管理沟通考点

1、 沟通的七要素(P3)(有助于分析和界定任何企业沟通场景的7种要素)发起者，谁正在发起行动，为什么要信任他？目标，你寻求的结果是什么？尽可能清晰地把它写下来，评价其风险和成果？你怎样评价成功？听众，确定你的听众。是什么促使他们支持你？潜在听众？背景，沟通是在具体的环境中发生的。在制定你的沟通战略前，你要确保你了解背景消息，针对特定的听众，何种消息可实现你的目标。媒介，哪种媒体将把你的消息最有效地传递每个重要的听众？反馈，沟通不是行为而是过程。一个消息引出一个反应，这又需要另一个消息。你会知道你的听众想什么。2、 沟通的四项原则(P5)沟通是理解。只有真正被理解了的信息才能达到沟通的效果。沟通是期望。人们倾向于听到想听的话，所以只有了解听众的兴趣和期望才能使他们从新的角度看问题。沟通产生要求。沟通者常常请求他的接收对象给予他关注、理解、洞察、支持、信息、金钱和时间。沟通不同于信息，事实上两者在很大程度上是对立的，但又相互依存。3、 权威的要素(P7)对工作领域的了解程度工作表现如何别人对你的信任程度你的创意是否开创了新领域过去的业绩智商对人性的了解以往的情况证明你做出判断的正确程度你的人缘4、 有效沟通的特征(P8)准确，寻求信任，即使你的听众中只有一个发现了一个际错误，你也会陷入困境。清晰，为有效地运作，一个组织需要准确和完全的信息、可理解的指令、能指导决策者的政策。这包含两个方面：明确的思路还有清晰的表达。简洁，良好的管理沟通追求简洁，追求以极少的字传递大量的信息。活力，活力意味着生动和易记。5、主要听众、次要听众(P29)主要听众：包括重要的决策者及其他你需要获取其支持来实施计划的人。次要听众：包括将受你的计划影响及长远来看对决策者有一定影响的人。6、确定与听众沟通风格的模型（P29图3-1）内容控判内容控判7、（1） 积极的听众。已支持你的听众需要被激.发并被告知行动计划。让他们知道他们的重要性及他们能帮你什么。尽你所能地使他们的工作容易并有回报。（2） 中立的听众。这里听众易受理性说服方法的影响。使他们参与到事件和你认为是一种好方法的分析中来。（3） 怀有敌意的听众。这些听众可能永远不会积极支持你。但通过表明你理解他们的观点，并解释为什么你仍相信你的计划，有可能会使他们变为中立。8、伯克的五因素（P36）（1） 行动者（我们的信息源）（2） 行动（策略和手段）：谁该以什么方式、什么顺序、什么时间、做什么事?（3） 场景（环境）：对行动产生影响的外部因素（4） 媒介（主要指信息）：帮助你完成行动的手段（5） 目标9、内部检验、外部检验、演绎式逻辑、归纳式逻辑（P44）内部检验：大、小前提正确，必须得到听众的承认。外部检验：前提的全面性和逻辑的合理性演绎式逻辑：把大前提同小前提结合起来得出结论。在运用演绎式逻辑之前需要进行内部和外部的真实性检验。归纳式逻辑:是研究者将所有的证据收集起来，然后找出最简单的解释和结论时使用的方法。10、论据(P46)(演绎式论证和归纳式论证都依靠论据。在商务沟通中，论据的内容？)事实和数据借助常识轶事趣闻。当运用轶事证据时，要确保它符合两项规则：代表性以及相关性。借助权威11、将内容、论证及结构结合在一起(P53)题目/意图大前提小前提结论12、选择具有说服力的结构(P54及P56表6-1)4种结构单一陈述和对比陈述支持一反对与反对一支持的顺序演绎与归纳推理顺序上升与下降的顺序听众论证感兴趣巧听众论证感兴趣巧一方面的支持的\•支持到反对熟悉的丿演绎的、；降的13、通过叙述吸引听众(P57)不感兴趣的两方面的敌对的 1反对到支持不熟悉的丿归纳的、上升的阐释某种文化或社会至关重要的价值观⑵从中间开始运用生动具体的形象以新的视角阐释已为人熟知的信息确立明确的方向和前进的路线克服障碍制造悬念通过活动展示人物制造坚定地结束感珍惜听众的时间结尾有寓意(12)提出随后的行动步骤14、叙述的策略(P58)开始策略：引起注意。1.表明至关重要的阐释价值2•从中间开始(选择要点，而非长篇罗列)3•以生动、具体的形象开始4•以新的视角来阐释已为人知的信息展开策略：保持注意力。1.表明下一步的打算及其原因2•克服障碍(提出难点并说明解决方法)3•保留悬念4•通过活动展示人物(听众对人的认同甚于对抽象信息的认同。)