美国非营利职业戏剧演出季和季票订货制度

美国非营利职业戏剧演出季和季票订货制度

目前，美国大多数种类的非营利专业戏剧实行为期表演期和季票订单制度。美国非营利职业戏剧的演出季和季票订购制度，在戏剧制作生产和营销方面，找到了艺术和市场之间的平衡点。一方面，不以演员剧团为基础的定期换演演出季制度离美国戏剧人心目中以演员剧团（ensemblebased）为基础的轮演演出季制度的理想有很大的距离，体现了美国非营利职业戏剧艺术对商业的妥协；而另一方面，基于定期换演制度的美国非营利职业戏剧特有的季票订购的营销方式，又体现了美国非营利职业剧院和观众之间的紧密联系以及剧院的社区性和地区性特征。一、定目院或定目小区在美国非营利职业戏剧机构的名称中，有一个词颇为引人瞩目，即英文RepertoryTheatre。如YaleRepertoryTheatre、AmericanRepertoryTheatre,CivicRepertoryTheatre,IndianaRepertoryTheatre,SeattleRepertoryTheatre。RepertoryTheatre，杜定宇先生的《英汉戏剧辞典》中的翻译有两条，一是轮演剧目剧院；二是由固定剧团换演选定剧目的剧场。而在第一条的轮演剧目剧院中，又参见repertorycompany条目。RepertoryCompany条目的翻译是定期轮演保留剧目的剧团，戏目剧团。再看repertory一词，在杜定宇的辞典里也有多种解释：“略作rep1、（剧团）可换演的保留节目（戏剧、舞蹈、音乐节目等）；轮换放映节目2、（戏剧）的换演制3、（定期）换演剧目的剧团”（P.650）实际上，大多数冠以repertorytheatre的美国非营利职业剧院，并没有做到轮演，更没有做到保留剧目轮演，而是做到了定期换演剧目。在中国戏剧界的翻译实践中，对美国非营利职业剧院名称中含有repertorytheatre的翻译，有译作保留剧目轮演剧院，或是剧目轮换剧院，也有译作是定目剧院。本文中一律译作定目剧院，取定期换演剧目的意思。应该注意的是，这个定目，不是指固定剧目，而是指定期换演剧目。如耶鲁定目剧院，西雅图定目剧院等。Repertory一词，本意是指保留剧目轮演。这一演出运作体制，以场团合一为基础。一个剧院有一个乃至数个固定的剧团，剧团会排演并制作多个剧目作为保留剧目，这些剧目可供一年乃至更长的周期中轮流上演。每出戏连续上演的时间不会超过一个星期，然后根据观众需要可以随时重新上演。其实，保留剧目轮演体制，古已有之。中国的戏曲戏班就是采用的保留剧目轮演制。一群具有血缘和地域关系的演员们组成一个戏班，经年累月地在一起排演剧目，积累了大量戏目，演出时根据观众需要，拿出来就演。在铁路尚未通行之前，英美各城市之间的戏剧演员流动性不高，一群演员一同受雇于当地剧院，组成一个演员剧团，被称为驻演剧团（stockcompany），这个stock不是指股票，而是说排练的剧目就象是存货一样，随时可以拿出来演出。演员对演出角色的分工，和戏曲的生、旦、净、末、丑一样，也比较固定，有演员专演剧中的英雄，也有专演恶棍。偶尔会有一些客座著名演员来到剧团担任主角，其他演员就演配角。随着现代化的进程，大都市逐渐形成，交通也更为便利，特别是火车的贯通，加上电影的出现，原来以娱乐当地城市居民为目的的驻演剧团遭到了毁灭性的打击。同时，戏剧在大都市如伦敦西区和纽约百老汇的商业化集聚，形成了保留剧目的长期演出制度，而不是保留剧目的轮流演出制度。戏剧的演出，在商业运作模式下，不可避免地出现这样一个现象：如果一出戏在市场上得到认可，则称为保留剧目，戏剧投资方和制作方会尽量延长演出的周期，直到赚到最后一分钱。这对戏剧的艺术性损害是显而易见的。对演员来说，常年累月地只演一出戏，根本谈不上表演艺术水平的提高，对广大观众来说，可供选择的剧目也相对减少。