日产生产方式的发展及借鉴意义

日产生产方式的发展及借鉴意义乐德林;李星【摘要】介绍日产生产方式(简称NPW)的由来及发展，其核心思想是:以质量为中心，彻底排除浪费，实现供应与客户需求同期以及不断课题改善的同期化生产.在以订单为起点的需求拉动式生产方式下,日产汽车公司致力于通过全球化企业管理贯彻NPW,实现公司经营管理的标准化、精益化、持续化.【期刊名称】《汽车科技》【年(卷)，期】2012(000)001【总页数】7页(P1-7)【关键词】日产汽车公司;日产生产方式;同期生产;订单生产;顺序遵守【作者】乐德林;李星【作者单位】东风日产乘用车公司，广州510800;中国东风汽车工业进出口有限公旬上海200135【正文语种】中文【中图分类】U471.2日产汽车公司是日本第二大汽车公司，创立至今在全球累计生产销售超过1亿辆汽车。从20世纪80年代快速发展到20世纪90年代末衰落后联盟雷诺，再到2010年跻身成为世界第六大汽车公司。日产汽车公司仅仅用了十余年时间，以雄厚的研发技术实力、有效的成本控制能力和独特的同期生产方式得以快速恢复壮大。今天，日产汽车公司在日本面向客户提供一对一定制的车型式样选择，同时为消费者提供个性化配置改装服务，使得车型配置最终可以达到数万种之多。为消费者提供如此种类繁多的车型品种配置选择，在日产生产方式实施之前是难以想象。通过预测订单进行生产，往往与客户需求并不一致，结果不是库存车积压，就是无法满足消费者需求造成放弃购买可能性增加。因此，为了避免整车库存及订单流失，必须实现一对一定制销售方式，订单式生产成为必然选择。至此，日产汽车公司走上了更加贴近市场的独特的订单生产方式。1日产生产方式由来及发展日产汽车从20世纪60年代开始海外工厂建设，是日本汽车企业在海外设立工厂最多的企业之一，但其传统日本企业烙印依然很深。在20世纪80年代初，公司内部官僚作风比较严重，产品逐渐脱离市场需求。公司坚信只要有好的汽车品质，无论成本多高，最后都会有不错的销售成绩。由于日本在20世纪80年代处于汽车行业重大转换期，国内汽车市场日趋饱和，日元汇率高居不下，汽车行业出口型企业告别快速成长时代。在低成长的时代，企业竞争更加白热化，为了构筑与其他公司竞争的优越性，强化质量和成本的竞争力以及加快改革的速度则显得更为重要。日产汽车公司从1985年开始针对生产现场管理进行一些基础标准化及PDCA的循环管理模式。然后，在1985~1991年之间有计划地推行TQC（全面质量控制）、TPM（全面生产管理）、JIT（准时化生产）的方法，以提高全员作业技能。推行之后，员工现场管理的基础能力及改善能力提高了，产品的质量（Q）、成本（C）及交货期（D）等方面都显著地优化了。然而在另一方面，日产汽车公司的生产工厂众多。为尊重各工厂生产活动的自主性，结果产生了一些问题，如：工厂之间、部门之间价值观和活动的重点各不相同；某个工厂所发现的技术诀窍等好的东西没有被大家有效地共同利用；由于指导方法不同，让海外分公司或协作单位对事情的处理束手无策等不良后果。于是日产汽车公司探索通过不断努力谋求现场管理体制的改善，在质量管理和成本管理等综合能力方面确保持续具有竞争力，并将这些管理方式凝结为具有日产自身特质的生产方式，其过程如图1所示。图1NPW发展形成轨迹1990年以后，日产汽车公司虽然广泛在海外设立工厂和研发中心，面对日趋严峻的生产经营环境，更加迫切需要面向全球推行标准化管理。日产把各个工厂好的做法收集汇总，在1994年发行了命名为《日产生产方式》的小册子。为了能够在全球进行推广，命名为《NPW（NissanProductionWay）》。1997年，时任日产汽车公司副社长的南光成面向生产部门发布实施〃同期生产导入宣言”，日产汽车公司订单生产型〃同期生产”的经营思想被正式确立下来。1999年，日产与雷诺联盟之后，结合日产复兴计划（NRP）、日产180计划（N180）以及后续日产价值提升计划（NV-UP），凝结全公司新的管理方针，在此基础上对NPW进行第二次大幅度地修改和补充。