基于业务的企业协同演化系统模型研究

基于业务的企业协同演化系统模型研究

近年来，经济全球化、消费个性化发展迅速，市场竞争日益激烈。随着国际战略理论的不稳定性，很难真正满足战略决策的需要（魏明，2012）。进一步剖析企业战略的形成根源,必将有利于指导企业战略决策。我们认为,企业战略思维是企业战略思维主体基于对企业战略思维客体的认知信息,运用自身的知识体系和价值体系,建构出企业战略决策方案的过程;企业战略形成于企业战略思维(杨刚等,2011)。一、企业发展战略缺失我们对现有主要战略理论的认知要素进行总结,如表1所示。迄今,以上战略理论显露出一些认知缺陷。早期公司战略理论在解释企业内外环境时忽视企业内外往往难以分割的事实;环境适应理论则忽略了企业内部状况因素;利益相关者理论将企业相关的个人和团体等都纳入到企业利益相关者范畴之中,使战略决策者们在权衡众多利益诉求时更加不知所措;竞争战略理论的“五力”模型注重行业而非企业的环境分析,忽视了企业内部资源和能力的分析;“价值链”模型虽在一定程度上涉及企业内部分析的问题,但缺少对企业内部的动态把握;大前研一提出的战略三角模型理论忽视了供应商(尤其是行业强势供应商)的影响;核心竞争力理论将核心竞争力的培养视为企业的关键,却未注意企业外部环境的重要影响;柔性战略理论强调通过组织资源和能力的柔性来应对不断变化的外在环境,通过适应变化、利用变化和制造变化来提高企业的竞争能力,但却没有明确界定哪些环境变化及哪些组织柔性。总之,现有战略理论没有系统研究企业战略思维的认知要素,更缺乏对集团型企业认知的研究。三星集团及苹果公司近年取得了骄人业绩,成为全球众多企业学习的标杆。笔者总结周禹(2010)等人的著作资料,分析三星集团的协同演化关系,识别出集团型企业的战略思维认知要素,并进一步提炼拉辛斯基(2013)对苹果公司的研究,说明集团型企业的认知要素在非集团型企业的推广应用。二、合作发展系统的概念模型(一)协同演化思想协同演化(Coevolution)最早由生物学家Ehrlieh和Raven(1964)提出,后逐渐扩展到组织战略等领域。Norgaard(1988)系统阐释了协同演化的概念,并认为“协同演化不仅是协同的,更是演化的,是相互影响的各种因素之间的演化关系”。Lewin等(1999)研究指出,企业能够通过与外部环境的互动影响,为组织发展谋得更加有利的空间。Siggelkow(2002)认为“存在因果影响关系的演化主体间可经由变异、选择及发展等过程维持相互间的适配性,最终会表现出协同演化的特征”。Murmann(2003)指出:“两个系统间是协同演化则一定存在相互因果关系。”协同反映系统内部个体或单元间的协调和合作,它既存在于系统不同层次之间,也存在于同一层次的子系统之间;演化则指系统的进化(或变化)及其过程。协同演化体现了系统在部分、整体和环境间的复杂交互作用下的变化过程。协同演化思想表明组织内外环境间存在互动影响关系。组织外环境驱使组织内环境变化来保证组织的外部适应性;反过来,组织又能够通过内环境的改进(或创新),在与外环境的互动中能动地影响外环境,创造对组织发展的有利外部条件。考虑到组织内环境上一层级往往构成下一层级的外环境,同一层级中不同单元又构成其他单元的外环境,因此组织内环境的层级间和单元间也存在互动影响关系。(二)战略管理层次企业内环境和企业外环境共同构成一个协同演化系统,即企业协同演化系统。随着现代集团型企业的发展,企业内环境出现了母公司、子公司、业务以及职能部门等层次。考虑到职能层次属于企业基础管理的内容,在探讨企业战略思维认知的时候,本文对职能层次不予考虑。设集团公司A有m(1≤m)家子公司(用Cm表示),各子公司分别有n(1≤n)个业务(用Bm,n表示)。构建基于业务的集团型企业协同演化系统如图1所示。集团型企业协同演化系统中存在9种协同演化关系,如表2所示。三、联合发展系统的关系分析(一)星集团协同演化的启示1.“母公司宏观环境”政策、经济、社会等宏观环境因素的变化对母公司的发展有利有弊,母公司应当适时调整战略以适应环境;母公司、尤其是产业龙头企业,又能够通过积极参与,成为影响宏观环境变化的“细胞”之一,为集团公司发展创造有利的条件。三星集团的前身为1938年成立的三星商社,主要从事干鱼、蔬菜和水果等贸易业务。