行政管理人力资源制度汇编

PAGEPAGE74目录1、员工薪酬管理制度 22、目标责任书考核管理办法 123、绩效管理办法 154、干部管理办法 215、人才管理办法 296、内部培训师管理办法 357、培训管理办法 388、员工聘用管理办法 419、劳动合同管理办法 4610、工伤事故处理及生育待遇管理办法 5110、员工个人注册证书管理办法 5711、劳动纪律管理办法 6212、人事档案管理办法 69

集团人力资源部管理制度1、员工薪酬管理制度XXX集人字〔2016〕18号为了贯彻公司的经营战略，进一步调动员工的工作积极性和创造性，增强企业的凝聚力和向心力，促进公司的可持续发展，依据国家的有关政策法规，遵循以人为本的管理原则和绩效管理的要求，特制定本制度。第一章总则第一条薪酬是公司给予员工的劳动报酬，既反映了员工的工作情况，又体现了员工的价值。因此，薪酬管理制度关系着每一位员工的切身利益，关系着每一位员工的工作热情和工作效率，同时也关系着企业经营战略的实现和可持续发展，是公司最根本的制度。第二条适用范围，集团公司全体正式员工。第三条制定薪酬制度的基本原则（一）薪酬制度要促进集团内部建立职、权、责、利相结合的运行机制，要遵循“按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的分配原则”，采取以岗定薪，以能定级，按绩效考核的分配形式，合理拉开收入差距。（二）薪酬制度必须体现内部公平性、激励性和外部竞争性，有利于促进员工在各自的岗位改进工作、提高业务水平，有利于企业吸引人才，留住人才，改善公司的人员结构。（三）薪酬管理制度必须与公司的经营战略相适应，有利于形成企业人才的梯度结构，保证企业快速发展的人才需要。（四）薪酬管理制度必须与绩效管理相结合，与每位员工的工作业绩挂钩，体现薪酬制度的激励性，有利于建立集团公司的三级绩效考核体系，发挥各个层次的管理作用。（五）薪酬管理制度必须保持稳定性，严肃性和协调性，体现奖优罚劣，奖勤罚懒，优胜劣汰的管理思想，有利于优秀的员工制定职业生涯规划，与企业共同发展。（六）员工的薪酬总体水平要与社会薪酬水平相适应，与企业经济效益增长水平相适应，并做到一定幅度增长。第二章薪酬体系和薪酬结构第四条薪酬体系（1）与年度经营业绩相关的年薪制（2）与销售业绩相关的提成工资制（3）与行政、人事管理、财务审计管理、技术管理、产品研发、工程管理、信息管理、机电维修等相关管理的结构工资制。（4）与完成工作量直接相关的计件工资制。（5）与辅助服务岗位相关的定额工资制。第五条薪酬结构公司员工的薪酬包括岗位工资（计件工资）、奖金、津贴、补贴、提成、保险、福利等几个方面，不同岗位的员工根据实际情况有不同的组合。因此员工的全部薪酬收入是包括上述几个方面的总和。第六条岗位分类企业内的员工根据岗位工作性质不同，责任大小不同，任职要求不同共分为公司级领导、部门领导、管理人员、技术人员、营销人员、辅助人员、计件制工人七大类。根据不同类型的人员适用不同的薪酬核定模式（岗位分类详见附表一）第七条各类人员基本薪酬组成如下：1、公司领导：年薪+年终奖+保险+各项福利2、部门领导：岗位工资+年终奖+保险+各项福利3、管理人员：岗位工资+年终奖+保险+各项福利4、技术人员（1）工程管理类：岗位工资+绩效工资+岗位津贴+年终奖+保险+各项福利（2）产品研发工艺管理类：岗位工资+岗位津贴+研发项目成果奖+年终奖+保险+各项福利（3）信息管理、策划及其它技术类：岗位工资+岗位津贴+年终奖+保险+各项福利5、营销人员（1）产品类营销人员：基本工资+绩效工资+销售提成+年终奖+保险++各项福利（2）房产类营销人员：基本工资+销售提成+年终奖+保险+各项福利6、辅助人员：岗位工资+年终奖+保险+各项福利；7、计件工人：计件工资+年终奖+保险+各项福利（部份特殊岗位设立津贴）第三章岗位工资第一节公司级领导薪酬设定第八条公司级领导执行年薪制，其薪酬的核定按集团和公司每年下达的目标责任书确定，其年薪标准的确定主要依据以下几个原则：1、个人任职条件和履行岗位职责的能力。2、所分管企业（部门）的工作性质、企业的规模大小（主要利润及销售额的高低和员工的多少）。3、企业发展速度（主要指销售额增加的比例和增加的额度）。4、企业管理的难易程度和工作量饱满程度。5、所分管工作责任大小，对企业发展所起的作用大小。第九条公司级领导的年薪标准确定后，按目标责任书规定的办法进行考核发放。第二节部门领导薪酬设定第十条部门领导岗位级别分为A、B两个档次，每个档次分为6级。根据工作性质划分为技术类、经营管理类、综合管理类三类，根据其担任的职务分为部长、副部长。（详见附表二）第十一条对部门领导的基本要求：1、能够按照公司和领导的要求，全面完成本部门或分管的工作任务；2、具有较强的组织协调能力，充分调动部门员工的积极性，形成较强的团队战斗力，并能协调好相关配合部门共同完成任务；3、具有较强的执行力和工作突破能力，解决工作中的难题和应对较为复杂的局面，工作雷厉风行，日事日毕，按时完成工作任务；4、具有较强的动手能力，能够独立处理工作业务，起到良好的表率作用；5、具有较强的文字写作能力和语言表达能力，善于沟通和理顺内部工作程序和外部协调关系；6、具有一定创新能力，不断改进和完善本部门的工作，工作质量高、效率高。第十二条核定部门领导的岗位工资标准的主要原则1、对部门领导基本要求的符合程度；2、工作责任大小；3、工作量饱满程度；4、工作质量好坏、工作效率高低；5、一般情况下新晋职的干部从最低级别开始定级，但不低于原岗位工资水平；6、一般情况下干部晋升工资一次上调幅度不大于两级。第十三条部长岗位工资评定为A1-A6，副部长岗位工资评定为B1-A1。第三节管理人员的薪酬设定第十四条管理人员的岗位级别设定为A、B、C、D四个档次共25级，设主任科员、主办科员、责任科员、一般科员四个类别。第十五条对主任科员的基本要求：1、对本部门的工作内容和工作业务熟悉，能够独立承担某一方面工作并圆满地完成；2、具有较强组织能力和领导能力，对于各部门领导安排工作能够按时按质完成，并能保证工作顺利开展；3、具有较强的工作创新能力，能够不断改进和完善工作，提高工作效率；4、具有较强的协调能力，能够处理好部门内外部的协调关系，解决和协调各种矛盾，能够克服困难，解决难题；5、具有较强的学习能力，不断学习新业务，新知识，新技术，并能带领本部门人员迅速地普及推广；6、具有较强的文字写作能力和语言表达能力，能够完善制度，工作流程的制定，文件的起草。第十六条对主办科员的基本要求：1、能够独立承担某一方面的工作，并圆满的按照要求完成；2、能够组织和协调分管工作方面的有关人员共同开展工作，并能理顺其工作思路和程序，处理好与其相关工作人员的协调关系，保证工作顺利开展；3、能够不断改进和完善分管方面的工作，能够及时发现问题，堵塞工作漏洞，解决工作问题，提高工作质量和效率；4、能够熟悉和不断学习掌握本部门其他方面的工作，了解本部门的工作程序，协助部门领导开展工作，当部门领导不在时，能够代理开展工作；5、具有较强的业务能力，能够指导分管范围内的工作人员开展工作；6、具有较好的文字写作能力和语言表达能力，能够对分管工作或相关工作写出分析报告或调查报告。第十七条对责任科员的基本要求：1、能够独立完成分管的某项工作，并按要求圆满完成；2、熟悉管理流程和熟练掌握本岗位工作所需的各种管理工具，按公司的规定履行岗位职责；3、能够协助主办科员或部门领导开展工作，并与同事保持良好的协调关系；4、工作质量好，工作失误少，工作差错少；5、能够发现本岗位的工作问题并能提出改进和完善的方案，在领导指导下完善和改进工作。第十八条对一般科员的要求：1、了解掌握本岗位的工作内容，能够在当天内将自己的工作圆满完成；2、具有较强的责任心，工作积极主动，工作中差错较少，工作质量能满足岗位的要求；3、具有积极学习和钻研业务的能力，不断提高业务能力和工作水平；4、团结协作好，能够配合同事共同完成工作。