工程项目成本管理

工程项目成本管理第1条

成本要素管控项目成本管控要素主要包括：项目管理模式、施工组织模式、劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、变更索赔策划、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。第2条

责任成本管理体系公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。组织所管项目责任成本预算编制和下达，负责对直管经理部绩效考核和奖惩兑现。成本管理部是成本管理的主责部门。公司是成本管理的主责层，负责制定本公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织所管项目责任成本预算编制和下达，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。成本管理部（工程经济部）是成本管理的主责部门。项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。工程经济部是成本管理的主责部门。第3条

项目部责任成本管理分工项目部职能部门根据成本要素的构成,各司其职,做好责任成本管理的各项工作。第4条

成本调查与策划项目施工调查时要做好相关成本要素的调查，进行成本测算,编制成本管控纲要,《项目管理策划书》中应包含成本策划的内容，作为项目成本管理的指导性文件。第5条

责任成本预算编制1.编制依据：与责任成本预算编制相关的制度（办法）、招投标文件、建设施工合同、施工图、施工调查报告、《项目管理策划书》、实施性施工组织设计和施工方案、劳务分包限价、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁限价、自有周转材料和机械设备折旧的有关规定、现场管理经费标准、定员定编等。第6条

责任成本预算审批和下达公司成本管理部门会同项目部编制责任成本预算，报责任成本预算编制领导小组审核并经总经理审批后下达，作为《项目经济承包责任书》的组成部分，项目部付诸实施，原则上开工后2个月内完成。第7条

责任成本预算分解1.责任成本预算下达后，项目经理组织相关部门结合实施性施工组织设计、现场确定的成本要素单价、数量，按照“量价”分离原则，将责任成本预算纵向分解到分部分项工程或分包单元，横向分解到工程费用类别，作为工程分包、成本控制和核算分析的依据。2.责任成本预算分解后，结合《项目部经济承包责任书》规定的权责关系、考核及奖罚规定，按照“全面覆盖、简易可行、权责对等、风险共担”的原则，将分解后的责任成本落实到成本责任部门及责任人。第8条

责任成本控制1.公司在发布劳务分包、材料采购、周转材料及机械租赁指导限价的基础上，根据项目具体情况调整后下达本项目的限价，作为项目成本控制的依据。2.贯彻“方案决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。3.加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对所有大宗物资实行招标采购，集中供应。加强对砂、石等地材采购数量和单价的控制，充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本。实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本。4.合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率；实行单机单车核算，按台班产量进行考核，降低燃油料费、电费和维修费；要按工程量大小，合理租赁机械设备，严格按工程量进行费用结算；根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。5.组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出。6.以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，加强机关部门的审批管理，规范合同签订、结算、付款等行为。第9条

责任成本计价项目部每月（季度）统计实际完成的责任成本工程数量，按照下达责任成本预算确定的单价，编制责任成本验工计价表，上报公司进行审批，作为拨付项目资金的控制依据。第10条

责任成本核算与分析项目部应重点开展对工程数量、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、现场管理经费、安全质量环保成本等成本要素的核算分析，按实际发生数量和金额与对应成本要素的责任成本进行对比分析。项目部应按照“月重点、季全面”的要求，每月（季）开展一次责任成本分析，并作为经济活动分析的重要组成部分，责任成本分析由项目经理组织，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值与实际成本“同步”原则，严格划清已完工程成本与未完工程成本的界限。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施。项目部应做到收入、成本和分析的真实完整，关注差异、突出重点。针对每个具体问题要深入分析原因，按照明确解决办法、明确责任人、明确量化目标和明确完成时间的要求进行整改落实，并在下一期责任成本分析中闭合。项目部每季度编制工程项目成本运行情况动态表，并报公司成本管理部。第11条

项目责任成本稽查（检查）及预警1.责任成本稽查（检查）1.1项目责任成本管理稽查由公司经济稽查队依据相关管理办法具体实施；1.2公司应建立成本管理检查机制，内容包括责任成本管理组织机构设置、制度建设、责任成本预算分解、责任成本过程控制及效果、责任成本定期分析、亏损主要原因和应对措施、二次经营、考核兑现情况等；1.3公司对在建项目检查面要达到100%。检查方式可采取全面检查、重点检查和专项检查相结合，要定期发布检查通报。公司每年组织一次对在建项目的成本管理工作考评，考评要坚持定性与定量统一，定性指标要强化关键环节与重点内容，定量指标要突出责任成本管控效果，责任成本管控效果指标权重不低于50%。2.成本管理预警当出现实际成本偏离责任成本较大情况时，公司按管理权限分别对项目经理部进行预警，下发成本管理预警通知书。当项目实际利润率比当期目标利润率降低10～30%(不含)时，由公司对项目经理部进行预警，当项目实际利润率比当期目标利润率降低30%(含)及以上时，由公司进行预警。项目经理部应迅速制定整改措施报上级单位审批并进行落实。当整改完成并取得成效后，方可解除预警。第12条