这些所谓经过市场检验的作品，娱乐性强，能满足大众口味，艺术探索精神势必较弱。英国在二十世纪初产生的保留剧目轮演运动（repertorymovement）就是对此的反拨。“该运动起源于英国爱德华时代戏剧体制的双重反抗：一是反抗伦敦的戏剧经理和戏剧演员漫天要价；二是反抗大都会戏剧利用地区剧院大肆敛财。”（P.3)1904年，英国著名戏剧评论家威廉·阿契尔提出，仿效欧洲大陆的模式，突破当时在宫廷剧院实行的有限的保留剧目轮演制，实行真正的保留剧目轮演制度。虽然当时的实践失败了，但保留剧目轮演制度成为众多英美戏剧艺术家的梦想。而在欧洲大陆的另一端，斯坦尼和丹钦柯创办了俄罗斯莫斯科艺术剧院。莫斯科艺术剧院拥有较为固定的演员剧团，以斯坦尼表演体系进行排练和演出，大大提高了戏剧艺术的质量，成为英美戏剧艺术家心目中的另一个以演员剧团为基础的保留剧目轮演制度的典范。保留剧目轮演剧院对当代戏剧人来说，和驻演剧团的保留剧目轮演不可同日而语，保留剧目轮演制度对戏剧管理和戏剧艺术创作能力都提出了较高的要求。该制度之所以能促进戏剧艺术的提升，在于演员剧团的存在。正如皇家莎士比亚剧团在其网页上所宣称的，“我们致力于建设演员剧团，这给戏剧创作过程、给演员、给观众带来重要的收获。一个演员剧团是一群演员、导演、舞台设计与其他戏剧艺术家在较长的一段时间里一起工作。”一般的演出公司常常在演出前只排练四个星期，而皇家莎士比亚剧院演员剧团的艺术家们将在一起工作二到三年。长期的合作能让戏剧艺术家们达到深度的相互了解，在不断增长的相互信任中成长，长时间的排练和训练能让演员们提高自己的艺术水平，成长为一个真正的演员。对观众来说，他们看到的舞台作品始终在不断地进步，不像长期演出的商业戏剧在不断地重复。观众有机会看到演员在不断成长，观众和演员在共同发现新的角色、新的戏剧和新的观点。为了做到这一点，皇家莎士比亚剧院和演员们签订30个月的合同，合同期间他们进行密集的表演训练，和著名的英国导演一起进行表演创作。单靠商业市场运作是无法维持一个演员剧团的，皇家莎士比亚剧院有固定的基金资助演员剧团。目前，俄罗斯莫斯科艺术剧院已经一分为二，分别是契诃夫莫斯科艺术剧院和高尔基莫斯科艺术剧院。两个剧院和彼得堡的马莱剧院（MalyDrama）还在困境中维持着保留剧目轮演制度。少数欧洲国家，如德国、法国和英国，在政府优厚文化政策支持下，得到充足的资金维持着这一体制。而美国的俄勒冈莎士比亚戏剧节（OregonShakespeareFestival）是为数不多的在美国的非营利职业戏剧体制下采用严格意义上的保留剧目轮演制的剧院。位于俄勒冈州阿什兰市的俄勒冈莎士比亚戏剧节成立于1935年，是由当地师范学校的戏剧教师奥古斯·鲍默发起成立的，当年演出了两场《第十二夜》和一场《威尼斯商人》。当时人们并未期待这三场戏能赚钱，特意安排了一场拳击赛以吸引更多的人参加，没想到最终是戏剧的票房弥补了拳击赛的亏损。经过近八十年的发展，该戏剧节现有三个剧场：奥古斯·鲍默剧场、新剧场和伊丽莎白剧场。2003年，时代杂志将该戏剧节评为全美排名第二的地区性剧院（排名第一的是芝加哥的好人剧院）。剧院的捐赠方主要有国家艺术基金会、俄勒冈州艺术委员会、俄勒冈文化信托基金和舒伯特基金会。其中莎士比亚的剧目《一报还一报》是国家艺术基金会的“莎士比亚在美国社区：莎士比亚新一代”的资助项目。俄勒冈莎士比亚戏剧节吸引了大量的外地游客，戏剧节的《经济影响调查报告》称，2009年，戏剧节共售票410034张。外地游客约9万人。戏剧节的整个投资是26560195美元，对当地经济的影响是174500102美元。戏剧节每年从二月到十月轮番上演十多个剧目，其中大半是莎士比亚的作品，大约七八百场演出，每年的观众人数达四十万人次。预算约两千六百万美元。