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文档简介

企业成长与管理创新xx

教授复旦大学管理学院副院长信息管理与信息系统系教授/博士生导师复旦大学电子商务研究中心主任企业成长与管理创新xx教授2019-6-30谢谢观赏主要内容网络时代:企业成长的挑战管理创新:五要素分析架构以企业信息化促进管理创新22019-6-30谢谢观赏主要内容网络时代:企业成长的挑战2——不仅仅缩短了时间和空间,而且改变了人类的生活,……Internet的影响……?不只是技术上的改变重构企业的经营模式(businessmodel)3谢谢观赏2019-6-30——不仅仅缩短了时间和空间,而且改变了人类的生活,……Int2019-6-30谢谢观赏成功故事:Dell计算机公司●1984年开始创业,1985年开始组装和销售自己品牌的PC机。1986年,戴尔收入已达6000万美元●90年代初企业不断做大,出现了“青春期综合症”,进入了惯常的零售渠道,管理混乱。●90中期,开始强化管理,坚决从零售渠道中退出,把业务集中到自己最擅长的领域。●90年代后期,形成独特的模式:直接面向客户+按订单制造。●今天的Dell:跨国公司………42019-6-30谢谢观赏成功故事:Dell计算机公司●DellComputer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顾客利用Web查询信息,提出要求或确定定单今天的Dell计算机公司5谢谢观赏2019-6-30DellComputer供应商物流合作伙伴Internet网络时代:顾客需求趋势快速服务;更多的产品选择,更加个性化;不是零碎地得到产品,而是希望得到全面的解决方案(服务)自服务,给客户授权;6谢谢观赏2019-6-30网络时代:顾客需求趋势快速服务;6谢谢观赏2019-6-30企业业务流程总经理市场部(销售处)制造处财务部(处)顾客需求满足需求,实现销售收入7谢谢观赏2019-6-30企业业务流程总经理市场部(销售处)制造处财务部(处)顾客需求网络时代:服务与流程趋势集成的销售与服务流程寓销售于服务之中,建立顾客关系整合销售,与顾客单点接触一致可靠的客户服务流程当服务速度加快的时候,顾客对服务的期望也随之提高,可靠性要求随之提高。与便捷的服务完成流程集成供应链,与供应商的合作关系更紧密越来越强的流程信息透明度信息共享、知识共享8谢谢观赏2019-6-30网络时代:服务与流程趋势集成的销售与服务流程8谢谢观赏2012019-6-30谢谢观赏网络时代:组织趋势保留核心,其余外包注重品牌、注重在行业链中的地位网络化组织、组织扁平化按订单制造或提供服务各职能部门之间的协调更顺畅,甚至界限模糊化集中监督与控制92019-6-30谢谢观赏网络时代:组织趋势保留核心,其余外网络时代企业管理的趋势企业国际化、运营虚拟化、基础信息化、组织网络化、战略短现化;管理过程化、结构扁平化、职能综合化10谢谢观赏2019-6-30网络时代企业管理的趋势企业国际化、运营虚拟化、基础信息化、组2019-6-30谢谢观赏网络化组织

核心公司

物流公司

设计公司制造公司财务公司

销售公司

112019-6-30谢谢观赏网络化组织核心公司 物流公司为什么好的公司会变坏?当公司环境发生变化时,最成功的公司往往适应最慢。一般认为是企业对问题麻木不仁,事实恰恰相反,许多公司通常很早就知道有威胁存在。问题不是没有能力采取行动,而是没有能力采取正确的行动。当公司的环境发生变化时,公司以往成功的经验可能会导致公司的失败——经验成了“行动惯性”(activeinertia)行动惯性:是指一个公司当面对环境变化时仍采用已有的行为模式的倾向12谢谢观赏2019-6-30为什么好的公司会变坏?当公司环境发生变化时,最成功的公司往往2019-6-30谢谢观赏“行动惯性”四个特征战略思维公司变成了“瞎子”业务流程固化成“例行公事”各种关系企业的“镣铐”价值观念变成了“教条”“成功”是“失败”的原因?在商业领域,答案肯定不是!避免行动惯性,只有创新!132019-6-30谢谢观赏“行动惯性”四个特征战略思维2019-6-30谢谢观赏企业“长不大”的困惑

