如何对一项工作绩效进行评价

篇一:《关于对绩效工作评价的理解》关于对总结评价的理解、建议（个人理解，仅供参考）总结是对工作完成进度、数量等方面的回顾、归纳，评价是对工作完成质量、优劣等方面的分析，是一个非常复杂认知、判断过程。反应了个人综合分析、判断能力以及业务素质能力。针对某些具体日常工作的评价大致包括工作过程的质量控制、工作量、同期对比及原因、数据的可信程度、出现问题的处理、经济和社会效益、可能的达到的预期目标、业务素质的提高等方面内容。针对外出学习的评价大致包括学习内容的意义，个人业务的提高，开展此项工作的要求，我中心目前的现状，人员、设备、资料等的需求，社会和经济效益全疆各地州的开展情况，开展后可能遇到的问题、工作量等方面的内容。针对统计报表的收集、上报写评价大致包括内容有数据的真实可靠性，各县上报时限，上报质量的好坏，数据反应的工作完成水平，同期对比、各县对比、与其他地州的对比，工作量等方面的内容。篇二:《如何进行项目团队考核》篇二:《如何进行项目团队考核》篇二:《如何进行项目团队考核》篇二:《如何进行项目团队考核》项工作，对负责人的本次考核不奖不罚，以后逐步规范完善，相应中心领导也不项工作，对负责人的本次考核不奖不罚，以后逐步规范完善，相应中心领导也不例如第三季度绩效考核工作评价根据《巴州疾控中心绩效考核管理奖惩细则》要求，绩效考核领导小组决定由纪检副书记沙盖带领陆海波、尹鹏具体负责对各部门负责人工作的考核，考评如下1、此次考核，因脊灰疫情，时间紧，各部门基本按要求时限完成了对部门工作人员的考核并上报绩效办，9月19、20两日，中心完成了对部门负责人的考核。2、考核中发现，各部门都能按计划完成业务工作，但大多缺单项工作的小结或阶段性的小结，以及工作评价；少数部门以写评价增加工作量为由抱怨。关于单项工作小结发现问题有有仅以数据代替小结，相关资料未收集、整理；资料缺项或无留底资料；数据可疑；无小结；关于评价全中心各部门基本没有单项工作的评价，表现出各负责人不会针对单项工作进行评价，认为总结就是评价。3、考核过程中，资料中虽缺评价内容，但计划工作均完成，考虑刚开始此奖不罚，免疫规划科待疫情缓解后考核，奖罚并入下季度。例如2010年度绩效考核资料收集、上报工作评价1、截止到9月15日，完整上报指标资料和基本数据的组卷科室有职卫、性艾科、财务、行办、结防、地病、党办、检验科。2、由于脊髓灰质炎疫情，影响到相关科室的数据的收集工作。3、在数据、资料的收集、整理过程中，仍然存在责任科室与组卷科室沟通不畅的问题。4、个别科室借各种理由，上报工作迟缓，主动性差。5、目前，数据未收集完整，未上网报数据，未评分，绩效考核评估报告无法编写。6、部分科室对指标概念理解不清。7、部分科室对指标的评分结果不关心、不重视。的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚如何进行项目团队考核项目团队考核企业绩效考核的难点在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。项目团队考核要求绩效考核进行变革至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革首先，考评者的变化。在项目生命周期内，项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。其次，考评周期的变化。项目有其特有的生命周期，项目界定、实施、移交总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行年度考核比较合适。对业绩考核采取月/季度考核，对行为指标采取半年/年度考核。等等。但总的原则是周期不宜太长，周期太长难以发挥即时激励的作用。再者，考核方法的变化。一方面，把阶段性目标考核与整个项目周期目标的考核相结合；另一方面，括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应项目团队考核的组成项目团队考核的组成把考核个人与考核团队相结合，以保证项目考核的全面、客观。在进行项目周期目标考核后时，由于一项目标的完成往往仍不是由个人而是一个规模稍小的团队完成，这样就涉及到一个考核指标的二次分解与进行二次考核的问题。经过多层级考核，最终穷尽工作内容，以保证考评的科学、公正。第四，考核内容的变化。包括总体目标、阶段目标的分解、行为表现等。团队考核强调整体目标的完成。第五、考核原则。在项目团队考核中除遵循常规绩效考核的一般原则外，还应突出以下几个原则把结果考核和行为的评价相结合。结果应该用四个维度来测量:质量、数量、时间和成本，强调投资回报。把项目外部评价内部评价相结合。对项目团队绩效进行横向关联度评估。把产出评估与价值评估相结合。只对项目产出进行评估是不够的，必须对项目为企业带来的价值进行评估，即项目效果和价值的评价。对项目整体目标和项目价值目标的考核则显得尤为重要。项目团队的组建一般有两种形式部门内部团队和跨部门团队。前者是指项目人员由部门内人员组成，项目业绩与部门业绩息息相关；后者是指项目人员来自不同的部门，项目内容是完成一个综合性的目标，项目业绩与部门业绩的相关性不强。由于这两种形式团队的性质不同，进行考核的的模型也不同。前者对项目团队的考核应与部门的考核相结合，完整的考核体系包括部门考核、团队考核和个人考核三者的结合。后者的考核则不需与部门的业绩挂钩，项目团队作为一个相对独立的组织进行运作。考核时也作为一个独立组织进行考核。考核时只把团队考核与员工个人考核挂钩即可。同时，从项目周期的角度考虑，项目团队考核包括阶段性目标考核、整体目标考核和项目价值目标考核三部分。