北兴特钢全面预算管理实施计划培训资料全

一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）全面预算管理方案的设计依据和目的我们设计的全面预算方案是基于公司的组织架构、部门职责、（二）公司的财务控制体系是相对集中的管理模式，各职能部二、全面预算管理计划的目的和意义全面预算管理体系是以企业发展战略和企业薪酬制度为基础的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批和下达、(一)预算促进了企业规划的发展和完善，降低了企业的经营预算是以计划为基础的，因此，预算可以促使各部门和子公司提前做好计划，避免企业管理的混乱和不必要的经营风险和财务风险。预算的制定和执行过程实际上是企业用量化工具使自身的经营(二)预算促进了企业部门各部门和子公司之间的合作与交流，使预算企业的高层管理者充分考虑企业整个价值链之间的关系，明确各单位部门及其子公司的职责，便于各单位部门及其子公司之间的协调，避免因职责不清而造成的相互推诿。可以调动公司各个(三)预算提供了企业业绩的评价标准，便于考核，加强了部预算是公司计划的量化和货币化。因此，预算为绩效考核提供了一个标准，便于对各单位、部门、子公司实施量化的绩效考核和奖惩制度，也便于对员工的激励和控制。预算管理规范了各单位各部门及其员工的日常活动，使企业的经营活动有目标可循，有制度可循，杜绝了随意改单、改活动的现象。因此，开展全面预算管理结合现行公司治理结构和管理机制，公司设立公司全面预算管理委员会，根据总经理授权行使预算管理职责，向总经理提交年度预算计划，报告预算执行情况和预算管理进展情况。总预算管理委公司全面预算管理委员会作为预算管理的决策层，是预算管理的最高权力机构。委员会主任为公司总经理，成员包括副总经理和全面预算管理委员会的职责:（二）根据发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标公司全面预算管理委员会每年至少召开两次会议，会议由委员会主任召集。预算管理委员会批准的预算计划由委员会主任签发并第二章全面预算管理办公室公司预算管理办公室是公司预算的执行机构，财务部是公司预算管理办公室的日常办公机构。办公室主任是财务部，由各部门和公司预算管理工作组的职责:全面预算管理要求任何人、任何单位都不应脱离预算责任体系，公司各部门、子公司是预算责任网络的预算执行主体(即预算单位)。通过预算单位的界定，强化预算责任主体和预算责任主体负责人的公司的预算责任网络包括公司、各单位部门和生产车间两个层（一）公司——公司作为最高一级预算责任单位，有权做出（二）矿部——现阶段是成本中心，编制本部仓储成本预算理费用预算，审核公司各部门的办公费用预算、人员费用预算、后（六）综合管理部——成本中心，编制部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司各部门的办公费用预算、人员费用预算、预算。作为公司的财务管理部门，需要同时编制公司的现金流预算，配合预计利润表、预计现金流量表等财务预算；经营预算和费用预第四章预算目标及其指标体系公司预算目标为利润目标，利润目标根据同行业标杆企业投资回报率、公司资产实际情况和市场情况确定。预算目标的确定必须根据公司战略，公司在生产经营初期的预算目标是结合生产技公司预算目标采用全面预算指标体系，体现了利润导向、利益与规模平衡、短期利益与长期发展平衡、外部市场发展和部门管理预算目标体系分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标（一）基础指标是预算指标体系中的核心指标，其基础指标根（二）该指标进一步规范了公司的经营效率，包括应收账款回（三）修订后的指标包括市场份额等指标。修订后的指标在基本指标和辅助指标的基础上，突出了对公司经营的关注，补充了战（四）否决指标包括安全生产等指标，对预算单位预算目标实第五章预算编制方法和编制期间首先，用滚动预算的思路编制定期预算(年度预算)。公司生产经营初期，公司外部环境存在诸多不确定因素，缺乏有效的历史数据和基础数据。同时，公司的管理经验和预算经验不足，很难做出长时期的准确预测。因此，公司采用滚动预算编制的思路来编制年度预算，即按长期计划和短期安排来编制预算。在编制预算时，第一季度按年划分，第一季度按月划分，从而建立每个月的详细预算，以便监督其他三个季节的预算可以是粗略的。第一公司年度预算在公司预算管理中起着指导作用。在公司生产经营初期，月度预算超过年度预算不足20%的，不作为预算调整，不根据公司年度预算和季度工作计划，月度预算是公司预算管理的强制性标准，不允许随意突破。预算的调整应按照例外管理原则进行管理。