责任成本考核和奖惩公司应按年度对所管项目责任成本进行考核，作为项目年度绩效考核的重要依据。项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目部要及时给予兑现，对未完成责任成本目标或目标利润的项目部根据相关办法进行问责。第13条

工程计量管理工程计量应遵循“外部计量及时足额、内部计量严谨准确”的原则。1.外部计量管理1.1组织管理1.1.1项目部负责组织并足额办理对业主验工计量；1.1.2项目部应以施工计划为前提，及时、充分计量，确认项目收入。施工过程中，避免或减少合同内、外已完工未计量项目，实现计量收入与形象进度相一致。1.2计量价款分劈1.2.1直管经理部须按照与对业主计量相同频次，组织各工区共同编制计量价款分劈资料，并上报集团公司成本管理部备案；代管经理部须按照与对业主计量相同频次，组织各工区共同编制计量价款分劈资料，并上报公司成本管理部审批后作为各参建单位外部计量价款分劈的依据；1.2.2末次清算分劈由经理部组织各工区共同编制，分劈结果报公司成本管理部复核，分管领导审核，并经总经理批准后行文下达，作为对各工区末次计量的依据。2.内部计量管理2.1内部计量能真实反映现场实际完成工程量和产值，为责任成本核算和经济活动分析提供真实的收入。内部计量与业主批复的外部计量之间的差额，是“已完工未计量”清收的指标数据；2.2内部计量根据合同清单计量规则及变更索赔批复情况，并结合现场实际完成的工程量，综合考虑超前和滞后计量、已完变更与索赔工程量、半成品盘点等相关因素后，按项目现场实际完成的工程数量和金额折算成清单工程数量并按外部计量单价计算的实际完成产值；2.3项目部应按月（季度）编制内部计量报表并报公司审批。第14条变更索赔管理1.公司按照管理分工由成本管理部门及时组织专家及项目部相关人员研究项目招投标文件、初步设计文件、施工图设计文件、建设单位变更管理办法、行业（地方）造价部门管理文件，在全面掌握合同条款前提下，结合现场实际提出项目变更索赔要点并形成项目变更索赔策划纪要，项目部依据策划纪要编制《变更索赔策划书》，报公司审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文件。2.项目部应安排专人负责变更索赔工程管理，建立变更设计台账；每月召开项目变更索赔例会，对存在的问题进行逐项梳理，制定推进计划和工作节点。及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料。3.注重设计变更质量，对已实施的变更设计项目应及时确认变更收入，确保收回成本，提升变更索赔收益率水平。4.项目发生索赔事件的，应及时收集相关证据，按照合同约定的时间上报索赔资料。第15条

成本管理信息系统应用1.系统流程管理成本管理信息系统流程由公司各部门根据管理文件及管理要求进行设定，经理部遵照执行。2.系统使用时间要求新中标项目在财务账套建立完成后，公司要立即在成本管理信息系统中完成人员建立及授权工作。项目由公司系统管理员负责建立。3.合同审批管理项目部所签订的劳务、物资、机械合同以及大额其他类合同均需在系统内按流程完成审批工作。4.结算管理系统各类结算管理须完成相应的前置工作，各项工作环环相扣，为避免因系统各项工作相互关联导致的结算延迟，项目部需全盘部署，统一考虑操作截止时间以及计算周期，必要时可以向上级公司申请协助确定各项工作具体安排。5.支付管理作为系统管控的核心手段，项目一切对外支付工作必须使用系统进行分级审批支付。应根据现场实际情况严格把控资金支付行为，具体由财务部门负责，相关部门需积极主动配合，严格执行审批与支付环节相关工作。6.审批要求各级操作人员在系统内进行审核、审批业务时，根据职责分工认真审定相关内容，不得流于形式。审批意见要清晰，“驳回”操作必须有明确的驳回意见。因审批疏忽造成的企业损失，视情节严重程度予以追责。7.账户安全用户在获取登录账号后，初次登录账号时为默认密码，用户登录后应及时更改并严格保密。使用过程中发现账号被盗或异常登录时应及时通知系统管理员，对账号密码进行重置。各级领导班子和部门负责人严禁将账号和密码交由经办人代办代批，对于账户安全管理不当造成的不良后果，视为账号拥有者操作造成。对于工作调动或转岗的人员，系统管理员要协助做好账号交接手续。对于调出人员，管理员要及时对离职人员账号进行回收，并对密码进行重置或账号删除。第16条