项目团队考核步骤之一阶段性目标考核项目阶段性计划目标的完成程度考核项目工作计划是决定项目任务完成的关键。一个好的项目工作计划将保证项目目标的顺利完成。同样，项目工作计划是进行项目阶段考核的重要依据。阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容。阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包包括必要的安全指标。阶段性目标是一个动态的概念，既要为总体目标的完成准备一定的弹性时间，又要对前期目标进行自检，进行目标的滚动调整，最终保证整体目标的按时完成。此外，阶段性考核的内容除包括以上目标分解的内容外，还应包括内外关系的协调、项目基础工作和辅助工作的内容；市场开拓能力、解决客户问题能力、协调能力等能力指标；以及团队合作精神、主动性等行为指标。而且，对不同职位考核的侧重点不一样。阶段性目标考核主要采取目标管理卡的形式，以月度（或季度）为周期进行业绩的考核。把进度计划目标和员工的个人目标结合起来进行考核。如下表（以工程项目为例）项目经理的月/季度业绩考核项目团队考核步骤之二项目整体目标的完成程度考核项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标达成情况的总体考核。是对阶段性考核的有效补充，对项目业绩的评价定位和管理工作的经验总结。对组织是指项目决策的成败得失，对团队成员则是项目运作绩效档案的丰富，是成长激励的兑现。项目整体目标考核后，项目组按工作内容进行分项考核，直至确定项目成员的兑现分成。以工程项目团队为例1、公司对项目的考核以公司与项目组签订的目标责任书的内容为考核依据，确定项目整体的兑现数额。2、项目内部考核首先根据工作内容进行考核，确定项目工作内容的权重和每一项主要工作的兑现数额。然后根据年度考评结果（阶段性考评结果的平均和能力、行为表现等评价的综合成绩）进行兑现。确定工作内容的权重时，应根据工作内容（诸如外部关系协调、技术支持、工程计划、工程调度、物资设备供应、质量管理、安全监督、工程施工等）的重要程度和工作量在项目工作量中的比重等确定。考核程序是项目负责人负责该项目团队考核的工作内容、主要参与人员等有关考核要项的记录，在项目周期结束后，整理上述资料报人力资源部，人力资源部负责组织考核。考评委核定考核结果后兑现。当一项工作内容由多人合作完成时，其中每人的兑现比例由项目负责人授权该项工作的主管根据参与人员工作的重要程度、工作参与的程度、工作内容的多少等进行二次考核，报项目负责人核定后兑现。二次考核举例（以物资供应为例）物资供应主管根据物资供应的计划、采购、材料保管、发放等环节的工作量和重要程度区确定其分配权重，然后根据年度考评结果进行兑现。项目团队考核步骤之三项目价值目标考核项目价值考核以正常情况下项目目标的全面实现为结点，关注的重点主要是项目的技术水平、获利能力、利润实现等价值指标不少项目价值目标的实现需要一个较长的周期。销售、工程项目是应收账款的回收期限，项目核算期限等较长；研发项目则是投资回报的期限较长；对人力资源项目则是管理改善、业绩提升的期限较长；等等。导入项目价值目标考核，保证对项目的全面评价。首先确定合理的考核期限。然后，根据风险大小确定项目的风险系数R，采取合适的兑现方式。实际兑现额二Rx应兑现额其余部分待所有目标实现后再进行兑现。在不少情况下，第二步和第三步考核可以合并起来进行，即时激励的效果更好。营销项目团队的考核和研发项目的团队考核与工程项目的团队考核基本相长的潜力（下期预测）。再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运行状长的潜力（下期预测）。再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运行状长的潜力（下期预测）。再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运行状长的潜力（下期预测）。再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运行状决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东同。只要在设计考核体系时，要充分考虑团队的性质和具体实际，进行有针对性的设计即可。特别是研发项目，要区分研究和开发两个层面。应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。研究与开发的考核内容应该有所区别和侧重。同时，与营销团队和工程团队考核相比，研发项目的效果、投资回报等价值性指标的考核即项目价值考核更为重要。团队考核与其它常规考核一样，仅靠考核远远不能解决业绩管理的问题，更重要的是把业绩考核和激励机制的建立有效的衔接。实现业绩管理体系与薪酬体系的联动。真正把考核的结果落到实处，是团队考核实效的最有力的保证。篇三:《绩效考核评价四种方法》平衡计分卡平衡计分卡(BalancedScoreCard)(简称BSC)，是20世纪90年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(RobertS.Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿(DavidNorton)对12家公司进行了为期1年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。