在此期间，NPW成为日本本土及海外工厂的管理主轴和工作指南，被广泛宣讲和应用。2000年之后，日产在吸收融合丰田及西方管理理念后（见表1），产生了新思路以及新工具、新评价方法等。如NPW的行动方针增加7〃NISSANWAY”日产方式的描述；“QCD”转变为“QCT”，强调对时间概念的认识；同期生产从单—的订单一交车，增加了商品开发同期的〃双渠道”概念；作为NPW的大前提，明确提出了〃人性化”和〃关心地球环境”。2005年日产复兴计划提前一年全面达成，全球生产总量恢复至400万台/年。日产汽车公司随即在2006年公布了第三版NPW[1]。基于〃不断地对顾客需求进行同期”和〃不断地对课题进行显现化和改善”两个核心'概念，构筑了日产生产方式（NissanProductionWay，简称NPW）。从客户在经销店按个性化配置需求下订单开始，日产汽车公司需要在更短的时间完成车辆的生产制造，在消费者需求的时间内迅速提供车辆。为了实现订单一对一的定制生产，对日产汽车公司价值链各关联企业部门管理提出了共同的课题。日产生产方式的目的是不断提高企业〃收益力•竞争力”，切实地构建与客户同期、整体最优的〃生产系统”。表1丰田生产方式（TPS）与日产生产方式（NPW）的比较[2]1.1订单生产方式的思想转换：“ANSWER”系统的导入1991年之前，在日本汽车市场需求旺盛的背景下，日产汽车公司提供的车型种类增加，汽车产量供给不足且汽车生产周期和交货期较长，无法向经销店/客户提供准确的到货时间。在此情况下，需要导入新的生产管理信息系统进行改善。因此以营销部门、生产管理部门、系统开发部门为中心，构筑新的生产管理系统。统一管理从接受订单、生产、出厂、运输为止所有信息的系统。回答每一个客户将在什么时候交车，并将这些信息反映到每天的生产之中。日产汽车公司从“库存补充型生产”到“订单型生产”的思想转变始于1991年，当年车辆生产计划编制原则进行大幅调整，称之为“ANSWER（AllNissanSayWelcometoEveryCustomer）”新生产管理信息的系统（用于销售订单处理与生产计划编制等信息处理）开始导入。1994年正式提出并印发“日产生产方式”手册，1997年“同期生产导入宣言”发布实施。导入“同期生产”宣言以后，这个生产管理系统机能就开始发挥显著作用。积极地排除在制造工程和供应商之间中的制约因素（设备能力、车型品种切换、勤务体制等制约），而对于生产管理本身的根本性改善活动直到现在仍在不断推进中。2001年12月日产汽车公司“订购一交车”一体化和效率化活动在各部门之间水平展开，并设置SCM本部统筹全供应链管理，最终在组织机构上保证NPW订单生产方式有效推行。1.2日产生产方式的基本思想一般来说，生产活动相对于人、物、设备等输入，在附加一些附加价值之后，生产出产品。这些输出通过质量（Q）、成本（C）、时间（T）等评价。将这个变换的程序更加高效、快速地运行，用最少的输入产生最大的输出的系统，就是生产方式。图2日产生产方式基本思想如图2所示，日产生产方式的基本思想是〃质量基准、彻底排除浪费”。在制造业当中，为了取得在市场上竞争的优势，所有活动当中以保证质量作为工作首要前提。所谓浪费可以从3个侧面不同的角度来阐述：〃机会的损失浪费”、“资源的浪费”和〃工作方法的浪费”。彻底消除这些浪费就可以实现降低成本、提高制造能力并对改善现金的流动性做出贡献。如果没有能够做到标准化，决定的事情得不到推进、没有考虑整体效果而只做出局部合理的判断等现象，日产汽车公司认为这是“工作方法的浪费”，应该按照〃一次、源头、彻底”的行动规范，改善工作方法。生产活动应具备的形态是：生产/物流管理、工程技术和现场管理这三方职能作为一个整体活动来完成。这些活动中，提高GK水平是基础，在此基础上充分合理地运用JIT-SQC-TPM这三大工具来促进总体目标的实现。并且，这些活动以TQM作为全公司通用的管理工具，一边加强与相关部门的联系，一边推进管理循环，逐步提高整体水平。