第十九条核定管理人员岗位工资的基本原则一般各部门只设一般科员、责任科员、主办科员三个档次，特殊情况需设主任科员的，需按程序进行审批，但名额需控制在部门总人数的20%以内。第二十条各类管理人员岗位工资标准确定的范围：主任科员岗位工资评定为A1-A5，主办科员岗位工资评定为B1-B5，责任科员岗位工资评定为C1-C5，一般科员岗位工资评定为D1-D5。（详见附表三）第四节技术人员的薪酬设定第二十一条由于各类技术人员的工作特点，工作性质不同，所在行业不同，其收入差异体现在薪酬结构上的区别。技术人员岗位级别设定分为两类，一类是工程、策划、生产、农业、信息管理类技术员，岗位级别设定为甲级、乙级两类，A、B、C三个档次共24级。二类是机电修理人员，设技师、一级、二级三个类别。岗位级别设定为A、B、C三个档次共15级，(详见附表四)第二十二条甲级技术人员的基本条件1、有丰富的工作经验和临场处理问题的能力，协调能力强，及时发现问题并解决问题，保证工作的顺利进行。2、有较高的技术水平，能对工程设计和施工中出现的问题提出解决方案，能够独立研发产品并迅速投放市场，保证公司取得良好的经济效益。3、工作认真负责，对施工质量、工艺要求严格把关，保证工程质量和产品质量。4、能够按规范进行操作和管理，做到符合公司管理规定。5、具有创新精神和能力，并在工作中有所体现。第二十三条乙级技术人员的基本条件1、能够圆满地完成本职工作和公司布置的任务。2、能够千方百计地为公司降低成本、节约费用提出方案，并有效地组织实施。3、具有一定的创新能力和专业技术水平。第二十四条甲级技术人员岗位工资评定的范围：施工管理员为A1-A7；工程资料员为B1-A1；工程审计人员为B4-A4,造价管理人员为A1-A8；策划管理人员为A1-A6,生产农业技术人员为A1-A7。信息管理员为A1-A6；第二十五条乙级技术人员岗位工资评定范围：施工管理人员为C6-B9；工程资料员为C1-C7；工程审计人员为C6-B3；造价管理人员为C1-B9；策划管理人员为C4-B9；生产农业技术人员为C7-B9,信息管理员为C7-B9.第二十六条机电维修技师的基本条件1、精通公司的设备，出现故障时能迅速组织人员抢修，及时恢复生产；2、具有机电维修专业技术水平和理论知识，能迅速熟悉掌握公司新添设备的管理、使用、维修、维护保养。3、能解决疑难问题，具有很强的动手能力。4、能指导新进员工对设备性能的熟悉和掌握。第二十七条一级机电维修人员的基本条件1、熟悉所分管范围内的设备，出现故障时能迅速排除故障，及时恢复生产。2、有较高的机电修理专业技术水平和理论知识，能适应公司新进设备的性能特点，并在较短的时间内掌握修理技术。3、修理质量好，服务周到、及时、热情，工作热情高，任劳任怨。4、能对新进员工进行指导帮助。第二十八条二级机电维修人员的基本条件1、了解所分管范围内的设备，发生故障时能独立排除故障，保证生产，并具有较强的学习技术的能力。2、能认真执行巡检制度，做好设备的维护程序。3、工作随叫随到，服务热情，工作无怨言。第二十九条机电维修人员岗位工资评定范围：技师为A1-A7；二级工资评定范围为C7-B9；一级岗位工资评定范围为C1-C5。第三十条工程管理类技术人员执行薪酬结构中绩效工资的核定标准为：1、工程部部长4000元-4500元/月，工程部副部长3300-3800元/月，项目经理与副部长相同，主管资料的副部长1000元/月，甲级施工管理员1100-1500元/月，乙级施工管理员600-1000元/月，工程审计500-700元/月。2、甲级资料员700-1000元/月，乙级资料员200-500元/月。3、造价部副部长700-1000元/月，甲级造价员500-600元/月，乙级造价员400元/月。第五节销售人员的薪酬设定第三十一条工业、商贸、农业产品类营销人员薪酬核定，由相关公司拟定方案报批。第三十二条房产公司营销人员薪酬核定，由房产公司拟定方案报批。第六节辅助人员的薪酬设定第三十三条辅助人员的岗位级别分两类设定。第一类是中试车间工人、驾驶员；第二类是护卫、门卫、守护、保洁人员、绿化人员、勤杂人员等。第一类辅助人员岗位级别设定为A、B、C、D四个档次共19级，第二类辅助人员级别设定为A、B、C三个档次共28级。（详见附表六）。第三十四条一级驾驶员的基本条件1、具有驾驶中巴车及公司各种车辆的条件（即持有A照或B照）。2、驾驶技术好，年内交通事故少，违章驾驶少，车辆维护保养好，维修费用省。3、服务及时，热情周到，乐于奉献。第三十五条二级驾驶员基本条件1、能够符合所分配车辆驾驶的条件，服从分配，按要求完成工作任务。2、驾驶技术熟练，年度内交通事故较少，按规定维护保养车辆，维修费用不超标。3、工作积极主动，服务热情，周到，无怨言。第三十六条第一类辅助人员的中试车间工人岗位工资评定范围：技师为A1-A6；一级工人岗位工资评定范围为B1-B5；二级工人岗位工资评定范围为C1-C4；三级工人岗位工资评定范围为D1-D4。第三十七条第一类辅助人员的驾驶员岗位工资评定范围：大客车（34座以上）的驾驶员为B5-A6；小货车驾驶员为B2-B4；二级驾驶员为C2-B1；一级驾驶员为D3-C1。第三十八条第二类辅助人员岗位工资评定范围：甲级礼仪保安为A5-A10；乙级礼仪保安为B9-A4;小区保安、夜间值班保安、工厂门卫为C3-A4；工地守护岗位工资评定范围为C6-C9。保洁人员为C1-C9；绿化人员为C1-C9；勤杂人员为C1-C9，保安、保洁的具体工资方案，由房产、物业、鼎浩等相关公司拟制报批后执行。第七节计件工人的薪酬设定第三十九条公司现行的工价标准在同行业中属于较高工价，每年由各单位根据工价执行分析提出调整意见报批。第四十条各单位应进一步加快技术改造，提高自动化水平，提高生产效率，要严格控制工价的总体水平，在保证工人人数不增加，总工价水平不增加的情况下提升产能，从而达到增加计件人员工资收入水平的目的。第四十一条相关公司在开发新产品和技术改进时，需优化制作工艺，并需明确新产品或老产品改进后制作工艺改变项目，并对照同类型批量生产产品提出需要增加或降低工价的项目。第四十二条凡工价变动，均由技术部门根据生产工艺调整情况，提出建议意见，由各级领导审核，经集团公司主管领导终审后生效。要严格控制工价的总体水平，以提高公司产品的市场竞争力。第四章津贴补贴的设定第四十三条工人特殊岗位津贴由各公司根据本公司具体情况拟制报批后执行。第四十四条组长津贴（仅指下列人员）1、车间工序负责人津贴，管理10人以下100元/月，10人以上200元元/月。2、售后服务部队长（组长）津贴300-600元/月。3、保安、保洁组长津贴50-100元/月。第四十五条生产管理人员津贴1、车间主任、副主任津贴600-800元/月。2、生产调度员（含生产部调度）津贴500-600元/月。第四十六条技术人员岗位津贴1、机械技术类：甲级1100-2000元/月，乙级500-1000元/月2、信息技术类：甲级1000-2000元/月，乙级500-900元/月3、其他技术类：施工、造价、农业、策划等其他技术性人员：甲级600-800元/月，乙级400-500元/月，资料员：100-500元/月4、机电维修人员岗位津贴：技师800-1300元/月，二级600元-700元/月、一级300-500元/月5、压花模具维护人员可按乙级技术人员津贴进行评定。第四十七条财务人员岗位津贴主任级及以上会计：800元-1000元/月；主办会计：400-700元/月，责任会计：100-300元/月，出纳100-300元/月第四十八条物业项目主管岗位津贴：400-1000元/月第四十九条培训专员或主管培训的副部长、部长岗位津贴：200-400元第五十条专管安全的部长、副部长岗位津贴：600-800元，专职安全管理员岗位津贴：600-800元第五十一条施工工地现场人员津贴1、工地现场守护岗位津贴150元/月。