每个企业都梦想着不断成长壮大,但企业的成长是一个痛苦的过程,大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。据壳牌石油公司一项研究表明,排名《财富》杂志世界500强的企业从产生到衰亡,平均寿命只有40-50年;美国《财富》杂志数据显示,美国大约有62%的企业寿命不超过5岁,只有2%的企业寿命能达到50岁。另据调查资料显示,中国的集团公司平均寿命只有7-8年,中小企业的平均寿命更短,只有2.9年。

142019-6-30谢谢观赏企业“长不大”的困惑每个企业都梦2019-6-30谢谢观赏企业成长五步曲1:创业阶段-依靠创业者的个人创造性和英雄主义

挑战1:规范与领导2:集体化阶段-企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门,建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定

挑战2:授权与治理3:规范化阶段-企业高速成长,需要更多的授权挑战3:授权与控制4:精细化阶段——需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程挑战4:复杂僵硬5:合作阶段一规模迅速壮大,也许成为一个全球性的公司小大挑战5:柔性起点152019-6-30谢谢观赏企业成长五步曲1:创业阶段-依靠创2019-6-30谢谢观赏“成长的烦恼”

1、创业阶段:机会驱动,创业者的魄力早期的“夭折”2、集体化阶段:业务驱动,引进“管理”“领导和内部秩序危机”,“企业的青春期问题”3、规范化阶段:管理驱动I,企业必须加强管理,建立组织、流程和规范,克服“无政府主义”或管理失控状态

“专制危机”

“控制危机”

4、精细化阶段:管理驱动II,加强中央控制,集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重大问题

“活力危机”

5、合作阶段:创新驱动,进行管理创新或者开拓新的事业,才能进一步发展

“未知的危机”

162019-6-30谢谢观赏“成长的烦恼”1、创业阶段:机2019-6-30谢谢观赏创新是永恒的,关键是--!如何保持持续发展?如何创造可持续的竞争优势?如何创造核心竞争能力?!如何创建一个灵活的公司?如何快速地响应顾客的需求,实现自身的价值?!如何以顾客的价值为导向,同步或领先技术潮流,缩短新产品(服务)上市时间?如何变化?172019-6-30谢谢观赏创新是永恒的,关键是--!如何保持2019-6-30谢谢观赏企业如何保持可持续发展和可持续的竞争优势?!21世纪,企业的可持续竞争优势已经不再仅仅依赖于企业的某一个策略或者某一项技术。相反,可持续的竞争优势来自于企业面对挑战和变化时能比竞争对手以更快的速度、更低的成本和更加有效地制定新战略并实施战略的能力。快速创新和变革的能力有效的战略执行力组织的高效能(organizationaleffectiveness)182019-6-30谢谢观赏企业如何保持可持续发展和可持续的竞2019-6-30谢谢观赏变化意味着机遇我国经济发展为企业提供了前所未有的市场空间和发展空间,正在形成大批新的行业和市场新经济背景下,企业靠创新求发展思维创新理念创新组织创新制度创新模式创新技术创新……核心核心资源核心能力产品与服务、核心技术市场资源财务资源人力资源管理制度与文化……获取资源的能力整合资源的能力创新资源的能力……192019-6-30谢谢观赏变化意味着机遇我国经济发展为企业提2019-6-30谢谢观赏企业的成长要求核心技能的成长自有技术和产品:“专

新而不广”经营范围:“核心技术”

“核心产品”

“强化产品族”

“整合产业链”经营本质:“工程项目”“产品经营”“信息经营”“劳动力经济””“资本和规模经济”“无本万利”202019-6-30谢谢观赏企业的成长要求核心技能的成长202019-6-30谢谢观赏企业的成长要求组织的成长组织形态:“小业主型组织”“集体型组织”“职业化管理型组织”“corporation”组织模式:“自力更生”“联合市场开发”“网络化组织”伙伴关系:“独立自主”“松散联合”“紧密合作”“资产联合”212019-6-30谢谢观赏企业的成长要求组织的成长212019-6-30谢谢观赏企业的成长要求企业管理能力的成长规划能力:“机遇和生存”

“规划产品和技术”

“企业规划”

“企业愿景(vision)”组织控制能力:“个人控制”“集体控制”“制度控制”市场能力:“偶遇机会”“推销产品”“市场营销”“创造市场”制度能力:“个人魅力”“简单的规章制度”“负责的规章制度”“企业文化”融资能力:“借钱”

“风险投资”