结束策略：付诸行动。1.制造坚定地结束感2.尊重听众的时间感3.引出教训或寓意4.论述随后的行动步骤15、发布棘手信息的渠道选择(P65)个人谈话电子沟通小组会议大族会议实况转播录像带信函口头传闻或小道消息谈判16、在决定选择什么渠道传递信息时需考虑的因素(P67)紧迫性正式程度永久性反馈复杂性成本习惯性有效性后续性17、什么是沟通风格(P77)沟通风格是将最大量的信息压缩为尽可能少的文字的艺术。18、风格(P78)(将正确而常规化的商务文章变为具有“风格”的文章需思考的规则)有一个能激起人兴趣的概念难忘性。1.事实2.形象3.比较4.暗喻语言变化性19、语气(P81)(如何确保你的语气为你所用)训练出一只对语气敏感的耳朵，并使它与沟通目标和场合相适应避免居高临下和无端指责避免非他性的语言避免阿谀奉承在适当的时候运用幽默20、 限制了向上和向下反馈的主要因素(P92)没有人喜欢听到坏消息，任何管理者都希望听到别人说自己办了一件好事。等级制度森严的组织有一种越来越不愿意接受向上或向下反馈的趋向。在组织中存在着一些阻碍反馈的因素：人类习惯命令而不是商讨。(单向)；管理者喜欢藏匿信息。(信息不对称)；每个人都倾向于向老板报告好消息。(隐瞒)；倾听花费时间。(不愿意交流)21、 保证反馈的有效性需要考虑的事项(P93)及时。延误太久的反馈几乎没有作用但反馈过快可能使人来不及接受，最及时的反馈是在项目进展中的定期反馈。客观。有效的反馈要为天生具有主观因素的判断提供支持。授权。反馈必须重点放在接收者有权改变的事物上信任。信任是通过经验在工作过程中成长起来的，有技巧的管理者利用每次反馈机会向信任和互敬投资，建立信任最简单的一个工具是合理的赞扬，另一个同样长期有效的工具就是真诚。22、 向同事和下级提供反馈(P93)根据一只认同的目标评估优点和缺点。公认的目标和标准是提供有效的重要组成部分。尽可能表扬。全盘否定的批评对于有效沟通是不可能的，赞扬和肯定比批评更有力量。要具体。应提到具体的事例，描述你认识到的突出优点或你反对的具体问题。力争用实事求是的语气。节约使用溢美之词，避免对接收者的能力或动机提出质疑。不要矫枉过正。大多数下属赞赏对其工作作出坦诚的和有启发性的反应，但是存在一次能吸收多少的限制。要以身作则。23、 寻求反馈的三个阶段(P94)计划阶段：1.试探：你需要通过反馈来判定听众的态度或者你的目标的可行性。2•在计划阶段寻求反馈给你带来两个优势：不仅向你提供制定沟通计划所需要的信息，还能在将来听众中有影响的成员内部开始建立支持关系。不论听众的规模有多大，在每次沟通前，你都需要反馈。这可能意味着要求你的同事准备一份备忘录，或者在你的合作伙伴前练习一下演讲。执行阶段(宣传阶段)：通过投入与你的交流，他们将投入到该过程中并承诺帮助你达到你的目标。后续阶段：需要反馈以确保你的计划得到执行。24、 接收反馈(P95)(如何获取更多的反馈)首先要倾听。任何牺牲时间和精力对你的工作进行检查的人已获得了被倾听的权利。尽力理解沟通对象的目的。老板随意地建议对你的项目或方法作出一个改动可能实际上是发布命令，所以要随时注意理解别人的真实意图。不要辩护。倾听决不能是被动的、而是积极的；提出辨明对方评论的问题，沿着对方的思路而不是指导对方思路，你传递出礼貌和赞赏的信号，保留你的要点直到你已经引导出对方的观点。25、 会议准备工作(P100)(如何更好地做好准备和参加会议/会议准备的几个问题)我确实要召集或参加这次会议？有时，召开一次会议一甚至是例会，所引起的问题比解决的问题还多。有时不参加被期望参加的会议传递了某种重要的信息。(听众的态度)我想从这次会议中得到什么?你的特定要求得到满足；团队的运作者；让上级明白你的观点更重要我怎样能影响会议日程？预先的议程和相关文件，常常决定了某次会议的结果；早点在人们注意力集中的时候讨论你的提议，或你也可能想晚点讨论你的提议，那时，人们可能不会详细审查它。我能在这次会议上学到什么？参加会议主要是为了让大家关注你的话题，或达到某一具体结果。但不要：倾听。同样重要的是，通过不带偏见的倾听，你经常能确定反对你的观点的合理理由，收集到支持你观点的信息或发现未预料的同盟者。我充分准备了吗？