为了更加发展和进化NPW，将应有目标更加具体地用可以看得见的方式共享，以及在所有过程中共享就变得非常必要了。在推进活动的过程中，各工厂的直接生产、零部件供应商的同步生产等，作为日常生产方式进展的具体形式，思考方法是相通的，日产称之为〃同期生产”，把它作为日产汽车企业文化以明确的形式共享。同期生产是日产生产方式的应有目标和基本思想具体体现的理想状态，日产生产方式是包含为营造同期生产状态的考虑思想和管理技术应用的一些实践活动的总称[3]。1.3与客户的同期：两条渠道同期生产的理想状态是〃商品开发渠道”和〃订单一交车渠道”两方面都做到与客户同期（如图3所示）。“商品开发渠道”由包含试制试验的商品开发和工程设计等生产准备环节构成。而〃订单一交车渠道”则由所有参与生产活动的方面组成，包括厂商运营和物流运输等。同期生产通过彻底缩短两条渠道的周期，实现其理想状态。图3同期生产理想状态：两条渠道与客户同期20世纪70年代日产技术中心（NTC）通过对研发领域大量投入，开发出技术领先的车型平台，形成广泛的汽车商品谱系，，，技术的日产，，也成为日产引以为傲的口号和宣言。商品开发渠道方面的精益化管理，并没有引起足够的重视。直至90年代末日产汽车经营状况恶化，研发费用削减，商品开发渠道的管理方式迫切需要进行转变。基于同期生产的思想，把商品开发渠道整合到日产生产方式管理体系，加强商品企划与技术、工厂联动，从设计构造和工程设计的步骤其就开始注意降低生产成本，同时精简商品开发业务，缩短开发周期。〃订货一交车”渠道是根据客户的订购信息，进行连贯生产达到订单确定生产状态。追求订单确定生产的同期生产，要比以往更加注重物流和信息流的管理。与传统的生产上下工序概念不同，同期生产面对的对象不仅是生产工厂的生产线，也包括从零部件供应商到整车运输至经销店的供应链各项运行环节。为实现同期生产的状态，日产汽车公司将〃订货一交车”渠道划分为5个领域（即：第1领域整车主生产线确定顺序生产、第2领域与PT-内制零件同期、第3领域与厂商同期、第4领域与整车运输同期、第5领域与销售同期）加以标准化规范。每个领域必须贯彻缩短生产周期，力求前后管理环节之间无库存的直接联系化，生产计划必须100%遵守顺序要求和时间要求。通过这些活动也就达成〃零不良”、“零故障”、“缩短准备时间”的目标。从接受订单那一天开始到交车过程中所有工程都要按照对整体（或体系）最合适的观点，而非对自己（或局部、自身部门）最合适去对待物流和信息流的管理。1.4生产系统的三大支柱为了实现NPW所追求的同期生产，日产汽车公司将生产活动领域转化为〃移动的体制”、〃加工的体制”及〃作业顺序的体制”共三大生产系统支柱（如图4所示）。日产生产方式所追求的制造状态，是有机地发挥这三大支柱的功能进行改善及改革，向同期生产这样理想状态靠近的状态。（1） 移动的体制（生产/物流管理）生产系统中首先考虑移动的体制，明确物料的流动方式，设定其应有的姿态。在不断地追求对顾客的同期时，要确保如何遵守交货期，尽量减少不产生附加价值的停滞和运送，不断追求缩短生产周期。一连串物的流动如何进行整合，需要对工程顺序进行设定。移动的体制管理对象包括从生产指示、购入指示开始到包装姿态、保管、运输等业务范围。（2） 加工的体制（工程管理）在这里所说的加工的体制是指：不懈地实现与客户同期时，随着作业工程的进展、加工程度逐渐加深，如何达到要求的品质和无浪费地增加价值的体制。加工的体制代表性的表现是NIMS，NIMS即力图彻底排除无价值工程、作业以及动作的活动。大幅度地调整工程设计、设备式样后，实现了灵活对应产量、机型的目的以及整合了工程，减轻了作业负荷。加工的体制由厂房、工程设计、设备式样、模具检具式样、周边机器及布局共计6个项目构成。（3） 作业顺序的体制（现场管理）图4日产生产系统的三大支柱在有了移动的体制和加工的体制之后，然后才有作业顺序的体制。为了能够很顺利地对应顾客的要求进行生产，需要建立一套很完整的顺序和规则。