它主要从四个方面对企业的绩效进行考核顾客、内部运作、财务、学习与发展。平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。从财务方面看，它关注的目标是解满意？”。从顾客角度来看，它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？”。从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识?”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整，相应地，也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求［16］。为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场，必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，是相互支持的。所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡，一方面考核企业产出（上期结果）；另一方面，考核企业未来成什么?什么是关键绩效?怎样处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与控制，收什么?什么是关键绩效?怎样处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与控制，收什么?什么是关键绩效?怎样处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与控制，收什么?什么是关键绩效?怎样处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与控制，收况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。平衡计分卡是一种很好的绩效考核工具，但它不是万能的，它不适合所有企业,它也并不一定能保证战略和愿景的成功，但是，在制定平衡计分卡的过程中，管理人员可以深入地思考公司的战略和愿景，将其用一种可以描述及量化的方式表达出来，在整个公司内部建立起一套通用的“语言系统”，让员工可以对战略、愿景进行讨论，在此基础上用更加积极的态度去面对绩效管理。平衡计分卡的运用还需要企业有明确的战略目标、高素质的员工、扁平的组织结构以及以效率为导向的企业文化的企业等［17］。平衡计分卡的优点是从四项指标进行综合衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(PerformanceDriver)串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。但是，在具体应用过程中，平衡记分卡法也有一定的缺点。如平衡计分卡的难执行性，一份典型的平衡计分卡需要5-6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。同时衡量指标有可能很难量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来，因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。国内外实践结果表明，要想成功建立和实施平衡计分卡，企业一定要从多方面考察和发现问题，做好充分的准备，可以从以下几个方面入手，一是使组织结职位分工标准化、明晰化；二是鼓励和创建积极的沟通渠道；三是加强绩效信息的收集和处理；四是提高认识。关键绩效指标法KPI(keyperformanceindicators)是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI可以使部门主管明确部门的主要特征，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量标准。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，即我们必须首先回答下列问题企业的战略是什么?成功的关键因素是对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系?是考核结果还是考核过程?应当建立一种什么样的运行机制?回答以上问题后，就要开始KPI的分解。通常有两种方式来建立企业的KPI体系［18］。第一，依据部门承担责任的不同建立KPI体系。依据部门承担的责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势是突出了部门的参与，但可能导致战略稀释的现象的发生，指标可能更多对于部门管理责任的体现，而忽略了对流程责任的体现。第二，依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系。基于职类职种工作性质的不同建立KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述［19］。目标管理法目标管理(ManagementByObjective"简称MBO)是由美国管理大师彼得•德鲁克(PeterF.Drucker)于1954年在名著《管理实践》中最先提出。德鲁克认为先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。