2、工程项目现场保管岗位津贴200元/月。第五十二条进入储备干部库的人员，从经批准的次月起每月给予50元储备干部津贴，直至任用或取消储备为止。第五十三条通讯费补贴有关人员的通讯费补贴按核定标准执行。第五十四条专业技术职务证书补贴，按《注册人员证书使用管理办法》执行。第五十五条津贴发放要求对各种津贴发放考核，由各单位按规定落实到人，并制定考核办法，经集团主管领导批准后下发执行并报集团人力资源部备案。无考核办法不予发放，无考核意见不予发放。各项津贴与工资同时造表发放。津贴享受坚持就高不就低的原则，不重复享受。第五章奖励项目的设定第五十六条根据公司生产经营工作的需要设置以下奖励项目：1、对产品研发人员设立：新产品开发奖、重大技术改造项目奖，作为产品研发和工艺管理类人员薪酬结构的组成部分，按技术人员的人数，核定总奖励额，落实分解到每个项目，项目完成经验收合格后发放对参加研发和工艺管理的技术人员核定系数，确定考核办法。达到要求后兑现奖励。（实施办法另行拟定）2、根据企业发展需要，由董事长批准的重大项目奖。3、为促进生产经营工作，由总经理签批的小额临时项目奖。4、为促进生产经营工作，设置的优秀员工奖。5、由集团公司及各子公司组织的各项竞赛活动奖。6、根据目标责任书确定的年终奖。第五十七条各公司当月奖励总额，不能超过当月实际兑现罚款总额（计入成本费用的除外）的30%，超额部份在单位年终奖中扣除。各单位行政人事部门负责汇总本单位罚款和奖励情况，每年（7月中旬、1月中旬）向集团人力资源部报送一次。第六章福利待遇的设定第五十八条关于社会保险的规定1、员工养老保险、医疗保险、工伤保险、生育、失业保险均由公司统一办理。2、确因本人已自行购买社会保险、或因原单位已买社会保险，由员工本人自愿申请并提供以上证明材料或缴费收据的复印件，在法定退休年龄内人员公司按规定发放社会保险费，由本人签字领取。3、不具备上述条件的一律不发放社会保险。第七章特殊情况工资标准第五十九条新增加岗位人员以及未涉及到的岗位人员，参照以上相近似岗位确定薪酬标准，并按程序审批。第六十条外派人员在所在单位核定的工资标准，低于本公司原岗位的工资标准，经股份管理公司考核，达到同类岗位人员的要求，可书面申请，经董事长批准，在年末一次性补足差额。第六十一条临工一般是指非生产性开支。生产环节的产品计件工价里面，已包含了产品生产过程的所有人工费用，原则上不应产生临工费用，如生产环节发生临工费用，应由相关责任人个人承担，不能进入单位的成本费用。销售环节，因工作计划、过程管理失误而产生的临工费用，由相关责任人个人承担。临工工资标准为普工60元/天，技工70元/天，外派出差时80元/天，到省外100元/天。第六十二条对到公司在管理类岗位见习的大学生，每月可补助500元生活费，直至领取到毕业证为止，转为公司正式录用员工后重新定级。第六十三条新招聘员工的试用期为三个月。其中拟招聘为公司级领导的人员，按部长级的最高标准计发试用期工资；新入职的有经验的各类人员按同类人员起点工资的1级计发试用期工资；试用期工资不再申报待转正后申报正式标准。对在试用期表现较好，能完全适应岗位的新员工可从第2个月开始申报正式标准。超过此标准的试用期工资需按程序申报。新入职的应届毕业的大学生按同类人员岗位最低工资标准计发试用期工资。第八章薪酬的管理第六十四条岗位工资分两部分，其中普通员工岗位工资标准的70%作为基本工资的固定部分，岗位工资标准的30%作为浮动部分与岗位绩效月度考核结果挂钩；部门领导岗位工资标准的60%作为基本工资的固定部分，岗位工资标准的40%作为浮动部分与部门月度考核结果挂钩。公司领导按目标责任书的规定考核发放；各岗位浮动工资部分均与本公司的经营指标完成情况相联系。驾驶员、保安、门卫、守护、保洁、绿化、勤杂人员为定额工资与个人工作情况考核发放。第六十五条岗位工资的考核1、各单位要针对各岗位制订岗位绩效考核表，本着干什么，考核什么，重视什么，考核什么的原则，当月考核结果作为岗位工资标准浮动的依据。具体要求详见“岗位绩效考核办法”。2、营销人员的基本工资与月度出勤情况挂钩考核，绩效工资与公司对该岗位的工作要求，工作内容挂钩考核，要制定具体的考核办法。3、各公司要制定行之有效的经济责任制，将公司目标层层分解，落实到部门，落实到人，将任务完成的好坏与岗位工资挂钩考核后发放。特别是工业企业对产品研发人员的激励办法要求认真研究、切实落实、促进大家早出新产品，快出新产品。4、各项经济责任制报集团人力资源部备案。第六十六条岗位工资的调整分为整体调整与个别调整第六十七条整体调整是指调整所有人员的岗位工资、津贴和福利。整体调整的指导思想：一是要与集团及各子公司中长期战略发展规划相联系；二是要与当年各项经济指标完成情况相联系；三是要与人均回款率的高低相联系；四是企业的总体工资水平要保持适当的增长水平，且与社会发展总水平相适应。第六十八条个别调整1、新员工入职转正后，可根据其工作能力和工作业绩在三个月至六个月期间重新评定一次岗位工资等级。2、岗位变动调整本着岗变薪变的岗位薪酬原则，在岗位调整后需进行岗位工资调整。（1）岗位平级调动到新岗位后设一个月的试用期，试用期内原岗位工资不变，试用期结束后再根据工作能力和业绩评定薪资等级。（2）岗位职级下降若员工岗位下调及降职、降级，根据岗位调整意见及新岗位的岗位工资标准范围评定薪资等级。3、新任命的部门领导，在任职期满6个月，经述职评议优秀者可重新评定一次岗位工资等级。4、各单位在集团下达编制内主动申请合并机构、优化编制、减少人员，经各单位申报，集团总经理签批，可按减少人员工资标准的40%在减少的部门进行再分配，由各单位申报报批，申报执行至减员后又补员或集团下次编制调整为止。第六十九条薪酬类文件、申报的审批程序，按集团经营签字审批流程执行。第七十条各项要求1、认真执行岗位绩效考核规定，对执行不力的单位要追究公司领导的责任。2、各单位要根据以上原则，制订本单位的工资管理办法，将岗位工资标准落实到人，并上报集团总经理审核，经董事长批准后实施。原各公司经临时审批的各种津贴、补贴、奖励办法、单项承包办法等批文一律作废。3、各单位要落实责任部门做好员工薪酬发放的统计工作，确保数据准确。4、各单位每年执行的工资方案、工资标准、工价、薪酬方案、津贴、补贴、奖励办法、承包办法及各类申报等有效期为一年，次年必须另行审签。第七十一条本制度经集团工会会议讨论通过，从下发之日起执行，由集团人力资源部监督实施并负责解释，原XXX集人字〔2012〕26号文件及原下发的相关薪酬制度补充通知作废。2、目标责任书考核管理办法XXX集人字〔2016〕13号第一章总则第一条为顺利开展集团目标责任书考核工作，使各项考核依据来源准确、数据透明，考核客观、真实，特制定本管理办法。第二条目标责任书考核是集团三级绩效考核体系（即目标责任书考核、部门工作标准考核、员工绩效考核）中的重要环节。有效、认真的运用目标责任制管理工具，既能顺利完成年初既定经营目标，又能为企业健康、稳健和可持续发展奠定良好的坚实基础。第三条本办法可作为纲领性的指导文件，适用集团内所有实行目标责任书考核机制的部门。第四条集团人力资源部是集团目标责任书考核的常设管理部门。负责集团各单位副总经理级以上的公司领导及集团总部部门领导的目标责任书考核，各公司行政人事部门负责本单位除公司领导外人员的目标责任书考核。第五条实施原则（一）目标考核既要做到数据来源真实，又要做到考核依据充分。（二）凡涉及目标责任书考核的内容均在目标考核中体现，不能出现重复考核，更不能出现漏考的现象。（三）目标责任书考核是一个系统性的考核，需要行政人事系统、财务系统等单位积极参与，集团全员协调配合。