北一机械设计制造企业的百年转型

北一机械设计制造企业的百年转型

与国外公司相比，国内公司具有更多的特点。员工越多。在国外的老牌机床展上,国内机床企业也有一个突出特点——展品少。这一多一少,在一定程度上反映了中外机床企业间的本质差异。如何认识这种差异,事关企业的存亡兴衰。像很多历史悠久的同行一样,北京第一机床厂(以下简称北一)在新中国恢复、发展的过程中做出了卓越的贡献。作为传统的行业“十八罗汉”之一,北一一直是中国机床行业的龙头企业。在“公司”、“集团”满天飞的今天,建厂60年的北一仍然保留着“机床厂”的称谓,员工也直呼企业领导为“厂长”,而非“董事长”或者“总裁”,这些都多少显得有些另类。然而,就是这样一个看上去保守的企业,在转型升级方面却是先知先觉,早早就开始了产品结构调整。经过十年转型,如今北一已经是高档重型机床市场当之无愧的领跑者之一。这场根本性的企业变革是如何开始的?又是怎么成功的?这还要从十年前的整体搬迁说起。200:转型升级,是一次智2000年的时候,中国机床行业整体上处于景气恢复阶段,行业景气周期的低谷刚刚过去不到3年,大多数企业的销售收入都在增长,发展前景相当看好。此时的北一同样处于上升期,当年收入近3亿元,职工人数近万人,拳头产品普通铣床表现优秀,继续保持行业领先的地位。当时的北京市政府提出“退二进三”的城市规划战略,希望因为历史原因还留在中心城区的制造工厂向城外搬迁。当时北一地处繁华的商业区大北窑北(如今的国贸CBD核心区),通过搬迁总共获得20多亿元的资金。资金数目巨大,但也就仅此一次,这笔钱怎么花成了一个十分复杂的问题,如何花?花钱的理由是什么?在搬迁改造紧迫的时间表面前这些问题都考验着北一。更重要的是,有关各级领导都要求北一通过搬迁,建成现代化的机床制造基地,现代化企业什么样子?谁也不清楚。一方面,吃饭产品景气越来越好,加大投资前景显然相当可观;另一方面,继续维持现有的产品结构,很可能无法弥补现代化制造基地的建设成本,北一走到了一个历史性的十字路口。顶着压力和困惑,北一最终选择了“转型升级”,在内部“十五”规划中明确提出不再对占产值近80%的当家产品普通铣床进行大规模投入,转而确立重型机床和中型中高档数控机床作为企业未来的支柱产品。这种风险,是外人所不能理解的。当时北一职工总数近万人,绝大部分与普通铣床产品有关,调整产品结构重心,就意味着这数千人必将受到冲击。不仅如此,企业将会走向何方,战略转型的投资回报期会有多久,目标是否正确,一份战略规划并不能解释所有人的困惑。也许以今天的现实看来,北一十年前的战略转型走向成功当属必然。但在当时,机床行业刚刚经历过整体衰退,任何一家企业都心有余悸。尽管当时行业协会不断呼吁停止“低端混战”,企业也认识到“低端混战”的不当之处,但真正行动起来有所改变的还是凤毛麟角。此时提出转型如果不是明智,那么就一定是在冒险。要在那样的环境下推行战略转型,难度可想而知。北一的转型,正是这么一次明智的冒险。在“十五”规划的指导下,搬迁后投入普通铣床部门设备搬迁和技术改造的资金仅有3000万元——北一选择了破釜沉舟。整合资源配置、提高服务能力经过“十五”期间的搬迁新建,北一不仅面貌焕然一新,也为打响“十一五”转型攻坚战奠定了坚实的基础:首先,产业水平升级。新厂区征地28万平米,设备数控化率由搬迁前的4%提高到现在的80%,完成了用中高端数控机床生产中高端数控机床的历史性革命。通过与日本大隈、法国菲莫尔康等合资,北一得以批量生产高档的数控机床、自动生产线和数控刀柄。2005年全资收购世界著名重型机床制造公司德国瓦德里希·科堡后,核心竞争能力明显提高。其次,工艺流程再造。通过改革、改制、调整、重组,北一实现了工艺流程再造,建立了高碑店毛坯制造基地、良乡零部件制造基地、通州普通铣床整机制造基地,对企业资产进行重组,整合工艺链、组织链、供应链、资金链,优化资源配置。第三,人员优化和部门整合。人员由2003年的6000人减少至不到2000人,管理部门通过两次调整由50个缩减为9个。如今,北一在国内拥有4个生产基地,17家子公司、5个制造部或事业部,已经形成集团化管控模式的雏形。进入“十一五”,北一明确要成为“具有国际竞争力的机床制造和服务供应商”,将战略重点聚焦在重型机床和中型中高端数控机床上,坚持“追求有效益的增长和有现金流的利润”这一经营理念。2009年,境内外合并计算,北一重型机床和中型中高端数控机床对销售收入贡献率由“十五”末的20%提升到近80%,产品结构调整获得成功。在产品结构大方向调整的同时,北一还不断拓宽产品门类。过去北一不生产大型数控立车,而现在依托科堡公司新开发的大型数控立车产品已经成功进入国外和国内市场。