“社会资源”研发能力:“工程技术”“自主研发”“联合研发”“购买与外包”222019-6-30谢谢观赏企业的成长要求企业管理能力的成长22019-6-30谢谢观赏主要内容网络时代:企业成长的挑战管理创新:五要素分析模型以企业信息化促进管理创新232019-6-30谢谢观赏主要内容网络时代:企业成长的挑战22019-6-30谢谢观赏管理创新:架构模型

业务流程基础设施战略绩效组织环境组织流程242019-6-30谢谢观赏管理创新:架构模型

业务流程基础设2019-6-30谢谢观赏管理创新:5个因素组织环境:外部以及内部,超越公司掌控能力之外的一起因素。战略:指明了公司的发展方向(愿景)和目标以及实现这个目标所要采取的策略和行动。绩效:关键绩效指标(KPI,keyperformanceindex),反映公司执行战略的效果252019-6-30谢谢观赏管理创新:5个因素组织环境:外部以2019-6-30谢谢观赏业务架构模型:5个因素(续)基础组织基础业务处理和生产加工的基础设施业务组合合作伙伴和战略联盟组织中的关系职能部门结构角色和任务组织结构预算和优先权顺序集权和分权个人授权绩效考核和激励绩效责任分配组织制度核心竞争力组织能力各职能的操作程序员工知识学习和知识更新能力软件硬件数据网络信息处理技术设施设备仓储运输生产技术262019-6-30谢谢观赏业务架构模型:5个因素(续)基础业2019-6-30谢谢观赏业务流程:管理创新的核心生产与运营市场营销会计财务行政管理职能业务流程业务流程=组织(结构+职能+岗位+制度)+工作流+管理思想和模式272019-6-30谢谢观赏业务流程:管理创新的核心生市会财行2019-6-30谢谢观赏

例子:销售订单获取与完成过程发现市场机会,销售项目立项项目策划,制定技术方案和商务条款谈判,签订合同草案财务信用审核签订正式合同,合同生效制造排产制造、装配发货,运输安装调试催交预付款市场营销部研究部、生产计划部、市场部财务部生产计划部车间后勤货运部研究部、制造部用户用户现场培训用户验收应收款回收财务部

合同审查(技术、生产、商务)282019-6-30谢谢观赏例子:销售订单获取与完成过程发现2019-6-30谢谢观赏市场营销与订单完成流程新产品研究与开发流程售后服务流程会计核算与财务管理人力资源管理供应商管理运营:OperationalProcess管理:AdministrativeProcess企业业务流程的认识生产计划与供应链管理流程292019-6-30谢谢观赏市场营销与订单新产品研究与开发流程2019-6-30谢谢观赏市场营销与订单完成流程客户对象:商业(经销商)用户+个人消费者流程:营销、策划、售前、售中、送货、签收、实现销售收入为止。管理思想:现代市场营销品牌管理整合市场渠道客户关系管理302019-6-30谢谢观赏市场营销与订单完成流程客户对象:商2019-6-30谢谢观赏生产计划与供应链管理流程流程:从接受客户订单到生产计划、物料获取、加工、配送、到满足客户需求为止。目标:缩短交货周期降低成本管理思想:供应链管理:用信息代替库存连续拉动的精益生产保留核心,其余外包与供应商建立战略联盟采购与供应商管理分离312019-6-30谢谢观赏生产计划与供应链管理流程流程:从接2019-6-30谢谢观赏新产品研究与开发流程:从概念的提出,到预研、立项、研究、试验、到第一批用户满意为止目标跟踪技术潮流与市场需求提高把顾客的需求转化为产品性能的能力缩短新产品上市时间管理思想质量功能部署(QFD:QualityFunctionDeployment)并行工程与产品数据管理(PDM)跨组织、跨部门的工作团队管理项目控制与管理322019-6-30谢谢观赏新产品研究与开发流程:从概念的提出2019-6-30谢谢观赏售后服务流程流程:从向用户交货以后到产品消亡的过程目标:不断提高用户使用价值让用户满意并忠诚管理思想:客户关怀变个人经验为公司知识,提高维修水平332019-6-30谢谢观赏售后服务流程流程:从向用户交货以后2019-6-30谢谢观赏会计核算与财务管理目标以全面预算为财务管理的基础,以规范化和制度化的财务管理为内部控制的中心。加强会计核算和成本控制与管理管理思想:建立与现代企业制度相适应的财务制度全面预算制度组织控制制度债权与债务制度资金控制制度内部审计制度财务分析制度……342019-6-30谢谢观赏会计核算与财务管理目标342019-6-30谢谢观赏主要内容网络时代:企业成长的挑战管理创新:五要素分析模型以企业信息化促进管理创新352019-6-30谢谢观赏主要内容网络时代:企业成长的挑战32019-6-30谢谢观赏企业信息化是什么?是工具?是平台?是系统?是技术?是……?362019-6-30谢谢观赏企业信息化是什么?是工具??36案例1FORD公司采购流程的信息系统应用1)原来的流程采购部由采购部发订单给供应商,同时将订单的副本交给财务会计部;供应商等供应商把货物运到公司,同时供应商也开出发票,送交财务会计部;验收单位验收单位(仓库)便会将有关验收的情形,详细登录在表格上,接着将表格转交财务会计部;财务会计部于是财务会计部便有了三种有关货物的文件:订单、验收单和发票。如果三者一致,则付款,否则,就调查,写出报告,送交有关部门。37谢谢观赏2019-6-30案例11)原来的流程采购部由采购部发订单给供应商,同时将订单2)应用信息技术以后的流程采购部验收单位信息系统(1)当采购部发订单给供应商的同时,把采购信息输入到信息系统中;(1)(2)(2)当供应商将货物运抵仓库后,验收员便查信息系统中有无相一致的订单,若有,则验收入库,并把入库信息输入到信息系统中。另一方面,若货物不符合订单上的要求,验收员便会拒绝收货,并将它们退货给供应商。案例1FORD公司采购流程的信息系统应用财务部(3)计算机在接到货物验收的信息后便会在适当的时间内可以签发支票给供应商。(3)38谢谢观赏2019-6-302)应用信息技术以后的流程采购部验收单位信息系统(1)当采购3)应用信息技术以后的效果