以2011年演出季为例，在奥古斯·鲍默剧场上演五个剧目，新剧场上演三个剧目，伊丽莎白剧场上演四个剧目。三个剧场共十二个剧目。奥古斯·鲍默剧场每周上演三到四个不同的剧目。以5月3日到5月8日的演出周为例，分一点半的下午场和八点的晚上场。这一周，新剧场同时也有两个剧目上演，一周内观众有六个剧目可供选择。到了俄勒冈莎士比亚戏剧节的高潮八月和九月的时候，三个剧场有十个剧目同时轮番上演，构成美国戏剧的一道奇观。演员们在这里是真正从事表演艺术，需要对表演艺术有强烈的热爱，同时也有大量的机会提高自己的表演艺术水平。俄勒冈莎士比亚戏剧节拥有一个一百多人的演员剧团。几乎每个演员在一个演出季里都要扮演多个角色，甚至在一天里就要扮演多个角色。有的角色需要激情，有的角色需要幽默。这样，演员们有机会大大提高自己的演技。所以，演员剧团是俄勒冈莎士比亚戏剧节能推出保留剧目轮演制度的基本保证。大多数美国非营利职业剧院并没有推出这样的演出季。保留剧目轮演制度是很多戏剧人心目中的理想，但这一理想并未普及。一方面的原因是保留剧目轮演制难度很高，另一方面也涉及到非营利职业戏剧的理念。七十年代，美国戏剧人曾就此问题有过激烈的争论。当时，纽约林肯艺术中心的话剧剧场———博蒙剧院（BeaumontTheatre）更换领导人，新的剧院领导是赫赫有名的大众剧院的总监约·帕普（JoePapp），他决定解散其演员剧团，认为对博蒙剧院来说，以演员剧团为核心的保留剧目轮演时代还远未到来。著名戏剧评论家沃特·克尔（WalterKerr）也在《纽约时报》上撰文，反对保留剧目轮演。而美国著名的戏剧家罗伯特·布鲁斯坦（RobertBrustein），曾经是耶鲁大学戏剧系的主任，后出任哈佛大学戏剧系主任，时任美国定目剧院（AmericanRepertoryTheatre）的总监则对此进行了反驳。克尔认为，整个纽约已经实现了保留剧目轮演，三十多个百老汇剧院和无数个外外百老汇剧院，剧目成百上千，林肯中心的剧院何必辛苦地天天轮换剧目呢？罗伯特·布鲁斯坦则反驳，纽约市众多剧目的轮番上演，只不过是大型的夏季戏剧节的大杂烩而已，只能说是戏剧的堕落。纽约比不上伦敦，有那么多的剧院和演出，依然支持着两个保留剧目轮演的重镇———英国国家剧院和皇家莎士比亚剧院。克尔还从林肯中心的博蒙剧院引申到全美，认为保留剧目轮演制度不仅在带有“官方文化”的林肯中心是个“不可能的梦”，在纽约和全美其他大都市，该制度也并不为广大观众所期待。理由是保留剧目轮演制度考虑更多的是演员自身的成长，而非观众的乐趣。“观众才不会因为只是对演员有好处就支持保留剧目轮演制”，“美国观众一向期待的是明星艺术大师，或者至少是一群角色里的大腕，而不是一个演员剧团，在假想上具有平等的艺术能力的混杂的一群人。”（P.99)罗伯特则继续反驳，喜欢明星的观众只是观众的一种，是那些被百老汇培养出来的观众。而迄今为止，美国的保留剧目轮演制度已经培养出了完全不同的观众，他们完全能够并乐于欣赏一个演员从一个角色进入另一个角色，并能洞悉整个演员剧团演员之间有机的联系。“如果这意味着，为了未来的突破，观众必须容忍现在的一些并不完整的演出，那么……一个成熟社会的标志不就是能延迟即刻就要到来的满足吗？难道还有其他的过程能让演员不断成熟吗？”（P.100）罗伯特·布鲁斯坦认为，完全从观众的喜好来评价戏剧是百老汇票房的逻辑，而不是艺术的逻辑，“这表明美国戏剧还远未超越商品的层次。毫无疑问，观众对严肃剧院的生存是必要的，但我以为，如果哪个严肃剧院只考虑观众的需求，就没有存在的必要。”（P.100）。但是，戏剧的理想和生存之间总是充满了矛盾，美国非营利职业戏剧的演出季大多数没有采用演员剧团为基础的保留剧目轮演制，而是采用了一个折衷的演出季制度———剧目的定期轮演。大多数非营利职业剧院的演出季有六到八个剧目，每个剧目连续演出四到六周。当前一个剧目正在演出，后一个剧目则进入排演。