调整审批权限属于预算管理委员会(详见第十章预算调公司职能部门(成本中心)根据其工作职责和具体任务，以活动分析为基础，采用零基预算的方法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下:（一）各单位会根据自己的工作职责和具体任务，详细讨论预算期内需要哪些员工参与，每个员工需要完成哪些运营项目，每个（二）为每个运营项目准备一套支出计划，提出支出的目的和（三）对可自由支配的固定成本的每个费用项目进行“成本效（四）在权衡各项费用计划轻重缓急的基础上，将其分成若干（五）最后根据确定的费用级次和顺序，汇总出本单位的费用考虑到公司预算管理现状，暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。当公司预算编制水平大幅提升时，成本预算将采用弹性考虑到预算初期预算编制的不完善，为了更好地开展工作，更快地应对市场形势，降低协调成本，建议公司建立总经理流动费用基金，总额一般占公司总预算的1%-2%，由总经理控制预算程序分为下达目标、编制上报、审核平衡、审核批准、下（一）发布一个目标。公司董事会根据公司的发展战略和对预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度的财务预算目标，包括销售目标、成本目标、利润目标和现金流目标，并确定预算编制的方针，由预算管理委员会下达给各预算执行部门。（二）编译并报告。各预算执行部门按照财政预算委员会下达的财政预算目标和政策，结合自身特点和预测的执行情况，提出（三）查看余额。预算管理工作组对预算执行部门提交的预算计划进行审核汇总，提出综合平衡建议。在审核平衡过程中，预算管理工作组应当充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并（四）审核并批准。预算管理工作组在相关预算执行部门修订调整的基础上，制定企业预算方案，提交预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或财务预算目标的事项，预算管理委员会应责成相关预算执行部门进一步修改和调整。在讨论和调整的基础上，预算管理工作组正式编制公司年度预算草案，并提交董事会审（五）发布并执行。董事会预算管理工作组批准的年度总预第七章各预算单位的业务预算编制能力和编制方法一般来说，销售预算是企业生产经营全面预算的起点，是生产预算、材料采购预算、仓储费用预算等。应该以销售预算为基础。销售预算是以销售预测为基础的，销售预测主要是基于对各种产品的历史销售量的分析。结合市场预测中各种产品的发展前景信息，先按产品、地区、客户等项进行销售预算的编制，再进行合并汇总。根据销售预测，在确定未来期间的预计销售量和销售单价之和后，预计收入计算如下:一方面，销售预算为其他预算提供了基础；另一方面，销售预年初应收账款金额上期和本期销售金额销售本期收款金额管理人员工销售费用预计现金支出计算表二。生产车间预算编制能力及编制方法炼钢车间和轧钢车间的预算与公辅车间的预算基本相同，只是轧钢车间的生产预算以销售预算为基础，炼钢车间的生产预算以轧钢车间的生产预算为基础，公辅车间的生产预算以轧钢和炼钢车间生产预算的编制应以预计的销售量和预计的成品库存为基础。产品的预计产量可以根据期初和期末的预计销售量和预计库存来确成品库存，这要看企业的销售渠道和销售能力，然后计算出预计产量:预计产量=预计销售额+预计期初产成品库存-预计期末产成品库度直接材料预算是以生产预算为基础的计划，表示预算中直接材料的数量和金额。部分数量构成了企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算应根据生产需求和预计采购数量以预计原材料库存编制，预计采购数量和预计原材料库存应根据企业的生产组织特点和材料采购的方法和渠道统一计划。其目的是保证生产均衡有序，同时避免直接材料库存不足或过剩，影响资金利用的生产效率。估算直接材料的计算公式为:=预计产量*单位产品的材料消耗+预计期末库存-预计期度上期和本期采购付款金额当前采购期间的付当前采购期间的付款金额与直接材料预算一样，直接人工预算的编制也应以生产预算为基础。基本计算公式是:预计所需的总直接人工小时数=预计产量*每单位产品的直接人工小产品的单位直接人工小时它需要直接人工工制造成本预算是能够反映除直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为了编制预算，制造费用通常按其成本形式分为可变制造费用和固定制造费用两部分。固定制造成本可以在上一年的基础上进行估算，并根据预期的变化进行适当的修正。可变制造成本根据预计生产数量乘以单位产品的预定分配率进行估算；半可变为了全面反映企业的资本收入和支出，制造费用预算通常包括费用方面的预期现金支出。制造费用预算包括两个步骤:首先计算预计制造费用，然后计算预计需要支付的现金制造费用。相应的计算公式为:预计制造成本=预计直接人工小时数*可变成本分配率+固定制造成本项目一笔钱成本项目一笔钱采购预算中的原辅材料采购数量根据生产车间直接材料预算和制造费用预算中需要采购的材料数量汇总，并根据保障供应部门的原辅材料采购预算表陷的钢铁铸铁件钱量钱备件采购预算由采购部根据机械设备部审核的备件需求计划，量钱量钱采购预算由采购部根据原辅材料、备件和费用的采购预算，以上期和本期采购付当前采购期间的付款金额资本是企业在预算期内进行资本投资活动的预算，主要包括固资本支出预算表ABC筹资预算是指企业在预算期内需要新借入的长期和短期借款、已批准发行的债券以及原借款和债券还本付息的预算。