在新的采购流程中,由于有了共享的信息系统,财务会计部的工作已很少了。这样,通过整个采购流程的信息系统应用和变革,使财务会计部的人由400多人下降到125人,而且工作效率大大提高。案例1FORD公司采购流程的信息系统应用39谢谢观赏2019-6-303)应用信息技术以后的效果在新的采购流程中,由于有案例2:某设备技术有限公司顾客服务流程顾客工作人员维修负责人维修工程师维修工程师工作人员当设备出现故障时,顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。中心工作人员登记顾客的反馈信息,交负责人处理。负责人查阅顾客的档案,分析能否解决问题,并指定责任人—维修工程师。故障分析,维修准备,奔赴顾客现场。故障诊断,排除故障。如有问题,则通过传真、电话向公司总部(深圳)技术人员咨询。维修完成,拜访客户主管。维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。1)原来流程40谢谢观赏2019-6-30案例2:某设备技术有限公司顾客服务流程顾客工作人员维修负责人应用信息系统以后的顾客服务业务流程顾客服务中心维修工程师技术支援基于Internet的服务信息系统研讨数据库故障案例库故障诊断专家系统123441谢谢观赏2019-6-30应用信息系统以后的顾客服务业务流程顾客服务中心维修工程师技术2019-6-30谢谢观赏案例2:某设备技术有限公司顾客服务流程

利用信息系统,将员工个人经验转化成企业经验(知识),信息系统可以消除距离上的沟通障碍,共享信息、知识和经验,提高服务水平。“知识共享就是力量”“信息共享就是资源”422019-6-30谢谢观赏案例2:某设备技术有限公司顾客服务2019-6-30谢谢观赏小结采购流程售后服务流程环境提出的挑战减员增效提高服务水平基于信息技术YesYes管理变化流程和企业规章制度(程序)发生了变化利用信息系统规范了服务管理组织变化决策体系发生了变化增加了一个技术服务部门,改变了员工考核机制432019-6-30谢谢观赏小结采购流程售后服务流程环境提出2019-6-30谢谢观赏CASE分析结论对信息系统的认识:是企业面对挑战时基于IT的组织和管理的解决方案(AnInformationSystemisanorganizationalandmanagementsolution,basedoninformationtechnology,toachallengeposedbytheenvironment).管理变化--流程变化,管理制度变化,决策权利分配变化,……组织变化--岗位,员工技能,绩效考评系统,……价值观念变化442019-6-30谢谢观赏CASE分析结论对信息系统的认识:对企业信息化的认识