每个剧目的主创人员基本上是以项目制的方式运作，编剧、导演和演员根据各个行业协会的规定，向全国招聘。（如果实行定期换演的剧院在招聘演员时不实行公开透明的招聘，就会违反和演员工会的合同。以演员剧团为基础的保留剧目轮演剧院和演员工会签有另外的合同。）通常一个剧目的排练时间是四到五个星期。以耶鲁定目剧院2008年到2009年演出季为例，演出季从2008年9月19日起到2009年4月19日止。共演出6个剧目，按演出时间顺序分别为《耶稣受难剧》（PassionPlay）、《现在高兴吗？》（HappyNow?）、《大风大浪》（RoughCrossing）、《莉迪亚》（Lydia）、《地下来信》（NotesfromUnderground）、《推销员之死》（DeathoSalesman）。每个剧目演出24场，三个星期左右。每个剧目的演出也有其一套程序：三个星期的演出中，第一个星期为开幕期，前五天为预演，第六天正式开幕日，开幕日当天在演出结束后有一个庆祝晚会。随后正式演两个星期。这两个星期中有一个手语场、一个字幕场、一个老人场、一个观众交流场和媒体录像场。这些特殊的场次表明了剧院和观众间交流的一种方式，而和观众最紧密直接的联系方式是演出季的售票方式———季票订购（Subscription）。在年度演出季开始的数月之前，耶鲁定目剧院就发布了整个演出季的场次，并把6个剧目的24场演出组合成24种套票方案，如开幕日套票，是一套每个剧目的开幕日场的票。观众可以象订购报刊一样订购演出季套票。二、职业戏剧的成长—季票订购VS单票观众非营利职业戏剧的资金来源，一半来自捐赠，另一半来自票房。如果没有稳定的票房收入，非营利职业戏剧的运作同样不能持久。季票订购制度把整个演出季的戏票预先出售给观众，稳定了票房收入。如果说各基金会对戏剧的捐赠开始于福特基金会的麦克奈尔·洛瑞（W.McNeilLowry），那么季票订购则和丹尼·纽曼（DannyNewman）密不可分。在二十世纪的四五十年代，其实有数百家舞台剧院开张，但因为它们大部分的经济来源完全要依靠向公众销售单票而获得，因此，这样的表演艺术团体很快就关门了。1961年，季票订购制度导入时，全美只有4家地区性非营利职业剧院。但随后的二十年间，纽曼协助美国400多个非营利职业剧院建立了季票订购制度。完全可以说，如果没有纽曼倡导的季票订购，就没有美国非营利职业戏剧的今天。丹尼·纽曼长期供职于芝加哥抒情歌剧剧院（LyricOperaofChicago），是该剧院的公关经理。14岁的时候，他就运用其“动力订购促销”（DynamicSubscribePromotion）活动，为尚未开始正式演出的芝加哥平民剧院售出了1万3千张预售票。1961年，福特基金会资助下成立的美国戏剧交流协会（TCG）邀请纽曼作为特别顾问，为全美的非营利职业戏剧组织建立季票订购制度。从此，纽曼一边做着芝加哥抒情歌剧院的公关经理，一边开始周游世界，从美国到加拿大，再到英国和澳大利亚，传播他的季票订购理念。纽曼不仅为美国，也为世界各地成百上千个表演艺术团体创造出了实质性的、忠诚的观众群，为世界表演艺术的发展做出了杰出的贡献。他的手册《开始订购！》（SubscribeNow!）已经成为表演艺术营销的圣经，至今再版12次。丹尼·纽曼的营销哲学是，与其辛辛苦苦地把票一张张地卖给多变的单票购买者，还不如提前把整个演出季套票卖给忠实的季票订购者。这样，票房有了保证，剧院也预先拥有了运营资金，而剩下的事情就是一年一年地鼓励订购者续订了。更有意思的是，这些忠实的季票订购观众又是潜在的剧院捐助者。丹尼·纽曼成功地在自己的剧院实现了他的理想，每当芝加哥抒情歌剧院在五月份宣布当年九月份才开始的演出季的时候，票早就被订购一空了。丹尼·纽曼的贡献是，他成功地重新定义了观众的含义，并且发明了一整套重新塑造忠诚的观众的营销策略。