第二章目标责任书基本结构第六条目标责任书基本结构包含五大要素：（一）责任目标（二）目标考核工资挂钩办法（三）目标考核细则（四）目标奖励（五）目标术语释义第七条目标责任书基本内容包含四部分：主要经营指标（主要目标）、重点项目指标、管理控制目标、年终考核指标。第八条主要经营指标（主要目标）：包含利润、回款、产量、销量、项目进度等，需要集团财务中心驻各公司财务部门提供准确数据根据各公司所处行业不同，主要经营指标包括：（一）工业：利润、回款、产量、销量；（二）房产：回款；（三）商贸：利润、回款；（四）农业、物业：利润、回款（五）投资：利润、回款第九条重点项目指标：包含工业企业重大技改、节能降耗、重大营销方案实施进度等；房产、投资公司项目进度、重大经营突破工作安排等；原则上核算频率为一次或季度核算的指标纳入重点项目指标范围第十条管理控制目标（简称“管控指标”）管控指标主要依据各单位行业特点及当期管理重点制定，如工业企业主要以辅助经济指标为主。房建板块则主要质量、安全管理为主。第十一条年终考核指标年终考核指标指仅在年终进行统计考核的指标。主要包括：经营损失控制目标和安全控制目标第三章目标责任书签订第十二条集团人力资源部负责集团领导及各单位第一负责人目标责任书编制、讨论和签订。第十三条各单位负责本单位副总级领导及部门级目标责任书编制、讨论和签订。第十四条集团领导及各单位第一负责人目标责任书由董事长与目标责任人签订。各单位副总级领导目标责任书由各单位第一负责人与目标责任人签订。部门目标责任书由各单位分管领导与目标责任人签订。第十五条目标责任书在签订前必须组织相关人员进行充分讨论，各单位副总级领导目标责任书签订前报集团人力资源部进行审核、确保内容的可量化、可执行、可考核。第十六条集团级目标责任书在每年年初签订完成。第十七条集团级目标责任书一式两份，分发目标责任人、集团人力资源部各一份。目标责任书考核数据汇总表及目标责任书电子版由集团人力资源部发各签订责任人及各财务部门。每年4月集团人力资源部将上年度目标责任书原件移交行政部存档。第十八条各单位副总级领导目标责任书签订完成后将书面资料及电子档报集团人力资源部。第四章目标责任书考核资料报送第十九条主要经营指标完成情况由集团财务中心驻各公司财务部负责根据月度财务报表填报《主要经营指标完成统计表》，经财务负责人审核，各单位总经理签批后传集团人力资源部、各单位行政人事部门各一份。第二十条重点项目指标、管理控制目标完成情况管理控制目标完成情况主要由集团总部主管部门、各单位行政人事部门负责检查汇总后报送。由集团人力资源部负责，每年将各单位应报送的指标进行梳理，下发报送指标明细表。重点项目指标、管理控制目标完成情况来源主要分以下三个方面：（一）集团总部各主管部门、各单位行政人事部门按集团人力资源部下发的报送指标明细表，依据目标责任书内容进行检查，汇总后上报的数据。（二）直接由集团以通报形式发布，如：集团行政部行政综合通报、质安部质量安全综合通报、集团审计部审计通报、集团人力资源部人事通报等。（三）集团人力资源部直接核实和统计的相关数据。第二十一条年终考核指标控制情况（一）经营损失控制目标：由集团人力资源部根据月度审计报告、财务报表等依据建立台账，以集团审计部的年终审计结论作为最终考核依据。（二）安全目标：由集团人力资源部按月统计，年终由集团人力资源部、集团质安部联合对当年发生的安全事故进行判定，以最终结论作为考核依据。第二十二条重点项目指标、管控指标考核依据审批流程（一）由各公司报送的考核数据：由各公司行政人事部门负责收集、检查、汇总，主管副总审核，公司总经理签批，报集团人力资源部。（二）由集团各主管部门汇总的数据：由各主管部门负责拟制，部门负责人审核、集团分管领导签批传集团人力资源部。（三）各公司部门级的目标责任书的考核依据审批流程由各公司确定。第二十三条报送时限要求（一）主要经营指标完成情况，要求各财务部门在次月12日前报集团人力资源部。（二）重点项目指标、管理控制指标完成情况，各责任部门在次月15日前报集团人力资源部。第二十四条各公司行政人事部门要严格检查考核依据来源，确保数据真实、准确。并督促考核资料报送，确保按节点、按要求汇总和报送完成。第二十五条报各公司行政人事部的考核资料，各公司可根据目标责任书并参照本办法制定相应实施细则。第五章目标责任书考核第二十六条考核实施（一）副总级以上领导的目标责任书由集团人力资源部按目标责任书内容建立目标责任书考核表，每月根据经签批的各项考核依据严格进行考核。（二）目标责任书考核表经集团行政管理中心总经理审核、各单位总经理、集团总经理签批、集团董事长批准。由考核人员按批准的考核表核算各责任人考核工资并将工资标准介绍给各单位人事部门作为工资核算依据。（三）集团人力资源部将目标责任书考核表通过OA知会各责任人。（四）集团人力资源部建立目标责任书考核统计台账，作为年终目标责任书品迭计算依据。第二十七条主要经营目标调整原则上非政府原因，主要经营目标不作申报调整，确因不可抗力原因导致中途调整目标，由责任人进行申报，经董事长办公会（企管会）讨论，董事长签批后可进行调整。第二十八条项目延期各单位在实施过程中因不可抗力原因导致项目进度目标、管理控制目标不能按期完成的，由各责任人进行申报。其中：集团领导和各单位第一负责人目标责任书的延期项目由董事长最终签批。各单位副总级领导目标责任书中的延期事项由集团总经理最终签批。集团人力资源部按最终签批意见进行考核。如项目延期经批准后延至本年度完成的，则在完成当月按该项挂钩工资的100%计发。如项目延期经批准后延期至次年的，集团人力资源部直接按该项挂钩工资的80%计发。第二十九条项目取消各单位在实施过程中因不可抗力原因导致项目不能实施需取消的，由各责任人进行申报，其中：集团领导和各单位第一负责人目标责任书的取消项目由董事长最终签批。各单位副总级领导目标责任书中的取消项目由集团总经理最终签批。如项目取消申报获得批准，集团人力资源部直接按该项挂钩工资的80%计发。第三十条其他考核要求（一）不重复考核，即目标责任书上涉及考核的项目，不重复进行考核。（二）要求各单位，各考核部门，相关人员熟悉目标责任书。第六章考核及附则第三十一条未按集团下发的指标明细表要求报送资料，扣罚相关责任人20元/项；第三十二条报送数据出现差错扣罚相关责任人50元/项；第三十三条未按规定时间将各项考核数据报送集团人力资源部，扣罚各责任部门主管50元/次，分管领导30元/次。第三十四条考核数据未按流程签批，扣罚报送责任人50元/次。第三十五条本办法自下发之日起执行，原XXX集人字〔2015〕17号《目标责任书考核管理办法》文件同时废止。第三十六条本办法经集团工会会议讨论通过，自下发之日起执行，由集团人力资源部负责组织实施和解释。二○一六年三月十六日3、绩效管理办法XXX集人字〔2015〕18号第一章总则第一条为进一步完善绩效管理体系，通过绩效管理，为干部任用、职务晋升、薪酬待遇、奖惩激励、业务培训等提供客观依据，着力提高员工素质和业务技能，确保员工工作目标与企业目标保持一致，确保公司持续、健康、快速发展。根据《集团薪酬管理制度》，制定本办法。第二章组织及分工第二条集团人力资源部负责绩效管理体系的设计、改进和完善。第三条集团人力资源部和各单位人事部门负责绩效管理体系的宣贯、培训、督促检查。第四条绩效管理实行总经理负责制，各单位总经理、各部门主管作为绩效管理的实施主体，负责本单位和本部门绩效管理的组织、实施、反馈和改进。第三章考核原则第五条可行性原则。绩效考核按照做什么，考核什么；重视什么，考核什么；经营指标是什么，考核就支持什么的原则。考核以工作活动过程和工作活动结果为对象，考核工作活动过程的合规性（程序符合性）和效率以及工作活动的效果。考核应支持经营指标实现，坚持统筹兼顾，突出重点，持续改进。第六条全员参与原则。绩效考核覆盖集团所有非计件员工，包括所有管理人员和各级管理者。绩效考核内容包括各工作岗位的重点、关键活动过程和活动结果，同时包括定量和定性指标。