能解释如何将考绩结果与工作人员的工资挂钩。公司忽视了评估过程中的严重问题，这使得适当的管理变得困难，，提供的服务较少。由于人际关系的复杂性，很少有领导调动或解雇员工，绩效考核结果不能得到有效利用，绩效管理标准不明确，使工作人员不愿意轻易为本组织创造经济效益。因此，有必要加快探索这一领域，以便绩效评估能够充分发挥其实际影响，而不仅仅局限于目前的业绩评估报告。（二）问题形成的原因1.企业领导层对绩效缺乏充分的认识X公司生产部门绩效管理工作的制定和实施已经持续了很长的时间，随着公司的不断成长和发展壮大、员工的流动和员工数量的增长、内部及外部环境的变化，公司的绩效管理工作始终没有进行过改进与调整，公司将其当作一项简单的事务性工作来处理，其作用就是为了进行工资和奖金的分配。目前国内大部分中小企业都无法形成有效的绩效管理体系，所以首先作为公司的领导者要充分的认识到绩效管理的意义，应该将其整个流程视为一个完整的系统，而不是单纯的根据考核发工资那么简单。X公司从领导层到员工，绩效管理流于形式，不仅浪费了大量的人力、物力和财力，而且还无法取得预期的目标与效果。2.员工缺乏对绩效管理的认识X公司的领导层并没有开展针对员工的绩效管理方面的知识培训，员工缺少相应的知识、管理经验和技巧，员工只能通过自己的理解去开展工作，对于如何提升管理工作的方式更是无从下手，久而久之就会导致员工不愿花费时间与精力去进行绩效管理的相关工作。对于中小民营企业来说，扁平化的管理就使得公司的领导层承担着政策制定、流程规范等职责，也没有过多的精力去对绩效管理工作亲力亲为。公司领导层需要改变陈旧的思想，重视绩效管理工作，通过培训、交流等方式增强员工对绩效管理的认识，促进员工工作绩效的改善，让绩效管理发挥其应有的作用。3.企业缺乏没有成熟的企业文化这也是我国中小企业的通病，X公司在选人用人方面往往更看重资历，而不是将能力放在第一位，“任人唯亲”的用人标准是家族化企业容易出现的，这对于中小企业的管理者来说是相当危险的。企业文化实际上就是企业内成员所共同拥有的、在无意识的情况下对整个公司产生作用的一种信念。企业的领导者需要讲企业目前的发展情况，前进的方向，企业宗旨等等因素通过企业文化的形式展现出来，也可以结合领导者自身的品格修养、创业经历等等，使得公司上下认可、推崇这种信念，最终成长为本公司积极向上的企业文化。五、对策建议（一）完善考核指标在绩效管理方面，绩效管理的重要内容之一是科学的绩效管理指标体系，这对成功的性能管理起着重要的作用。需要注意以下两个主要点：一个是主要业绩评价指标的改良，另一个是基准的确立。遵循SMART原则，部门绩效管理指标的设置主要来源于公司的战略分解、部门职责和关键流程，在关键指标的设计上，文章的关键指标最好不要太多，通常设置在5-10个比较好，每个指标的权重设计通常在5%以上是必须的，对于重要指标，为了达成管理目标，需要设定较高的重量。各指标经过洗练后，必须研究对应的评价基准。评价标准的确立主要基于科学性和可行性的考虑，标准的确立需要客观公正，这是管理者和员工通过反复沟通达成的共识，是激励和约束部门和员工的标准。当然，科学设计的指标和标准也必须是可行的。它们必须是针对不同行业和部门的设计、考虑和可操作的。（二）建立通畅的沟通渠道，进行持续有效的沟通绩效沟通是以实现计划目标为最终目的，在考核者与被考核者之间进行的持续、高效、平等的交流。是否保持有效的沟通手段，在很大程度上影响了绩效管理工作开展的成效。结合X公司生产部门的实际情况，建议公司主要以工作部署会议、工作协调会议和非正式的谈话相结合的方式进行绩效沟通。每月月初，部门内召开会议进行任务部署时，除了部署近期生产及工作任务并明确各项任务时间节点等问题之外，同时部门上下也要就绩效工作的开展情况和绩效计划的制定情况进行充分讨论,及时获悉员工在绩效和日常工作中所面临的问题和困境，了解员工需要哪些方面的帮助和支持，及时为员工解决问题，使得每个员工和整个部门的工作任务能够保质保量的按时完成；并且在对员工工作情况和绩效情况等基本信息的基础之上,上级也应当思考如何有预见性的发现部门工作中所存在的问题,分析可能导致问题产生的原因,并采取相应的措施提前思考如何去弥补和改进,也可以通过组织培训学习等方式，提高员工的知识储备也技术能力,确保工作有序稳定的推进开展。（三）绩效管理结果的合理应用依据相关学者的统计研究，要想绩效管理在员工管理中发挥着重要作用，体现其绩效管理的价值，就要对绩效管理的结果进行合理的应用，根据绩效管理结果去改善加强员工管理。绩效考核的结果应用范围主要在薪酬、岗位调整等内容上。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常常见的应用。利用绩效对员工进行奖励，以此激励员工的积极性。但与此同时绩效应该不仅仅与学生平常的表现息息相关，更应该从多方面挂钩绩效。为了提高薪酬的激励效果，员工薪酬结构的一部分通常与绩效有关。对于从事不同类型工作的人来说，工资与绩效的比率是不同的。此外，薪酬调整往往是由绩效决定的，这可以引导员工专注于提高绩效。绩效考核结果在建立和完善企业的薪酬体系中提供了数据支持。根据员工工作绩效的大小，工资水平体现了按劳分配、多工作、多收益的原则。结束语本文通过对X公司生产部门的员工绩效管理现状展开研究发现，公司绩效管理体系存在着管理方式死板陈旧、绩效管理指标体系选取缺乏针对性、绩效管理过程中缺乏沟通、评价结果的反馈和申诉机制流于形式，绩效