丹尼·纽曼比较了季票订购的观众和单票购买观众，他称前者是圣人，而后者则是懒惰和浮躁的人。“季票订购者是我们的理想观众。他凭着信念，在魔术般的时刻在支票上签下了自己的名字，在演出季远未开始前就让自己投入其中（常常是先投入一大笔钱，而我们可以获得这笔钱的利息，放在银行或购买短期债券）。也许是最初他从我们的利益出发做出了判断，从那时起他就对我们充满了信任。他带着完全正面的态度来到观众席，他希望我们成功。如果成功了，他会非常高兴。如果我们偶尔让他失望，大多数时候他会泰然处之，并不会把惩罚留到续购下一季季票的时候。通过观看我们的一季又一季的每一场演出，他开始有了戏剧的鉴赏能力，对表演艺术价值形成了自己的意见。……如果报纸上刊登了他认为对我们不公平的剧评，他会写信给编辑。他也会写信给我们，讨论演出季的剧目选择。他渐渐成为了艺术的行家。……他喜欢看到满座的观众席，对来迟的单票购买者以常年订购者的身份讲个笑话，将他们逗笑，然后自得地坐到自己选择的、每个演出季为他保留的座位上。他对我们非常重要，他允许我们实验，当知道我们遇到了财务困难时，会寄一张捐赠的支票。他为我们的扩张提供了基础。……他是我们的英雄，我们的剧院就是为他而建的。”（P.17)丹尼·纽曼描述了一位非营利职业剧院的理想的季票订购观众，而他描述的单票购买观众，虽然带有很大的喜剧色彩，从营销的角度来看，却也符合事实。“单票购买者购票的理由常常对他自己来说都站不大住脚，而对那些创作卓越的艺术，并想尽可能多地让更多的观众来欣赏的艺术剧院来说，这些理由则简直是匪夷所思。”（P.15）天气太热或太冷，他不出门；太累了，或城外的朋友来了，他不出门。如果他看戏，是因为实在无聊，看戏对他来说实在是一桩异常行为。这个念头让他比较兴奋，而当他好不容易坐在观众席里的时候，他大都会认为这些戏都太沉闷，太严肃了。季票订购的观念，是把去剧院看戏变成订购报纸那样的一种日常行为。对于观众而言，是个挑战、困惑、惊讶，并逐渐参与艺术的发展、探索的过程。它本身便是快乐的源泉，而且也应该是艺术团体在其观众发展哲学上的目标。有了这样的观众，艺术创作才有更大的自由。芝加哥好人剧院（GoodmanTheatre）的艺术总监说，如果在排练之前我知道剧院的座位上坐满了观众，我将会被赋予巨大的自由，比在商业剧院自由多了，我可以制作具有真正艺术追求的作品，可以做出一些大胆的选择。除了艺术上显而易见的利益，预先订购还有经营上的利益。在营销成本上，卖出一套票，吸引一个季票订购者的成本和卖出一张票的营销成本相比，也许吸引第一次购买季票的成本高一些，但以后的续购营销成本就会一下子下降很多。但单张票的营销成本一年年都是一样的，不会减少。单票购买者和季票订购者之间虽然有着很大的差别，但单票购买者不会很容易地就走上和剧院共同发展成长的订购者之路。从单票购买者到季票订购者之间的鸿沟，也就是说如何才能让单票购买者签下支票成为季票订购者，并不那么容易填平。在美国非营利职业戏剧开展季票订购的促销活动时，除了对观众进行戏剧艺术的教育，努力培养他们的戏剧艺术欣赏能力之外，还要采用多种营销手段。在这些营销手段中，除了常规营销手段，对于戏剧来说，观众发展和社区戏剧教育是非常重要的活动。成为季票订购者，一般分为两种模式：渐进式和突发式。渐进式订购观众：从毫不关心到有点关心到最后成为订购观众，持续时间有的超过五年。研究表明，渐进式的订购观众倾向于从多种文化活动中做出选择，选择比较谨慎。在吸引渐进式观众的过程中，有人研究出一套专门的观众发展系统———“鼓励终生学习的策略”。在最容易接近新观众的地点，也是让新观众最感觉安全的地点，向新观众介绍自己的艺术组织。在第一次接触中获得新观众的姓名、地址、邮箱、电话等资料，以后通过电话、直接邮件或个人直接接触等方式，与新观众建立起个性化的接触，从而培养观众的忠诚度和长期出席表演活动的承诺。