保险理赔管理1.保险理赔流程1.1现场出险后，项目部首先报公司法律合规部门，在公司法规部门指导下通知保险服务组织机构成员（包括业主、保险经纪公司、首席承保人），各方立即启动预案。出险通知可以口头、书面、电话等形式，简要的讲清损失标的、时间、地点、损失发生情况简述、损失状况等，并按照保险公司要求提供《案件情况说明》。1.2在出险后及时对现场情况、损坏物品进行拍照或摄像，并采取一切必要合理的措施防止损失进一步扩大，注意保留好事故现场照片作为事故发生的证据。事故造成毁坏物品的残骸是物品受损的证据，不得随意抛弃，注意保管，待保险公司查验后再行处理。1.3保险公司或保险公估人员到达现场，项目部要安排专人（讲政治、懂业务、负责任）带领查勘人员全面查看所有损毁或可能损毁的工程及物品残骸。1.4在初步确定出损坏的维修方案及预算时，要提请保险公司或保险公估人员进行审核，要求其及时提出意见。1.5在索赔材料准备齐全，经子分公司法规人员审核认为完整后，可报送保险公司或公估人员，并索取材料送达清单，以明确送达日期。1.6在双方对保险责任、损失金额等项问题发生争议时，尽量通过保险经纪公司组织召开各方会议，尽可能解决争议，达成一致。1.7保险各方就保险赔案达成一致意见后，由保险公司扣除免赔额和残值，将赔款划到指定银行帐号上，案件处理结束。2.需提交的索赔材料清单2.1一般需要提供的文件：（1）出险通知书；（2）详细的事故报告（事故报告内容应包括：事故发生时间、地点、过程和原因等）及相关佐证文件（如受损项目的技术鉴定，以及检测和试验报告等）；（3）损失清单（包括损失项目、数量、单价、损失性质和程度等）及相关计算依据；（4）官方的事故证明书（如：火灾/爆炸由消防部门出具、自然灾害由气象部门出具、盗窃/抢劫由公安部门出具等）；（5）事故现场照片、录像资料等；（6）保单及批单等承保材料；（7）总承包合同及与事故相关的各级分包合同、工程量清单；（8）施工组织设计、施工方案等；（9）与工程相关的图纸及有关说明等；（10）受损工程的施工进度表、施工日志、监理日志等；（11）建筑材料及设备供货来源、购入清单及购入凭证等；（12）受损工程的修复方案和施工图纸；（13）修复工程的分包合同；（14）修复、重新购置的费用清单及凭证；（15）残值金额的计算方式、出售发票，或证明残值金额的有关材料或协商价值证明等；（16）保险公司或公估公司认为必要的其他文件。2.2若涉及第三者责任部分的损失（除上述文件外）还需提供：（1）第三者向被保险人提出的索赔函；（2）若造成第三者人身伤亡、疾病等，则应提供县级以上（含县级）医疗机构出具的诊断证明、病例、处方、医药费原始单据、医疗机构或司法机关出具的残疾程度鉴定、死亡证明及户口注销证明等；（3）若造成第三者财产损失，则需提供：第三者对受损财产所有权或代管权证明（如购置凭证等）、受损财产的价值证明文件、损失程度、损失金额的鉴定资料、保险公司或公估公司认为必要的其他文件。3.项目部注意事项3.1根据保险最大诚信原则，在保险期间内，保险工程的风险程度显著增加的，项目部应及时书面通知保险人。事故发生后，项目部如实申报事故的情况。3.2项目部应当遵守国家有关消防、安全、生产操作等方面的相关法律、法规及规定，谨慎选用施工人员，遵守一切与施工有关的法规、技术规程和安全操作规程，维护保险标的的安全。认真考虑并实施保险经纪人或保险公司提出的合理的防灾防损建议。3.3出险后及时通知原