日产汽车公司通过全面流程业务的标准化，对显性和隐性知识进行固化，典型示例是标准作业。标准作业里面填写的是最合适的作业方法，能够达到目标品质、交期、遵守成本，而且确保安全。怎样设定标准作业及怎样按此展开培训，都要切实地标准化。明确了作业顺序的体制能有力地支撑移动的体制及加工的体制［4］。管理过程PDCA循环改善是现场管理的重要内容，其中代表性的管理体制是QRQC（QuickResponceQualityControl），该体制以现场的作业者和监督者为中心，面向多部门双向沟通，通过对不良品和问题点进行三现主义快速对策，实现有效的管理改善的方式。2订单生产模式下NPW的应用2.1销售与生产联动所谓订单生产就是根据订单信息确定生产计划，并严格按照计划生产。具体来说其目标有以下3点：提高确定计划当中的订单比率；生产过程各环节都要严格执行计划；在各工序之间不能保留库存。在减少商品车库存的同时，每一道工序都应该无止境地追求缩短生产周期，扩大能够按照确定计划生产的工序范围。为达到NPW所追求的同期生产满足订单确定生产的状态（见图5）,客户到达经销店选取自己需要的车型，经销店接受订货后在ANSWER系统直接登录订单信息，并反馈客户约定交车日期。营销部门基于顾客确定的订单信息，明确订单顺序时间确定销售计划。在车辆完成预定日的4天前傍晚时分，将销售计划通过固定算法，在ANSWER系统运算生成生产计划批量，一齐将计划发送给整车生产工厂、零部件生产工厂（模组工厂）。同时，对外协零件厂家（供应商）同时下达包括基于顺序时间计划的到货计划，接下来生产部门进行平准化连续生产的安排。图5日产〃订单一交车”同期体制（NPW推进部）［5］编制生产计划批量的设定基本想法是，为了追求不断地与顾客的同期，以ANSWER系统为基础，形成对应订单生产的生产计划批量。车辆的生产计划批量原则上是以“1台套”为单位。因为各种车型的型号、配置、颜色等的种类很庞大。因此把一些不能批量生产或者车型不同导致生产工时差异很大的车型进行平准化的安排生产。将零部件物流包装按照“1台套”进行设定，但实际上，供应商和汽车生产工厂根据零部件特性及生产能力，按“1台套”原则对同步生产的批量分别进行设定，以出货批次为单位（1天4批次进度）批量进行生产的批次生产、以1天批量为生产单位的日生产等等。车辆的生产指示是按照确定顺序和时间计划，指示给生产过程的所有管理环节。商品车的运输也是基于顺序时间确定计划才实施。每辆商品车生产下线时已带有客户订单，商品车不需要长时间保管，就会直接被装载上轿运车，按照所设定的目的地进行出货。零件生产、车辆生产、整车运输的成为一个整体紧密联系一起，才能实现NPW同期生产。2.2库存补充生产与订单生产相结合库存补充生产是重复生产已经销售出去的东西，其本质是预测生产，而订单生产却是每天才能计划生产新收到的客户订单，减少预测生产，可以有效减少库存商品车。另外，在生产工序中，库存补充生产会导致各道工序之间都有所有种类的库存，生产的只是后续工序所使用的部分；订单生产则可以使各道工序都按照确定计划生产，通常没有必要保持所有种类的库存，而且由于前后工序的同期化，能够最大限度地减少工序之间的库存。除此之外，这种方式能够在订单发生变动的时候最快地采取应对措施，当换新车型的时候也不至于保留多余的库存商品车和零部件（见图6）。图6库存补充生产与订单生产区别日产汽车公司除了订单生产以外，仍然保留一部分按照预测订单进行生产的模式，通过订单生产和库存补充生产相结合的方式，弥补市场需求大幅变化导致响应不及时的状况。2.3在NRP中NPW进一步发展（1） 多车型混流技术进一步提升在日产复兴计划之前，日产汽车公司在全球包括委外公司总共有7工厂16条线。而根据NRP就浓缩为4工厂10条线。但是在这期间所生产的车型并没有减少，每条线所生产的车型数是原来的1.5倍以上，主要的生产线平均是4车型混流生产。要达成此目标，需要把所有的条件都进行强化。