第七条标杆管理原则。从事相同工作岗位工作人员的绩效考核要分出高下，严格控制各个层次的人员比例要求，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进。考核要组织部门内部的“落后者”向“先进者”学习，跨部门跨公司互相学习。第八条客观公正原则。对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；第九条动态管理原则。对绩效考核的内容要不断充实完善和调整更新，不断提高员工的工作要求和标准，不断提高员工素质和工作质量。第十条反馈原则：过程监控结果，考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。第十一条改进原则：考核的目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。第四章考核对象第十二条集团及各公司非计件员工。第五章考核体系第十三条建立三级绩效考核体系：1、公司领导：目标责任书是考核公司领导全年工作目标的依据；2、部门工作标准是明确每个中干在管理本部门工作时应达到的标准和要求，是对中层干部考核的依据；3、岗位绩效考核表是对每个员工（非计件制）在本岗位完成工作情况的考核和评价。以上三个方面构成了集团绩效考核体系。第六章考核内容第十四条公司领导目标责任书考核内容：根据目标责任书内容确定。第十五条部门领导考核内容：按《工作标准量化百分考核表》确定，包含部门职责确定的部门所有工作内容。第十六条员工绩效考核内容：由各单位根据公司年度目标、部门工作目标进行分解，梳理主要业务流程，确定各主要业务流程关键控制点，形成初步绩效指标并根据实际情况不断修正。每位员工只确定重点、关键考核指标6-10个。其中固化考核指标占80-90%，由各部门组织员工讨论确定后录入指标系统固化。动态指标占10-20%，由员工每月根据自身工作完成情况自行增加。第十七条员工绩效指标设定要求可量化、可操作、可检查、可考核。符合以下原则：1、指标是否可理解，要求指标设定简单、明确。2、指标是否可控制，要能够随时可以修订。3、指标是否可实施，要有明确的责任归属、时节点节和完成要求。4、指标是否可信，要有稳定的数据来源作支撑。5、指标是否可衡量，能量化的尽量量化，不能量化的尽量具体。第七章考核方法第十八条考核周期：公司领导目标责任书考核、部门领导工作标准考核、员工岗位绩效考核每月考核一次。第十九条公司领导考核，由集团人力资源部按月考核。集团人力资源部按《目标责任书》的内容和要求，拟制考核表逐项按月考核，考核结果报集团主管副总经理审核（各公司副总经理的还必须报公司总经理审核）、集团总经理签批、呈董事长批准后，集团人力资源部以“考核工资介绍”的方式传各单位劳资核算部门执行。第二十条部门领导考核，由各公司分管副总经理或总经理按月考核。各公司分管副总经理或总经理按《岗位绩效考核表》逐项按月考核。考核结果报单位总经理审核，呈集团主管副总审批后，各单位绩效管理部门导出考核结果执行薪酬核算。部门领导考核分以下两种情况：1、若公司领导兼部门领导的，按目标责任书考核，不再按《绩效考核表考核。2、按绩效考核表考核的，目标责任书不再考核；按目标责任书考核的，绩效考核表就不再考核。第二十一条普通员工考核，由部门领导按月考核。各部门领导对本部门的员工，按《岗位绩效考核表》逐项按月考核。考核结果报单位主管副总经理审批。各单位绩效管理部门导出考核结果执行薪酬核算，并将结果报集团人力资源部存档备案。第二十二条评分要求。1、中干工资标准的25%作为中干个人的绩效工资。每月考核后，考核得分与个人绩效挂钩，得出考核当事人的绩效工资。2、一般管理人员工资标准的20%作为员工个人的绩效工资。每月考核后，考核得分与个人绩效挂钩，得出考核当事人的绩效工资。3、绩效考核得分保留整数，绩效考核最后得分分为A+、A、B+、B、C、D六个等级。（1）得分≧95分为A+，绩效工资发放标准的120%，≦部门员工总数20%；（2）93分≤得分＜95分为A，绩效工资发放标准的100%；A+、A≦部门员工总数80%；（3）90≤得分＜93分为B+，绩效工资发放标准的90%；（4）得分85-89分为B，绩效工资发放标准的80%；（5）得分80-84分为C，绩效工资发放标准的70%；（6）80分以下为D，绩效工资发放标准的50%。第八章考核流程第二十三条绩效考核采用NC系统中进行（不具备NC考核条件的，经集团分管领导批准可采用纸质考核）。分十大流程，绩效考核时间遇节假日顺延。第二十四条考核方案、对象设置：每月1日前，由各单位绩效管理员负责，在系统中完成绩效考核方案、考核对象设置。第二十五条考核量表设置：每1-4日，各被考核人完成考核量表设置。第二十六条考核方案发布、考核开始：次月5日，各绩效管理员检查考核方案设置，冻结方案，开始考核。第二十七条被考核人自评次月5-10日，各被考核人在系统中如实填写指标考评说明，完成情况要详尽、量化、一目了然，并进行自我评分。第二十八条直接上级评分次月5-10日，直接考核领导要完成对被考核人的上级评分，在考核评分时要根据被考核人的完成情况描述、日常绩效记录，对被考核人指标完成情况进行详细核实，评分时对与被考核人自评分有差异的，必须填写完成情况说明，注明扣分原因。第二十九条绩效面谈每年3、6、9、12月的5-10日，各部门主管在当月绩效考核完成后，组织绩效面谈，对部门员工绩效情况进行面谈总结，面谈主要包括员工突出表现、存在不足、改进措施、发展建议等。并将面谈情况记录在自助平台绩效面谈节点中。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到：（1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点；（2）反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见；（3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后更加出色有效地完成工作。第三十条计算考核结果次月11日，各绩效管理员负责完成考核结果计算提交上级领导审核。第三十一条考核结果审核次月11-15日，各绩效管理员负责跟踪和提醒各级领导审核考核结果。各级领导在结果审核时，要全面浏览被考核人、考核人的考评情况，可对考核评分进行调整，对考核评分调整差异大的，做出考评说明。第三十二条考核结果公示绩效考核结果经权限领导终签后，由各单位部门主管将本部门干部、员工全年的绩效考评结果（得分）在部门绩效公示栏内进行公示（见附表）。第三十三条绩效改进考核结束后，被考核人根据绩效考核情况及面谈情况，应与考核人达成一致的绩效改进计划（如：进行培训，重新分配工作职能等），并持续实施绩效改进工作。第九章考核结果的应用第三十四条作为确定员工岗位薪酬的重要依据。年度绩效考核周期内，员工绩效考核结果达到下列条件之一的，统一进行薪酬调整时，按调薪的50%执行。1、年度内考核结果B档级占60%以上；2、年度内考核结果C档级占40%以上；2、年度内考核结果D档级占20%以上。第三十五条作为确定员工年终奖金的重要依据。各单位在进行员工年终奖金核算时，将每位员工的绩效平均分，作为最后分配系数计算年终奖。集团人力资源部、各人事部门每年12月底将当年1-11月的绩效考核情况统计汇总，计算出1-11月的绩效平均分，然后，同一单位的部门之间加权平均得出最后的个人平均成绩，提交年终奖计算部门计算。平均分在≥95分的，分配系数为1.2。93分≤平均分＜95分，分配系数为1。90分≤平均分＜93分，分配系数为0.9。85分≤平均分＜89分，分配系数为0.8。85分以下分配系数为0.7。第三十六条作为员工职务晋升的重要依据。