2009年4月在北京国际机床展上,北一展出的重型数控立车床大获成功,得到了用户的广泛赞扬,同行对此也给予高度关注。到目前为止,北一数控立车的合同定单金额已经超过2亿元。新开发的企业自用的一台5米立车被用户看中而不得不出售。近期与用户签订的超过亿元的合同定单中,有4台是数控立车,其中一台的规格达12.5米。立车项目的发展丰富了北一的重型产品系列,扩大了该产品的市场份额,再次体现了科堡先进技术与北一制造优势的协同效应。产品结构转型的背后,是一系列的变革,尤其是在研发和创新能力、营销和客户服务能力、价值链协同能力和提供全面解决方案的能力四个方面,北一的变革都是跨越性的。在研发创新方面,北一坚持技术领先的理念,持续投入,获得了国家级企业技术中心称号;在营销服务方面,新建客户服务中心,强化服务的及时性和有效性;在价值链协同方面,加强了母子公司之间的协同,整合研发、采购、生产、销售、服务等资源,提高了运营效率;在全面解决方案方面,北一通过提供工艺、设备、物流的全方位服务,积极满足用户的生产要求,担当用户的工艺师。北一技术领先,十年稳定的制造理念在北一记者注意到一组有趣的数字:普通铣床部门的人均产值为50万元,重型机床部门的人均产值为200万元,同样的人数,人均产值相差甚远,鲜明的对比展示了转型的效果。“北一”品牌的机床,不论高档还是低档,在国内市场上有一个共同的特点——价格贵。尽管如此,北一普通铣床的市场占有率仍然长期保持行业第一的水平,平均利润率较高。高端领域的重型机床,北一在国内市场的口碑就是“太贵”——数千万甚至上亿元的价格给人印象深刻。为什么会这么贵?根本在于技术和品质,这就是北一的技术领先之道。以重型机床为例,北一机床80年代就引进了德国瓦德里希·科堡的重型机床技术,经过20多年坚持不懈的消化吸收再创新,掌握了数控龙门镗铣床的单元制造技术,形成了重型和轻型定梁、动梁数控龙门镗铣床和龙门加工中心系列,具备了正面迎战国际顶尖企业的实力。不仅如此,北一大隈、北一法康和北一精机都是产品技术的有效来源,通过学习日本、德国、法国等制造业先进国家的技术和管理,北一对现代化、世界级机床企业的理念、发展模式和组织框架都有了深刻的理解。过去,北一制造1台宽度5米的重型龙门铣床需要3年,现在一个月就能出产2台,效率之高令人咋舌。这种速度的背后,是十年扎实的转型变革。尽管北一在转型过程中遭遇了社会化配套体系不健全、不可靠,以及重型机床行业恶性价格战的困难局面,但始终不改技术品质至上的制造理念。在顺义重型制造部的车间里,记者亲眼目睹了北一机床的生产现场。长近百米的组装车间内,只有零零散散的几十个工人在工作,即使是宽达9米的重型龙门机床的吊装调试也不过是由6个工人完成。在合资的北一大隈车间内,记者领略到了日本企业常见的整洁有序,不过找了半天也没发现一个日本人,二十多名中国员工在有条不紊地维持着整个工厂的高效运转。以小见大,见微知著,当整洁、高效、严谨、有序已经成为一线员工日常习惯的时候,还有什么比这个更能说明一家企业的素质呢。自主策略协调—世界机床,中国有我在德国社会各界有巨大影响力的贝塔斯曼基金会曾在出版的《中国企业在德国——机会与挑战》调研报告中,着重介绍了北一成功并购德国瓦德里希·科堡公司的故事,讲述了北一如何从“客户”成为“兄弟”,进而变身“老板”的故事。德国瓦德里希·科堡是全球著名的老牌重型机床企业,受母公司影响陷入危机,在接连遭美国英格索尔和德国海库勒斯放弃后被北一收购。中国来的“新东家”国际化战略清晰,对收购理由的透明解释和对公司未来发展的明确说明让德国员工心悦诚服,做出的承诺也有实际行动支持,帮助瓦德里希·科堡迅速融入北一的体系中,重新焕发出光彩。收购科堡,是北一机床发展的一个里程碑,企业真正步入国际化的轨道,开始运用跨国经营和整体协作获取新的竞争优势。北一不仅仅将科堡看做一个重要的技术来源,更将其作为国际化的有力前哨。在成为科堡股东后,北一机床采用“参与而不主导”的原则,以本土团队为主,通过管控矩阵来明确职权。中德双方的管理团队共同进行战略决策,共同拓展新的业务市场。更重要的是,中德机床企业文化在战略协同中实现了融合,无论是在设计生产,还是开拓市场方面,双方的步调趋于协调。科堡总经理胡伯特·贝克认为,“弗兰肯人(科堡所在地)和中国人的个性配合得很好。双方都着眼于长期的成功合作,而不是对季度报表那种节奏的短期经济效益感兴趣。”实现国际化的北一在“十一五”规划中明确提出,要成为“具有全球竞争力的机床制造与服务供应商”,做“中国装备工业的脊梁”,这既是对“十五”战略思想的延续,又是对下一步产业变革的深刻思考。把生产性服务业提上战略地位,是北一发展战略的一大亮点。超越单纯的制造商,对于北一来说不只是增加利润点这么简单,而是其对于机床