日产汽车（日本）通过短短几个月的时间，把10种以上车型向其他生产线进行转移，其结果是产生出各种各样的专业技能知识。在现场方面，以多车型混流为前提的作业编成、短期习熟的知识也得到有效积累；在生产技术的方面，以多车型轮流、柔性生产为前提的生产系统也得到很大提高。这些知识经验在2003年美国投产的Canton工厂关于〃短期间新车型连续投产”的试验中产生了很大的作用。而且，由于每条线所生产的车型增加，所处理的零件数也会急速增长，在空间上以前的纳入方式已经远远跟不上了。这就迎来了开展从供应商开始的〃配合车辆顺序的生产、纳入”的契机。（2） 外购零件物流费用的分离管理供应商的零件采购报价费用中包含了运输费，但零件采购成本对实际运输费的敏感度很低，改善活动也效果不好。后来，日产汽车公司自身来组织管理零件运输物流，由日产主导调达物流成本得到显著改善。这种方式通常被叫做〃物流费的夕卜化”，即从零件采购费中分离出产品的运输费，也就是由主机厂进行分担。通过这种方式，从全交由供应商自主运输的状态变为从日产工厂开始的领取式运输集货。这样就能实现一台卡车对多个供应商进行货物领取，实现Milk-run巡回集货运输。同时也能够提高输送路径的合理化并提高卡车装载效率。由定时班次化货车进行集货物流，能够产生出更加有效率、便宜的物流方式。这样就不断形成了供应商与日产之间物流的理想方式。（3） 内制零件的竞争力想法的转换以前，在公司的零件制造部门中，都是参考以往质量（Q）、成本（C）、交货期（D）的实绩来进行目标设定的，以是否达成目标为依据判断是否内制合格。实施NRP以后，在零件调达中，即使是公司内部的零件制造部门也是作为一个供应商来对待。根据B/M或者BESTPRACTICS，用竞争力来进行评价。也就是说，即使一直都是内制的零件，如果低于了海外工厂或者是供应商的竞争力的话，将极其冷静地取消内制件的生产，而向市场采购。这在日产汽车公司内部称为“MakeorBuy”。根据这个方式，对生产内制零件的工厂产生出一种危机感。为了赢得竞争，甚至出现了成本降低30%的零件。这些改善都逐步成为NPW的重要组成部分，为NPW增加了新的元素。（4） 整车物流交车整备中心的设立20世纪90年代以前，日产汽车公司按照预测订单进行库存式生产，加之其产品谱系庞大，车型种类派生品种繁多，生产工厂和物流控制的管理影响很大，生产计划车型一旦调整带来巨大管理成本。为了达成与客户同期的目标，日产创造性地在日本本土建立交车整备中心，解决了生产平准化和客户需求多样性的难题。日产生产工厂负责生产“裸车”的任务，也就是尽量减少单一车型的细分种类，更多制造共通配置车型，这样可以减少制造物流难度，提高作业效率。在一定的销售区域范围内设立1家交车整备中心，把原有属于经销店的精品加装整合到交车整备中心进行作业。车辆生产下线后，根据客户订单的将车辆与改装零件运输至交车整备中心，然后对“裸车”进行个性化的定制改装。交车整备中心负责吸纳一定区域改装作业任务，工作量和设备使用率能够有效确保，改装和运营成本也得到降低。交车整备中心在满足客户个性化需求的同时，提高工厂生产效率，降低运营成本，实现全面与客户需求同期要求。3总结受到亚洲金融危机和美国业绩下降影响，1999年日产汽车公司面临严重的资金债务问题，濒临破产。最终与雷诺联盟，日产走上了自我救赎的艰难路程。过去，日产汽车公司一直是传统日本企业的代表，官僚文化和日本特有的系列供应商体系阻挠了企业健康发展。与雷诺汽车联盟，成为企业文化重塑的契机，日产新任总裁黎巴嫩裔法国人卡洛斯•戈恩大刀阔斧改革企业文化中不良因素，坚持并进一步发扬日本汽车制造的现场管理方法，凝结成具有东西方文化特征的企业文化，通过改革赋予了不同于丰田TPS和本田哲学的管理体质。作为全员开展活动的价值观和行为规范，日产生产方式不仅是一套科学严格的体系化精益管理流程和制度，而且也是一种经营理念和企业文化，用不断进化的企业文化引领企业持续发展。日产生产方式实行的拉动式的订单产销模式，在确保品质前提下，最大减少浪费降低成本。拉动