｛如何对一项工作绩效进行评价｝.MBO导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循SMART原则，即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的((time-based)。在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。三、行为导向型考评方法三、行为导向型考评方法(3)(—)考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。360度反馈法360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。传统的考评方法仅仅是上级对下级员工的考评，因而只有一个方向。与传统的考评方法相比，360度绩效考评的方法可以从多个角度来反映被考评人，因而考评过程更加透明，考评结果更加客观、全面、公正和可靠。正因为360度绩效考评具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等这些特点，很快成为我国企业重要的绩效考核办法之一。目前，360度绩效考评已经广泛应用与高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评鉴、组织学习与变革等领域。篇四:《绩效评价方法》人力资源管理作业课程人力资源管理任课老师曾海洋目录―、绩效评价方法的含义(1)二、结果导向型考评方法(1)(―)目标管理法？(1)绩效标准法(2)直接指标法？(2)成绩记录法？(2)关键事件法?（3）（二）行为锚定等级评价法?（3）（三）行为观察法?（4）（四）加权选择量表法?（4）（五）排列法?（5）（六）选择排列法?（5）（七）成对比较法?（5）四、品质导向型考评方法（6）绩效评价方法一、绩效评价方法的含义绩效评价，又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。在设计和选择考评绩效方法和指标是，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面考评。由于采用效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为结果导向型、行为导向型和品质导向型三种类型。二、结果导向型考评方法结果导向型的考评方法，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。结果导向型是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。结果导向型适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用。一般来说，主要有四种不同的表现形式目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。（一）目标管理法目标管理法是由员工与主管共同协商制定的个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而定，并尽可能与他们一致，该方法用可观察可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。优点1、直接反映员工的工作内容，结果易于观测，较少出现评价失误。2、适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。3、员工工作积极性大大提高，增强了责任心和事业心。缺点由于没有在不同部门，不同员工之间设立统一的目标，因此难以对不同员工和不同部门间进行工作绩效的横向比较，不能为晋升决策提供依据。（二）绩效标准法绩效标准法与目标管理法基本相近，只是它是采用更直接、更具体、更合理、更明确的工作绩效衡量的指标，依照指标逐一评估，然后按照各指标的重要性及确定的权数，进行考评分数汇总。它通常适用于非管理岗位的员工。优点1、由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩与另一方面的较差表现有共生性，而采用这种方法可以克服此类问题，能对员工进行全面的评估。2、为员工提供了清晰明确的奴隶方向，对员工有激励和导向的作用缺点占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。三）直接指标法直接指标法是在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对员工的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。优点方法简单易行，能节省人力物力和管理成本。缺点运用本方法，要注意加强企业基础管理，建立健全各种原始资料，否则就很难对员工进行评估。（四）成绩记录法成绩记录法是指先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。优点适用于如大学老师、律师等从事科研教学工作的人员，因为他们的工作内容无法用完全固化的衡量指标进行考量。缺点人力、物力耗费较高，而且耗费时间也长。三、行为导向型考评方法33、不能具体区分工作行为的重要性程度，很难在员工之间进行比较。｛如何33、不能具体区分工作行为的重要性程度，很难在员工之间进行比较。｛如何行为导向型的绩效考评是以评价员工的工作行为为主，着眼于“干什