年度绩效考核期间内，达到下列条件之一的，不得进行职务晋升。1、连续3个月以上考核结果为C2、年度内考核结果累计B档级占60%以上；3、年度内考核结果累计C档级占40%以上；4、年度内考核结果累计D档级占20%以上。第三十七条作为实行优胜劣汰，岗位调配、优化员工结构的重要依据。1、年度考核期间内，连续2个月以上评为D，从次月起工资下调一级，执行期3个月。2、年度考核期间内，连续3个月以上评为D或年度内考核结果C档级占60%以上，重新进行岗位调配。第三十八条作为评选先进员工的依据。凡达到下列条件之一的，不得参与先进评选。1、年度内考核结果B档级占60%以上的；2、年度内考核结果C档级占40%以上的；3、年度内考核结果D档级占20%以上的；4、年度内考核成绩低于部门平均成绩的。第十章考核要求第三十九条集团人力资源部、各单位人事部门每月要组织对绩效实施情况进行检查。遇绩效面谈的4、7、11、1月，由集团人力资源部组织各人事部门进行交叉检查。第四十条集团对绩效考核结果以各单位为一个整体进行比例考核，集团总部以系统为一个单位进行考核。一个单位或一个系统≦4人的不作比例考核(但A+≤1人)第四十一条各单位领导必须高度重视绩效考核工作，对考核表中未列的项目，在考核过程中发现某项工作不到位，可在考核时补充进去，并同时进行考核打分。第四十二条各部门主管在日常工作中要注意记录员工绩效，以便考核时能找到来源。第四十三条各部门主管要加强与员工的绩效沟通，包括：事前沟通，在考核前对被考核对象详细解读考核指标要求、公司要求及对下属要求。事中沟通，在考核过程中持续与员工沟通，帮助员工达成绩效目标。事后沟通，考核结果发布后，通过绩效面谈，与员工进行事后沟通，对员工工作进行总结，找到原因，使员工从考核中进步、成长。第四十四条考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励被考核者更好的工作、更好的成长，不断提升自身的综合能力。第四十五条当月未进行绩效考核，则不发放绩效工资。出现考核不认真，没有找出本部门工作存在的主要问题，没有将问题落实到责任人，搞形式、走过场、敷衍了事,绩效考核没落到实处,考核不到位,员工反映考核结论不公正等现象，经调查属实，员工和部门领导均只发放绩效工资的50%,出现上述现象公司领导扣挂钩工资的5%。第四十六条未严格执行考核流程、违反本办法其他内容的，考核责任人30元/次，部门主管50元/次。第十一章附则第四十七条各单位可结合本单位具体情况，依据本办法精神，制定绩效考核实施细则，经批准后下发执行。第四十八条本办法自2015年4月1日起正式执行，其解释权归集团人力资源部。原XXX集人字〔2014〕65号

文件作废。二○一五年四月一日4、干部管理办法XXX集人字〔2016〕26号干部管理办法第一章总则第一条为了加强干部管理，提升干部素质，增强干部的责任意识、工作能力、纪律意识和自我约束力，培养干部“严格、迅速、细致、扎实”的优良工作作风，打造出一支优秀的经营团队，实现干部管理的三个目的：（一）在干部中培养优良的工作作风，通过干部带动全体员工，逐步建设先进的企业文化，增强企业的凝聚力和向心力；（二）形成干部能上能下的机制，促进干部培养、改进和完善本职工作的能力；（三）为积极向上、有能力、有责任的员工创建晋升渠道，为公司发现人才、选拔人才、使用人才创造有力条件，特制定本办法。第二条本办法适用于集团总部及各公司正式行文任命的全体干部，集团外派干部参照本办法执行。第三条管理职责（一）集团人力资源部负责集团副总经理及以上干部、集团总部中层干部的管理及各子公司中层干部的监管工作。（二）各公司在集团人力资源部的指导下，负责本公司干部的管理工作。第二章干部任职的条件第四条集团人力资源部组织指导编制“岗位说明书”，进行岗位分析，明确干部的任职条件。第五条干部应具备以下必备条件：（一）晋升为干部的人员，入职时间必须达到半年以上且通过集团统一组织的“演讲答辩会”。（二）因工作需要，未参加集团组织的“演讲答辩会”而任职的干部，按代理干部级别任命。参加演讲且通过答辩后方可取消代理，由集团统一下发通知（三）副职晋升为正职的干部，必须是副职任职时间达到一年以上，才有资格参与正职选拔。（四）直接应聘某一级干部的新入职员工，试用期至少一个月，试用期间享受该岗位下一级干部待遇。（五）个别特别优秀的干部根据工作需要，经董事长特批，可破格提拔使用。第六条干部应具备以下基本条件：（一）思想素质好，严于律己，宽以待人，忠诚企业，热爱本职工作，有强烈的责任感和敬业精神；（二）业务熟练，积极上进，踏实肯干，务实求新，自觉提高自身综合素质，具有自我完善本职工作的能力；（三）遵守制度，熟悉程序，坚持原则，抵制歪风邪气，凡事从公司利益出发，有较强的执行能力。（四）工作中协作精神好、主动配合，勇于承担责任，有较强的组织能力和协调能力。（五）接受新生事物快，有敏锐的观察能力和分析能力，有较强的学习能力和创新意识。（六）任职干部应具备相应岗位要求的学历、专业技术、相关工作经验等条件。第三章干部的任免第七条干部候选人由集团人力资源部或各公司领导提名。第八条集团人力资源部必须依据岗位的任职条件对所提干部候选人进行岗位任职审查，对符合任职条件的，由集团人力资源部和各公司行政部门按照干部任用程序组织任命。第九条集团各单位提名干部候选人必须按该干部任职条件进行提名。第十条有下列情形之一的人员，不得作为干部候选人：（一）有贪污受贿、挪用企业公款行为的；（二）有索要、收受公司员工、客户礼金或其它有价证券的；（三）发生严重工作差错及违纪违规的；（四）其它不符干部任职条件的。第十一条年度绩效考核期间内，达到下列条件之一的，不得进行职务晋升。（一）连续3个月以上考核结果为C（二）年度内考核结果累计B档级占60%以上；（三）年度内考核结果累计C档级占40%以上；（四）年度内考核结果累计D档级占20%以上。第十二条实行干部任前公示制度。（一）经资格审查符合任职条件的干部候选人，在任职前，必须由集团人力资源部将其基本情况在全集团内进行公开不少于3天的任前公示，以广泛征集意见并接受全体员工和广大客户的监督。（二）在公示期内，职工和客户反映候选干部的意见，必须由集团人力资源部负责详细记录并认真作好分析调查。（三）干部任前公示期满，若无投诉或职工、客户无意见的，由集团人力资源部负责给出评定结论并按规定程序批准后任用。第十三条干部职务任免拟定审批权限：（一）副总经理级以上级别干部职务任免，一律由集团总部负责，其任免必须经集团董事长办公会研究通过后，由集团人力资源部按照会议决定拟定职务任免文件并按程序逐级报批后呈董事长签批。（二）中层干部职务任免，一律由用人单位负责，其任免必须由单位人事管理部门提出任免建议，报集团人力资源部，按程序审查，经董事长批准后，各单位才能拟定职务任免文件并按程序逐级审批后报最终权限领导签发。（三）集团总部：由集团人力资源部拟定，董事长最终签发；第十四条离职干部，副总经理级以上级别的干部，一律由集团拟发免职文件；副总经理以下的干部，一律由用人单位负责拟发免职文件。第十五条因工作需要，经董事长批准，可以临时任免干部。第四章干部的职责第十六条负责起草、修订本部门或分管系统的年度工作计划和工作标准。第十七条承担本部门或分管系统的责任，认真落实既定计划，圆满完成年度工作目标。第十八条认真执行领导决策，圆满完成各项临时任务。第十九条以身作则，充分调动本部门或分管系统职工的工作积极性，创造性地开展工作。第二十条做好本部门或分管系统人员的思想政治工作，及时调解纠纷，化解矛盾，形成团结一致、积极向上的良好风气。第二十一条采取传、帮、带的形式培养新干部和新员工，每年至少培养一名骨干人才，使所在的部门充满活力，为企业的发展输送人才。第二十二条公开、公平、公正、廉洁、高效。第二十三条所有干部严格按岗位说明书（“部门工作标准”或《目标责任书》），履行好自己的职责。