组织ORGANIZA-TIONS技术TECHNOLOGY管理MANAGEMENTINFORMATIONSYSTEMS信息系统企业管理的观点--信息系统是企业面对挑战时基于IT的组织和管理的解决方案企业信息化是企业利用现代信息系统不断解决企业面临的挑战和问题,从而形成企业可持续竞争能力的过程。45谢谢观赏2019-6-30对企业信息化的认识组织技术管理INFORMATION企2019-6-30谢谢观赏案例分析:

以信息化为基础的渐进式企业管理变革

462019-6-30谢谢观赏案例分析:

以信息化为基础的渐进式2019-6-30谢谢观赏

公司简介上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口(集团)有限公司、香港菱电(集团)有限公司合资的电梯制造、经营企业,四方投资比例为52%、32%、8%、8%,公司占地面积18.87万平方米,员工1770余人,投资总额2亿美元。公司1987年成立,十五年来,企业的生产、经营规模迅速扩大,经济效益保持连年增长,产品销售额由合资初的7000万元增至2001年31亿元,是合资初的44.2倍,产品市场占有率从合资初期的5%上升到20%左右,从1993年起已连续九年在多项指标中列中国电梯行业前茅。十五年来,公司累计实现产品销售收入276.4亿元,生产电梯6.2万台。同时,企业总资产从合资初的8000万元增加到2001年的44亿元,是合资初期55倍。公司是中国最大500家外商投资企业之一,在中国1000家大中型工业企业排序中,销售收入列102位,利税列67位,资产列229位,是中国通用设备制造业的销售收入、利税总额状元,公司连续多次被评为国家质量效益型企业,1999年又获全国质量效益特别奖。近日获得中国机械工业核心竞争力十强企业之一,公司是国家确认的国家级技术中心。472019-6-30谢谢观赏公司简介上海三菱电梯有限公司是由2019-6-30谢谢观赏

信息化组成一、ERP(企业资源计划系统)二、OA(办公自动化系统)三、EIS(工程信息系统

CAD/CAPP/CAM/)四、车间底层管理系统

(NC程序/刀具管理)五、产品信息化(电梯远程监控482019-6-30谢谢观赏信息化组成一、ERP(企业资源2019-6-30谢谢观赏

ERP系统销售(项目预报、询价、报价、合同管理、发票、发货、 应收帐款等)生产(产品结构、配方、生产计划、车间控制等)采购(采购合同、采购订单、发票、应付帐款)库存(收货、发货、立体仓库管理等)财务(总帐、应收帐款、应付帐款、分公司等)安装、维修(安装合同、安装过程管理、维修、急修等)售后服务(用户投诉管理)492019-6-30谢谢观赏ERP系统销售(项目预报、询价2019-6-30谢谢观赏案例分析:

上海三菱电梯有限公司层次一:局部开发与应用1997年:SAP/R3销售模块顺利上线,其后,库存、财务等模块也陆续上线。1994年起:分期分批引进了CAD/CAE/CAM系统。1998年:DocsOpen图档管理系统。1999年:OA特点:属于不同部门的局部应用,在最小变动业务流程的基础上,开展标准化的信息系统应用。规范了公司的底层业务处理的流程,规范了大量的基础数据,提高了物料处理、产品设计等工作的业务处理时间。但是,有一点非常重要,这些标准化的应用很容易被竞争对手模仿。

502019-6-30谢谢观赏案例分析:

上海三菱电梯有限公司2019-6-30谢谢观赏案例分析:

上海三菱电梯有限公司(con’t)层次二:企业内部应用集成1999年至2001年期间,三菱公司集成R/3系统不同的模块功能;针对电梯行业的特殊性,自行开发了售前集中寻价、报价系统和产品配置系统;售中阶段开发了合同的跟踪管理;售后服务增加了客户投诉处理系统等等应用性非常强的系统。特点:这些系统全面支持了公司订单获取和完成流程,实现了流程的内部集成,加强了三菱公司市场和客户服务的能力与效率,使客户的满意度大大提高,给公司带来可观的经济效益。内部集成体现在两个层次上,首先是技术集成,特别是数据和网络的互连,其次,是基于业务流程的应用互连。对企业来讲,技术互连不是难题,真正的难题是企业流程的应用互连。512019-6-30谢谢观赏案例分析:

