构建绩效的素质模型

构建绩效的素质模型

素质是完成任务、创造绩效和继续发展的先决条件。然而,素质只为个体对事业发展提供了静态条件,素质功能发挥的过程及其制约因素的影响则成为其事业发展的动态条件。素质是绩效的内在条件,绩效是素质的外在表现。影响绩效的素质分三种类型:一是核心素质:这些素质是作为一个整体被运用到组织中。通常包括顾客承诺、创新力以及质量导向等;二是通用素质:为大多数人所共有的素质;三是特定素质:指个人要承担一项特殊的任务所应有的素质。要想根据素质来衡量员工的绩效水平,必须要有一个统一的衡量标准,这个保证员工能够取得高绩效的标准体系称之为素质模型。它至少包括两个部分:一是保证获取高绩效的关键素质是什么,即员工胜任某一工作所必须具备的关键素质是什么;二是各项关键素质的素质等级是什么,即员工胜任某一工作在各项必备素质上必须达到的级别要求。笔者把建立素质模型分为“五部曲”,其流程如下图:第一步:选择研究职位以素质为基础开展人力资源管理活动,一个主要的前提假设是认为选对人比培养人更为重要,而这又集中体现在核心岗位上人与工作的相互匹配。素质模型的建立,应该根据组织战略的要求,关注于关键岗位与核心人才,挑选那些战略价值最高的职位建立素质模型。第二步:选择标杆确定绩优标准可以通过分析职位说明书或其他书面资料来获得,常用而有效的方法是通过寻找那些出色胜任工作的员工,以他们为标杆,利用行为访谈技术来获取建立绩优素质模型的各项数据。标杆的选择可以是内部标杆,也可以是外部标杆,这取决于企业在建立素质模型时所选择的参照系。即是以组织内的高绩效为目标,还是以区域、行业中的高绩效为目标。第三步:关键事件访谈关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈,获取与绩效相关的素质信息的一种方法。而传统的有关素质的测量方式无法提取保证工作绩效的有效信息。关键事件访谈法不仅能够提取知识、经验和技能等信息,更为重要的是它能有效提取隐性素质内容。而且由于这些素质内容是从各类工作行为中获得的,因此它们在其他工作情景下也具有良好的适用性。第四步:构建素质模型框架除了利用关键事件访谈,还可以利用调查问卷、专家支持系统、数据库等得到大量信息。在获取所需信息后,需要对这些信息进行归类、分析,对提取的素质进行编码、阐述和命名,构建素质模型的基本框架。第五步:建立素质模型素质模型的基本框架建立起来后,需要由专业人员组织分析小组对框架内各项素质的程度、各项素质间的关系进行分析。还要再次经过关键事件访谈及在素质评估中的实践应用来验证素质模型的有效性,不断进行修整,最终建立某一职位的素质模型。在这“五部曲”中,关键事件访谈是建立素质模型的关键。通过关键事件访谈,利用美国Hay公司于1996年出版的素质词典,能够获取从事某一工作保证产出高绩效的各项素质要求,进而构建素质模型的框架,并最终建立素质模型。以深圳某家IT公司建立素质模型的研发为例,以加深对“五部曲”认识。第一步,在此家IT公司,研发人员是公认的公司核心员工,故课题组选择研发岗位作为建立素质模型的第一步。第二步,在确定此IT公司的研发人员的绩效标准是对新产品的开发力度的基础上,选择绩效高的一组研发人员50人(优秀组A)和另一组绩效平平的50人(普通组B),以此来确定标杆。第三步,分别对这两组进行关键事件访谈,访谈内容:这项工作是什么?谁参与了这项工作?本人在这项工作中承担了什么角色,具体怎样做的?本人为什么这样做?这样做的结果怎样?接着,把访谈录音转换为文字。第四步,利用上文中所述的素质词典,我们统计了各素质在文字中(录音转换后的文字)出现的频率,以此为根据提取优秀研发人员的主要素质。按各素质出现的频率,提取优秀研发人员的主要素质如下(后面的数字代表各素质出现的频率):思维能力(TA):41成就导向(ACH):24团队合作(TW):21坚韧性(TNC):16主动性(TNT):14指导性(DIR):8寻求信息(INF):7组织承诺(OC):7正直(ING):5自信(SCF):4灵活性(FLX):4经过课题组与任职者及公司领导进行讨论和分析后,确定思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性为公司优秀研发人员的核心素质,并以此为基础搭建研发人员素质模型的基本框架。第五步,在提取核心素质之后,根据公司的实际情况对六个核心素质重新进行了素质定义,利用不同的行为标准划分了素质等级,并系统分析了各素质之间的相互关系,如下图:上图系统分析了六个核心素质之间的关系,将他们划分为动力性素质、认知性素质和支持性素质,并就各个素质结果、工作特征重新给出素质定义并划分素质等级,以此为核心内容建立素质模型。具体内容如下:1.素质级别最高思维能力包括推理和归纳思维两方面。思维能力最常见的行为指标划分为以下四个等级(D表示素质级别最低,A表示素质级别最高,以下同):D.不能准确而周密地考虑事物发生的原因,或者不能根据已有的经验或知识对面临的问题做出正确判断。C.将一个复杂的问题分解成不同的部分,使之容易把握。根据经验和常识迅速发现问题的实质。B.能发现事件的多种原因和行为后果,找出复杂事物间的联系。A.运用已有的概念、方法、技术找出最有效解决问题的方法。2.不追求技术或达到优质标准成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。最常见的行为指标分为以下四个等级:D.安于现状,不追求个人技术或专业修养方面的进步,或在产品开发中不尽力达到优质标准。C.努力将工作做得更好,或达到某个优秀的标准。B.想方设法提高产品性能或工作效率,为自己设立富有挑战性的目标,并为达到这些目标而付诸行动。A.仔细权衡代价和利益,并以此为基础做出某种决策,为了公司利益,甘愿冒险。3.适应顾客需要而结合成的部门这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体,它可以是一个部门内部产品开发小组或销售小组,也可以为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。团队合作最常见的行为指标划分为以下四个等级:D.单独作业,不愿意与他人沟通。C.愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流,分享信息和知识。B.愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题,或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。A.主动与其他成员沟通,或鼓励及促进群体成员之间的合作。4.行为指标划分即是在工作中获取与工作有关的信息和知识,并不断地更新知识结构、提高工作技能。学习能力最常见的行为指标划分为以下四个等级:D.专业停滞不前,不愿更新知识结构,不注意向他人学习。C.愿意并善于向其他同事学习。B.从事自己不太熟悉的任务时,能够钻研资料,获得必需的工作知识或技能,从而尽快适应新的工作要求。A.深入了解最新知识和技术,并注意到他们在产业界的应用。5.坚韧性的指标坚韧性是指能否在非常艰苦或不利的情况下,克服外部和自身的困难,坚持完成所从事的任务。坚韧性最常见的行为指标划分为以下四个等级:D.经受不了批评、挫折和压力。C.面对挫折时克制自己的消极情绪或保持情绪的稳定。B.在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。A.有效地控制自己的压力,通过建设性的工作解除压力。6.创造机会,构建研发岗位“五步曲”主动性是指个人在工作中提前预计到事件发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生或创造新的机遇。主动性最常见的行为指标划分为以下四个等级:D.工作需要他人的监督;不能提前计划或思考问题。C.自觉努力去从事工作。B.发现机遇或问题,迅速行动。A.超前行动,创造机会。通过上述“五部曲”,构建了该公司的研发岗位建立素质模型。但还需要进一步的验证。课题组选取了深圳市的另一家类