第五章干部的行为规范第二十四条模范遵守公司各项规章制度，严于律己，作风正派，办事公道，坚持原则，不循私情，不以职权为个人和家属、子女、亲朋好友谋取私利，为全公司职工做好表率。严格遵守组织原则，在各项经营活动中不得超越职权范围。第二十五条干部行为准则：（干部行为八不准）不准酗酒上班不准参与赌博不准请客收礼不准粗言秽语不准拉帮结派不准办事推诿不准打击报复不准以权谋私第二十六条发扬踏踏实实的工作作风，善于深入基层，密切联系群众，集思广益，为企业、为职工多办实事。开拓创新、树立争上游、创一流，敢为人先的进取精神，敢于开展批评与自我批评，精诚团结，通力协作。有高度的工作责任感和敬业精神，恪尽职守，勤奋工作，注重提高工作效率。第六章干部的储备管理第二十七条储备干部管理工作由集团人力资源部负责。第二十八条储备干部的产生：储备干部来源于生产经营工作中的优秀人员，通过组织考察，领导推荐，演讲答辩等多种方式产生。也可以通过外部招聘为公司吸收新生力量。第二十九条凡通过“储备干部选拔演讲答辩会”并经评定符合条件的人员，一律进入储备干部人才库。第三十条集团人力资源部负责建立储备干部档案，组织对储备干部进行不定期的考察，征求所在公司和部门意见。第三十一条公司对储备干部要加强使用前的培养，一方面是要交工作、压担子，另一方面是有目的培训，并通过沟通交流，帮助其不断提高工作能力，逐步具备任职条件。当出现岗位时，将优先从储备干部中选拔或竟聘上岗。第七章干部扣分的原则和办法第三十二条处罚扣分管理周期为6个月，一年共两个周期。即每年1月1日至6月30日止，7月1日至12月31日止。处罚扣分累计不转入下一个处罚扣分管理周期，每个管理周期结束后由集团人力资源部进行一次汇总考核。第三十三条在一个处罚扣分管理周期内，每名干部的总分值为100分，对照集团及各公司现行规定应当处罚款10元的，即扣0.2分，单次最高扣分不超过10分。第三十四条执行干部的罚款时，不超过当月应得工资的50%。第三十五条半年结束的次月上旬由集团人力资源部进行统计汇总，对于干部预警、合格、不合格的判定，报权限领导批准后执行。第三十六条干部在一个处罚扣分周期内重复犯同样或类似的错误，应当酌情加重处罚和扣分。第三十七条在一个处罚扣分周期内，干部岗位调整的，其前期处罚扣分累计执行。第三十八条干部的分值界定根据所任职的情况及分管工作的性质，分别确定不同的处理梯次。第三十九条从事生产、施工、销售、售后服务、门窗行政性质的干部（一）总分≧50﹤60分的，应作降薪1～2级处理；（二）一个扣分周期内，总分﹤50分的，一律作降职处理，副部级干部作免职留用处理。（三）对未满一个扣分周期，所扣分值已低于50分的，应由各人事主管部门即时提出降职或免职处理意见，上报上级领导决定。（四）一年内如果第二个处罚扣分周期结束后，总分数仍为60分以下的，应作降职处理。第四十条从事物料、采购性质的干部（一）总分≧60﹤70分的，应作降薪1～2级处理；（二）一个处罚扣分周期内，总分﹤60分的，一律作降职处理，副部级干部作免职留用处理。（三）对未满一个扣分周期，所扣分值﹤60分的，由各单位人事主管部门即时提出降职或免职的处理意见，报上级领导决定。（四）一年内如果第二个处罚扣分周期结束后，总分数仍为70分以下的，应作降职处理。第四十一条从事行政、人事、质安、信息、物业服务性质的干部（一）总分≧65﹤75分的，应作降薪1～2级处理；（二）一个处罚扣分周期内，总分﹤65分的，一律作降职处理，副部级干部作免职留用处理。（三）对未满一个扣分周期，所扣分值﹤65分的，由各单位人事主管部门即时提出降职或免职的处理意见，报上级领导决定。（四）一年内如果第二个处罚扣分周期结束后，总分数仍为75分以下的，应作降职处理。第四十二条从事审计、造价、财务、投资发展类的干部（一）总分≧75﹤85分的，应作降薪1～2级处理；（二）一个扣分周期内，总分﹤75分的，一律作降职处理，副部级干部作免职留用处理。（三）对未满一个扣分周期，所扣分值已低于75分的，应由各单位人事主管部门即时提出降职或免职的处理意见，报上级领导决定。（四）一年内如果第二个处罚扣分周期结束后，总分数仍为85分以下的，应作降职处理。第四十三条建立干部处罚扣分预警机制，各单位应对干部在一个扣分周期内总分值临近降薪分值10分左右时（预警线：第一类是70分，第二类是80分，第三类是85分、第四类95分），即要书面通知其本人，上级领导与其谈话，采取相应的整改保证措施。第四十四条集团总部归口集团人力资源部管理，各公司归口各单位人事管理部门确定专人（兼职）管理，名单报人力资源部，其人员变化及时更新。第四十五条各人事部门每月对本单位统计范围内的干部处罚扣分情况进行汇总，将《干部扣分汇总表》《干部记录表》通过OA签批后传集团人力资源部和所有干部；各公司可每月对本公司干部处罚扣分情况进行内部通报，集团人力资源部在董事长办公会上对集团干部扣分情况进行通报。第四十六条一个扣分周期结束后，集团人力资源部对集团所有干部扣分进行汇总、下发情况通报。并建立干部扣分档案，将资料统一归档。第八章干部的奖惩和责任追究第一节干部的奖励第四十七条为激励领导干部卓有成效地开展工作，在以下情况下，应对其给予奖励：（一）在年度考核中获得优秀的；（二）在业务考评中成绩显著的；（三）在专项任务中有突出表现的；奖励办法按集团《奖惩条例》执行。第二节干部的处罚第四十八条干部违反本办法及公司规定的，视情节给予罚款、警告、记过、降职、降薪、撤职、辞退、开除等处理。罚款金额中层干部为50-1000元，公司领导（副总经理级以上）为100-3000元。以上处罚可以合并使用。第四十九条违反本节第五十至五十三条被处罚的，只罚款不扣分第五十条违反了公司制度，同时触犯了国家法律且构成犯罪的，作开除处理。第五十一条公司干部有下列情形之一的，除处中层干部500-1000元、公司领导（副总经理级以上）1000-3000元罚款外，并作辞退处理：（一）邀请公司非近亲属员工和公司客户、客商参加本人或家人的生日活动的；（二）除婚宴和公司安排的除外，接受并参加公司非近亲属员工、公司客户、客商的宴请的；（三）索要公司员工和公司客户、客商礼品、礼金及各种有价证券形成事实的；（四）收受公司员工和公司客户、客商的礼品、礼金及各种有价证券不退还或不上交公司充公的；（五）干预公司采购活动情节严重的；（六）故意泄露、出售公司商业秘密和工作机密的；（七）在公司内外打架斗殴的；（八）贪污、挪用企业公款的；（九）参加非法组织或参加违法活动的。第五十二条公司干部有下列情形之一的，除处以中层干部200-500元、公司领导（副总经理级以上）为500-1000元罚款外，情节严重的，并作撤职处理：（一）要求公司客户、客商安排本人亲属或朋友工作的；（二）向公司销售与公司生产经营有关产品的；（三）利用职务之便打击报复经调查属实的；（四）克扣公司员工工资的；第五十三条下列工作按原规定执行，不再按照本办法规定重复考核：（一）目标责任书考核（含列入目标责任书考核的计划工作）；（二）绩效考核和部门工作标准考核；（三）安全事故责任追究。第五十四条干部违反以下条款被处罚的，既罚款又扣分。（一）违反集团及各公司有关制度、规定、办法，应当处罚款的；（二）未按规定时间和要求完成计划安排工作，按考核结论应当处罚款的；（三）未按规定时间和要求完成会议安排工作，按考核结论应当处罚款的；（四）其他违纪、违规行为，依照集团奖惩条例，应当处罚款的。第三节干部的责任追究第五十五条有以下行为之一的，将追究其领导责任。（一）工作失职(渎职)，造成不良后果的：1、因工作不负责任，致使在成本计算、价格核定、合同签订、项目开发、工程核算等工作中出现严重问题给公司造成损失的；2、在销售、策划等对外活动组织中因出现重大失误导致公司的形象和声誉受到较大损害的；3、因渎职致使公司和客户的财产被盗、被抢及受到其他损失的；4、发现所属下级违规、违纪而未及时制止和处理、报告的。