主要是根据企业的资金需求、发债批准文件、期初贷款余额、利率等决策数据进行编制。考虑到筹资活动的被动性，有时筹资预算被视为资本预融资预算表现金预算是反映预算期间现金流量的预算，是所有与现金收支有关的经济活动的汇总。现金预算包括现金收入、现金支出和现金现金收入包括预算期初的现金余额和预算期间发生的现金收入，现金支出包括预算期内的各种现金支出，如支付材料采购、工资、制造费用、销售和管理费用、纳税、支付股利、资本性支出等。现金盈缺是指预算期内各期可用现金与现金支出的差额。根据度度度减:现金支出:预计损益表反映了企业在预算期内的经营成果。税后净收入可以与利润目标进行比较。如果有差距，应进行单个项目或综合调整，预计利润表主要根据销售预算、制造费用预算、单位生产成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算、相关专项决策预算、预计损益表由于预计资产负债表的编制难度较大，对实际工作的指导意义不大。根据成本效益原则，我们认为没有必要编制预计资产负债表。公司预算计划一经批准下达，即具有强制性，各预算单位必须认真严格地组织实施。同时，为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部门的预算指标分解到所有单位、环节和岗位，形成全各预算单位应当将全面预算作为预算期内所有业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月度预算，通过阶段性预算控制确公司应加强现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，确保企业有足够的资金进行必要的支付准备。预算资金的分配必须按照授权审批程序进行；对于预算外项目支出，应当办理专项审批手续。具体措施见北兴特钢部控制体系。没有合同、凭证或手为了便于预算执行结果的统计和考核，公司财务部门除了进行正常的会计核算外，还必须进行责任会计记录。各预算执行单位应定期报告财务预算执行情况，并随时向预算管理工作组和预算管理委员会报告预算执行中出现的新问题，查找原因，提出改进措施和成本采用双轨制核算，责任核算的原始凭证与记账凭证共用，公司的每个职能部门都是费用中心。公司进行费用核算时，管理费用除了按费用项目进行二级明细核算外，还必须由各职能部门根据不同的预算责任单位，分别设置成本中心和投资中心的预部门YYY/月/日金额单位:本本本本利润执行反馈月(季、年)报表编制部门年月日金额的单位:项目经常预算实际本期差异预算完成评论率可变成本:固定成本:公司财务部每月向公司预算管理机构报送各职能部门的预算执行信息，公司预算工作组汇总上述信息和报表，编制公司预算执行预算反馈报告分为基本报告和专题报告。该报告基本反映了责任预算单位的正常运行状况，是定期编制的预算反馈报告。在基础报告中，分别列示预算数、实际完成数及其差异，对差异金额和差异率较大的项目，根据重要性原则，主要用文字进行分析和说明。特别是报告是对预算执行过程中责任预算单位非常事项的反馈报告，公司每月召开一次预算工作组会议，讨论预算执行中存在的问题，找出问题产生的原因，提出改进措施和建议。公司预算工作组为不同的预算报告能力建立不同的预算报告频率。有关报告频√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√本在预算信息反馈系统中，体现了分级反馈和监控的理念。公司同时，公司部门审计部定期或不定期对公司及各职能部门报送的预算执行报表的真实性和准确性进行审计，并将审计发现的问题通过预算执行过程中的预算反馈报告，反映预算执行情况。对于偏离预算目标10%以上的项目，要重点分析偏离原因，及时采取纠正措施。预算反馈报告经本单位预算管理工作组审议通过，并经预算单位第一负责人签字后，上报上一级预算管理单位，作为预算在年度预算执行过程中，只有在市场环境、经营状况、政策因素、公司经营方针等预算编制依据发生重大变化或不可抗力，导致对预算目标影响不大的例外，经公司总经理批准，可在公司和为了强调预算调整的严肃性，每年只能进行一两次预算调整，预算调整程序需要经过申请、审核、批准三个程序，其调整程预算单位应向主管领导(公司总经理或主管副总经理)提出预算调整申请，说明预算执行情况、客观因素变化、拟进行的预算调整对领导批准的预算调整申请进行逐级审批，提交公司预算工作公司预算调整经公司预算管理工作组分析审议后，提交预算管预算执行中的各种突发事件，包括自然灾害等重要异常事件，应当按照例外管理的原则进行调整。此时的预算调整属于预算外调第二章XI预算评估各级预算评价主体将预算目标与实际执行结果进行比较，评价预算评估原则包括:(壱)目标原则:以预算目标为基础，根据预算完成情况对预算(弐)激励原则:预算目标是预算执行者绩效评价的主要依据，(参)及时性原则:建立动态预算评价体系，月度、季度评价，(四)例外:影响预算执行的重大因素，如政府政策、市场变化、(伍)