上海三菱电梯有限公司(2019-6-30谢谢观赏案例分析:上海三菱电梯有限公司(con’t)层次二:企业内部管理集成:企业业务流程重组(BPR)从1999年下半年起,首先对发货流程进行改造。运用SAP

R/3系统,在确保收到货款的前提下,实行一个合同管理部对用户接触,从多点接触改为单点接触,减少了因为部门间的协调而消耗的时间,更加确保发货的准确性和可靠性。公司在积累一定的流程改造经验后,又确定了六大方面的业务流程改造。一是以信用管理为核心,进行产品销售、安装、维修保养的业务流程重组;二是以缩短产品交货周期和降低成本为目标,进行生产制造、物资采购业务流程重组;三是以技术创新为核心,进行技术开发管理的业务流程重组;四是以用户满意为核心,建立售后服务保障体系;五是以人力资源开发为核心,建立员工综合素质培训体系;六是以经营效益管理和经营风险管理为核心,深化财务管理。

到现在为止,三菱的业务流程重组还是一个“正在进行时”。

522019-6-30谢谢观赏案例分析:上海三菱电梯有限公司(c2019-6-30谢谢观赏

产品发货业务流程(原状)储运部产成品入库报交储运部将报交单送至合同部合同部开具发票和提货单并送至财务部财务部等待用户付款财务部将发票金额与实收金额核对(包括运保费)财务部根据合同及有关批示进行审核合同部复审用户提货时,财务部将提货单交与用户储运部开具保单、路单后,发运组解冻、发货提货单交合同部产生仓储费用户至合同部开票用户至财务部付款用户凭提货单到发运组解冻提货不符不符相符相符代运自提款至相符不符是否532019-6-30谢谢观赏产品发货业务流程(原状)储运部2019-6-30谢谢观赏

产品发货流程(现状)用户合同部:

收集是否满足发货条件的信息,发货流程的管理,发出发货指令。销售部提供进口件信息生产部提供国产件预定报交时间的信息储运部监督发货指令提供报交信息,及发货财务部货款信息生产部将生产信息输入SAPR/3系统储运部将报交情况输入SAPR/3系统合同部根据上述信息开出发票,将发票正本及财务联交财务部,留下提单财务部将收款情况输入SAPR/3系统,每日一次将收款信息传至合同部。符合发货条件时,合同部发出发货指令,并盖财务章,每3日一次将此信息反馈财务部。储运部对合同部的发货指令进行监督,主要是查询货款是否收到或是否符合发货规定。发货。产品发货业务流程542019-6-30谢谢观赏产品发货流程(现状)用户2019-6-30谢谢观赏案例分析:

上海三菱电梯有限公司(con’t)层次三:基于Internet的网络信息化在新世纪中,三菱已经在着手与分布在上海、无锡、宁波的控股联营的供应商企业加强合作伙伴关系,并对其进行了ERP的培训和教育,拟在不久的将来以租赁的方式提供其使用SAP/R3,通过提高供应商的信息化水平为将来实现整条供应链的管理做好准备工作。在客户关系管理方面,三菱将利用已有的呼叫中心(CallCenter)与MAK系统的集成作为数据采集器,为CRM提供数据和分析依据,并为提升产品交付价值、提高客户满意度和忠诚度打下基础。552019-6-30谢谢观赏案例分析:

上海三菱电梯有限公司(2019-6-30谢谢观赏案例分析:

上海三菱电梯有限公司信息化效益基于商品化软件的局部开发与应用企业内部应用集成:规范企业内部应用集成:业务流程重组(BPR)基于Internet的网络信息化变革范围关注经营能力关注效率现在信息化层次562019-6-30谢谢观赏案例分析:

上海三菱电梯有限公司2019-6-30谢谢观赏基于信息化的企业管理创新轨迹信息化价值局部开发与应用企业内部应用集成经营网络集成可持续竞争能力效益效率职能职能组织内部之间之间变革范围业务流程的规范与改善业务流程的重组经营范围重新定义572019-6-30谢谢观赏基于信息化的企业管理创新轨迹信息化2019-6-30谢谢观赏企业信息化的作用力:从关注效率到经营能力信息化价值局部开发与应用企业内部应用集成经营网络集成可持续竞争能力效益效率职能职能组织内部之间之间变革范围业务流程的规范与改善业务流程的重组经

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