（二）所属下级和分管的工作发生责任事故的：1、发生各类工伤事故的；2、在生产、施工中出现较大的质量、安全事故的；3、违规操作生产经营设施、设备造成经营损失的；4、造成资金和财产流失的。（三）违纪违规的：1、利用职务之便，以权谋私、假公济私、索贿受贿，私自接受外协单位、客户、用户、员工的请吃、礼品、红包、回扣，或者侵占公司财产，挪用公司资金的；2、私自以公司资产为本公司员工或其他单位、个人的债务提供担保的；3、私自将公司资产低价出售、变卖或无偿分配给个人，损害公司利益的；4、向公司和集团领导提供虚假财务报表和报告，或者隐瞒重要财务情况、重大责任事故不予报告的。5、泄露企业商业秘密的。6、其他损害企业利益和形象的。第五十六条领导干部过错责任追究的方式：（一）凡涉及金额的过错，按损失及金额作如下划分（既扣分，又罚款）：1、一般过错责任（每起损失金额在人民币2000-10000元以下的），扣罚部门负责人50-100元、公司分管领导100-200元；2、重大过错责任（每起损失金额在人民币10000元以上至30000元以下的），扣罚部门负责人200-500元、公司分管领导300元（门窗公司营销总监参照此标准执行），总经理200元，集团分管领导100元。3、特大过错责任（每起损失金额在人民币30000元以上的），扣罚部门负责人500-1000元、公司分管领导500元以上、总经理300元以上，并扣罚集团分管领导200元以上。（二）凡不涉及财产金额的，应综合考虑事件本身对公司形象和声誉的损害程度等因素，由各公司总经理提出处理意见报集团主管领导，经批准后下发执行。（三）各级领导如在过错发生后，对当事人给予了严肃处理，并采取了有效的整改措施，且属于初次过错，经董事长或集团总经理批准，可免予对领导的过错责任追究。（四）对于兼职领导干部只追究其本职责任，不追究兼职责任。第四节处罚的监督检查和申诉第五十七条未按本办法规定，未按时完成处罚扣分统计汇总和组织监督检查的，扣责任部门负责人和相关领导2分/次。第五十八条不执行本办法，或处罚扣分统计汇总不准确，或处罚扣分过程中有徇私舞弊、弄虚作假、隐瞒不处理、处罚引用依据不明等行为，或对考核执行不到位的单位未提出处理意见的，扣责任部门负责人和相关领导2-4分/次。第五十九条各单位行政人事部门负责对本单位各部门处罚扣分执行情况检查和考核。第六十条对违规行为进行处罚，应当对事实和情节进行调查核实，并通知当事人。当事人有权进行申辩、申诉。第六十一条干部对处理不服的，可在接通知单后一周内向集团审计部提出书面申诉，集团审计部在收到书面申诉一周内进行调查核实，做出维持原判、免于处罚、重新处罚等决定，报权限领导批准后存档并发集团人力资源部。第九章干部的绩效管理第六十二条干部绩效管理的基本要求：（一）对干部实行目标管理，部门工作标准管理和绩效考评；（二）组织对干部测评、考察，加强思想素质的培养；（三）引进竞争机制，干部实行竞聘上岗；（四）建立副总级领导绩效档案（电子档）。第六十三条副总级领导绩效档案内容（一）所分管工作主要目标完成情况；（二）干部测评情况；（三）重大奖惩情况（四）干部扣分情况（五）管理期间发生经营损失情况、发生安全事故、财产事故情况。第六十四条考核结果运用：（一）根据绩效考核结果，对在考核中发现的问题，由主管领导分别找有关人员谈话，促进其工作改进和提高。（二）将考核结果作为干部评选先进、培训教育、工作调配、岗位调动、升（降）级、加（减）薪等的重要参考依据。（三）经过绩效考核，对连续两年未完成主要经济目标任务的副总经理以上领导，作降职、降薪处理；对考核得分靠后的中层干部，每年末，要提出3-5个岗位竞聘上岗。原在岗的领导可以同等条件参加竞聘。经过竞聘演讲，综合评价，择优上岗。（四）通过对干部测评结果汇总、分析，作为对干部任用、调整、培养的重要参考依据。对经测评排名前20%的干部予以通报表扬，对测评排名后10%的干部，经摸底调查，同时结合绩效考核，确定不能胜任本岗位工作的，作免职、降职、降薪处理。第十章附则第六十五条本办法经集团工会会议讨论通过，自下发之日起执行，由集团人力资源部负责解释并监督执行。原下发的XXX集人字[2014]51号《干部管理办法》同时废止。二○一六年三月十六日5、人才管理办法XXX集人字〔2014〕22号第一章总则第一条为建立和完善公司人才培养机制，挖掘内部人才、引进外部人才、储备各类人才、使用各类人才，构建具有专业素质、结构优化的人才团队，实现人才管理工作的规范化与人性化，特制定本办法。第二章人才的认定和类别第二条企业人才定义：指认同公司的价值观，具有一定的专业知识、具有职业素养和较高工作技能，进行创造性劳动并能够持续地为企业创造价值的人员，是公司员工中能力和素质较高的员工。第三条人才类别分为：管理人才、技术人才、技能人才、储备人才等。第四条管理人才：指具有专业技术资格或学历，能为企业运营进行谋划、决策、管理、实施等的各层负责人。主要包括各单位负责人及各部门负责人。技术人才：是具有中高级技术职称或在技术岗位上有突出贡献的各类技术人员。技能人才：指在生产和服务等领域岗位一线，掌握专门知识和技术，具备一定的操作技能，并在工作实践中能够运用自己的技术和能力进行实际操作的人员，主要包括取得技工、技师及其他相应水平或拥有各种技能的人员。如集团内部培训师、技师、中、高级技工等。储备人才：通常指公司为应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的，通过系列的培训和锻炼，能发展成为公司中层甚至高层的人员。第三章人才管理目标及体系第五条人才管理原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的原则，进行循环培养和使用。第六条人才管理目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才管理政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第七条人才管理组织体系公司建立“统分结合”的人才管理体系，集团人力资源部和各公司人事部门作为公司人才管理的组织部门。负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。各职能部门作为人才管理的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。第四章内部人才选拔第八条人才选拔的主要形式有：员工自荐、干部举荐、单位推荐、演讲答辩、绩效考核、综合测评等。第九条员工自荐：各单位员工自荐的，提供本人自荐材料，采取不定时的方式，直接报集团人力资源部部长。第十条干部举荐：干部举荐时填写《人才举荐表》，在每年的6月、11月各举荐一次。由各单位人事部门收集或直接将《人才举荐表》报集团人力资源部部长。第十一条单位推荐：单位推荐的，由各部门不定期向本单位人事部门报送，各单位向集团人力资源部报送。第十二条演讲答辩：集团人力资源部每年举办1-2次演讲答辩活动，通过活动产生各类人才。第十三条根据各类人才的不同特点和岗位的不同需求，实施以岗位职责为基础，业绩为重点的分类绩效考核。将绩效考核优秀者，纳入集团人才库。第十四条集团人力资源部不定期举行各类考试、综合测评和技能竞赛等，通过测试、测评等方式产生各类人才。第十五条集团通过各种形式选拔出各类人才后，建立集团人才数据库，分“管理人才”、“技术人才”、“技能人才”、“储备人才”等类别建，形成人才基础数据库，每季度动态更新。第十六条集团人力资源部负责对人才数据库中的人员实施星级标注，提出关注和培养建议。第十七条由集团人力资源部通过对人才库中的人员组织讨论、工作调查、实施能力、素质综合测评、高层领导面谈等多种方式，确定纳入储备人才管理的