在此基础上，向这些新观众提供系列优惠，如折扣、迷你的演出季、弹性选择场次方案、会员制、优惠券以及有创意的戏剧培训活动等。突发式订购观众：人们原来以为，订购观众都应该从单票观众发展而来，但是研究调查表明，有三分之一的订购者是突发的。他们大多也不属于其他文艺爱好者之列。突发式订购行为的产生多半是由于订购者本人的生活方式发生了重大的变化，比如收入增加、工作减少、子女离开家庭或者婚姻状况发生了变化等等。吸引突发式订购观众的方法和渐进式不同，方法需要更多的创新，如直接邮寄宣传资料给非文艺类圈子，反而能收到较大的反应。除了发展新的订购观众外，促进现有订购观众的续购是非营利职业剧院营销部门的常态工作。通常，第一次订购观众的续购率在50%左右，长期订购观众的续购率在80%—90%，剧院营销部门必须与他们通过直邮的方式和他们保持个人性的联系，让他们始终觉得受到关注，而不是要等到观众签续购支票的时候才给他们寄一封信。而在续购营销活动中，应尽量让观众们对即将到来的演出季超出以往演出季的一些期待，让他们更直观地了解到下个演出季的剧目。这里，节录丹尼·纽曼的一次季票订购促销活动计划，此计划清楚地说明了季票订购实施的过程。这就是美国非营利职业戏剧的订购哲学，他们充满智慧地认为，他们的剧目轮演的理想将在商业戏剧气氛下，被短视的单票观众和票房压力谋杀，所以开始尝试季票订购。季票订购制度最伟大的意义在于，它使观众在心理上产生了革命性变化。订购制度，使得戏剧观看行为与一般的娱乐行为区别开来，看戏行为由此区别于象看电影那样的娱乐行为，而成为一个文化事件，成为戏剧观众和戏剧艺术家共同创造的文化事件。非营利职业剧院由此成为象图书馆和大学那样的文化机构，而不是一个娱乐机构。然而，虽然季票订购制度在美国非营利职业戏剧界已经普及，但关于单票观众和季票订购观众之间的争议一直并没有断过。因为季票订购制度是和定期换演剧目的戏剧演出季紧密联系在一起的。定期换演制度相比于保留剧目轮演制度，艺术上仍然有趋于标准化的倾向。对于奢侈的保留剧目换演制度，定期换演制度可以说是轮演制度在现实经济条件下的妥协。所谓奢侈，不仅在于经济条件上的奢侈，而且在于对观众艺术欣赏层次的奢侈期待。观众是戏剧最后的评判者。观众真的能全心全意地支持纯粹的戏剧艺术，而不把戏剧当做是娱乐吗？七十年代，几个非营利职业剧院的失败清楚地表明，对观众期望太高带来的影响。如费城的生活剧院和波士顿的查尔斯剧团在那个年代上演过过多的探讨性戏剧。观众认为色情有严重倾向。这在七十年代百万人口的大都市也还是行不通的，因此遭致失败。孟菲斯的前街剧院（FrontStreetTheatre）也失败了。这是一家由洛克菲勒基金会支持建造的剧院。西南大学的人类学教授杰克·康拉德（JackConrad）做了调查，在孟菲斯，居民收入的中位数为18000美元，32%超过25000美元，9%超过100000美元。60%的观众是新教徒，23%是犹太教，还有6%的天主教，11%的不可知论。相对于全国来说，犹太教的比例偏高，天主教的比例偏低。平均大学教育年限是3.82年。（P.176）所以，观众的主要目的是为了娱乐，而很少有人是为了给自己一个机会，去寻找一个看待世界和人生的新观点，象《等待戈多》这样的戏就不会很受欢迎。为了适应观众，美国非营利职业剧院的演出季的剧目选择，现在差不多形成了一种定式：常常是一出相对较新并流行的音乐剧，一出老的受欢迎的音乐剧，一出新的流行的喜剧，一出老的、受欢迎的喜剧，一出莎士比亚———可以是悲剧，也可以是喜剧，一出有名的话剧，一出试验剧或先锋剧，一出儿童剧。谢克纳认为经济的限制导致了戏剧的标准化和保守化。剧院“最好的美学选择是……一出经典戏剧，常常是莎士比亚、莫里哀、契诃夫、萧伯纳、米勒或威廉斯。地区性剧院很少上演真正冒险的剧目，甚至在保留选择的剧作家中很少有风险的作品。”“剧院倾向于选择一条遭遇观众