预先理解其他参与者的可能观点，必要的信息来回答尖锐的问题；怎样把你关注的问题整合进会议的整体柜架；意识到损害你利益的观点26、 会议参与(P101)(如何更成功的参加会议)不要同与你观点相同的人作为一个团伙坐在一起。不要总是立即合盘托出整个的计划。提一个概要，寻求评论，更新你的计划，这些举措会激起有用的反馈，并且给你的同事这样一种感觉：他们对最终的成果作出了贡献。预先阐明你的支持材料。这会给你的同事一个带着疑惑进行回顾和否认你的发言的机会，或者可能导致你修订你的计划。对你不同意的观点表示尊敬和理解。结成同盟。经常，一名同事会热烈响应你的号召，如果你过去也曾这样对待他的话仍要强调的一点是：在你步入会场前，尽可能知道其他人的感受。获得行政支持。尽可能地确保你的上级(在会议上或会议外)支持你的建议或至少愿意考虑它。保证成功和减少后续工作。确保责任要明确，期限要定死。27、 会议中的角色扮演(P101)试图打破坚冰或设置伪装钓饵的开玩笑者；守门人(并不总是领导者)，他试图把议题局限于议程上；恶意的鼓动家，他经常反对即将达成的一致意见；议程制订者，他把思想、观点、议题及新的提议置于日程表中；（5） 反对者，他寻找与他自己不同观点的疵漏或者坦率地反对提议；（6） 啦啦队长，他注重任何进展；（7） 倡导者，他认为他需要提出一个特别重要的提议；（8） 提问者，他问一些重要的问题，但有时是乏味的细节问题；（9） 看着钟点等待会议结束的人，他试图把要讨论的问题一一列出并且敦促及早闭幕；（10） 支持者，他支持最后一个人的观点；（11） 重复者，他一次又一次提出同一观点；（12） 附和者，他以一种更可被接受的方式重复他人的话。28、 会议筹备清单（P105）（1） 会议前：1•我召开这次会议的目的是什么（会议目的）2•我应该召开这次会议吗（会议的必要性）3•我有没有预先给每一个人提供清晰的会议日程表（会议日程表）4.我有没有提前试探重要与会者的意见（重要与会者意见）5•我有没有提前为与会者提供足够的信息，以便他们做出有见底的决定（足够的信息）6•我有没有预料到可能的反对意见（预料反对意见）7•我有没有得到高层的支持（高层的支持）（2） 会议中：1•一开始就要总结开会的目的2•让每个人都有发言的机会3•不要让任何人用冗长或无关的讲话控制会议4•准备好随时学习5•只要感觉在某个问题上出现共识，就在此问题上做出结论6•在每场会议结束的时候，总结一下会议取得的成果。（3） 会后：1.迅速在几分钟后进行后续工作2•和会议中哪些意见得不到听取、采纳或者对结果不满的人见面3•给与会者发送下一步骤的备忘录4•提供你所许诺的各种资源5•尽快就会议所作的决定采取行动29、 变革沟通中，沟通的障碍（P111）1.沟通障碍的内容：（1） 习惯：们天然地喜欢按原有的方式思考和处理问题。（2） 时间限制：成功的管理者和员工非常忙。变革需要放弃一些事去做另一些事。（3） 抵触的信息：当从高层管理传来变革的消息时，员工同时会收到和制造对抗消息。（4） 缺乏结果：人们通常不想变革，如果不变革的后果不严重的话。（5） 缺乏资源和支持：在组织中经常可见的情况是，人们被要求变革却没有给予变革的方式。（6） 巩固领导地位（先入为主的领导）：管理者经常颁布变革的消息，却没有理解那些他们所期望遵守其命令的员工的观点或问题。（7） 缺乏后续工作：就组织内部而言，处于改变其行为的过程中的人需要加强力量和判断他们是否成功的明确标准，就组织外部而言，组织需要客观评价他们的变革消息是否达到了效果。（8） 缺乏风险评估：变革涉及风险，管理者寻求发动或实施变革却不考虑内在的消极后果,这可能趟到深水中去。2•—次成功的变革消息告诉员工：（1） 变革的原因（2） 变革怎样节约他们的时间、（3） 为什么反对的观点是错误或拙劣的，如果不变革将会发生什么、将向他们提供变革的工具、管理者理解他们的状况，以及怎样评估新的绩效。30、变革沟通中，来自中层的改革(P112)(确保改革项目有较大可能获得成功的5种方法)确信你是制造变革的合适人选。你有制造变革的权威和信任度吗?如果没有，但是有好的理念，那么你需要找到更易接近资源的高级同盟，准备分享成果。不要把管理的责任交给咨询人员(不要让咨询顾问代表你行使管理责任)把变革项目同公司战略结合