20世纪50年代,经历朝鲜战争的破坏,韩国国内日用消费品短缺,食用糖和制衣原料都依靠进口,此时,三星公司开始涉足制糖、毛纺业务;70年代,韩国政府大力推行出口导向发展战略,扶持重工业、化学工业等,三星集团实现多元化扩张,业务涉及石化、电子、通信、金融等产业;90年代,李健熙接任三星集团董事长,提出“二次创业”及“与世界经济同步发展,逐步增强在强手如林的市场中的竞争力”的企业经营理念,公司网络全球一流研发人才,在技术领域不断学习创新,确保公司技术引领全球。早期三星的发展特征就是响应政府的号召,顺应国内经济等宏观环境的变化;李健熙统帅下的三星集团则瞄准全球市场,注重集团与世界经济、技术等宏观环境的同步发展。三星集团在韩国具有很大的影响力。前董事长李健熙被韩国人称为“经济总统”,被美国《新闻周刊》视为韩国的“幕后帝王”。三星集团一直把创造利润和回报社会视为企业不可或缺的两个基本责任。公司以文化艺术、学术教育、环境保护和志愿者活动等主题,在全球参与并组织各种社会公益活动,回报社会,造福大众,以充分实现企业和社会的和谐共存。因此,我们提出:命题1:“母公司宏观环境”的协同演化将促进集团公司的发展。2.“子公司产业环境”子公司应当把握有利的产业环境所带来的发展良机;子公司的发展又能够影响产业和区域环境的变化,为自身发展创造有利的条件。三星集团从20世纪70年代开始布局半导体行业。1984年成立子公司三星电子,其前身最早可追溯到1969年成立的三星三洋电子。1987年集团将电子、半导体、通信产品全部并入三星电子,以强化其在消费电子产业的实力。21世纪以来,电子产业迈进数字时代。凭借在家用电器、半导体、存储器等领域积累的产业制造及开发优势,加上通过不断提升品牌形象、强化全球营销及渠道体系建设而打造的市场优势,三星电子的光电显示、数字存储等业务保持全球第一,智能手机业务也跃居全球市场占有率第一。三星电子成为全球电子产业最成功的公司之一,得益于其顺应电子产业快速发展的趋势,打造电子产业帝国,进而实现与电子产业环境的协同演化。因此,我们提出:命题2:“子公司产业环境”的协同演化将促进子公司的发展。3.“业务产品(或服务)市场”业务发展既要顺应产品(或服务)市场的变化,也要引领并改变市场。业务与产品(或服务)市场的协同演化主要表现在业务与目标客户、渠道商、供应商、业务对手间等方面。作为三星电子的主要业务之一,三星手机业务借助强大的零部件设计和供应、对用户需求的准确把握、产品差异化策略以及供应链整合等,实现了快速发展。首先,在客户需求方面,从早期的Anycall系列到今天的Galaxy系列,三星手机一直瞄准社会中产阶级,通过时尚的外观设计、高科技和高质量的产品、持续的品牌推广,走上了高端路线,吸引了大量消费者。其次,在对手应对方面实施差异化战略。三星手机在产品发布过程中,避开与苹果手机的正面冲突,加快新产品推出速度。在苹果iPhone4和iPhone4S发布间隙的16个月中,三星电子先后推出GalaxyS、GalaxyS2,充分填补了市场空隙。同时,三星手机在苹果iPhone4发布后开始启动“大屏战略”,以满足移动互联时代的用户因为上网、娱乐等缘由对大屏幕手机的需求。再次,三星电子一直重视硬件方面的投入,它在面板、存储器及处理器等方面均能自主设计和生产,并首创“三星模式”工业园,将关系到生产的关键核心零部件供应商集中在同一个工业园内,以减少运输时间和成本,在源头上保证以最快的速度生产出满足顾客需求的产品。因此,我们提出:命题3:“业务产品(或服务)市场”的协同演化将促进业务的发展。(二)星集团协同演化的解释力1.“母公司子公司”母公司发展必须依靠子公司来实现;同时,子公司又需要母公司为其搭建良好的发展平台。三星集团2012年销售收入达2900亿美元,比2011年增加15.4%。子公司三星电子2012年销售额约1869亿美元,比上年增长21.9%;营业利润约270亿美元,比上年增长85.7%。三星电子为三星集团的销售收入、增长率及利润等做出很大贡献。另外,三星集团注重搭建平台以支持子公司的发展。三星综合技术研究院于1987年成立,主要负责为各子公司的技术研发提供支持。三星集团还专门成立了品牌管理机构(三星委员会),主要负责协调并监督三星商标以及企业识别在全球范围内的使用情况。因此,我们提出:命题4:“母公司子公司”的协同演化促进母公司及子公司的共同发展。2.“子公司业务”与“母公司子公司”间的协同演化类似,子公司发展必须依靠业务发展来实现销售收入、利润等经营目标;而业务发展须子公司搭建良好的业务平台。三星集团奉行“第一主义”原则,各子公司均选定有潜力发展成为行业第一的业务集中投入。三星电子主要业务包括消费型电子、内存及芯片等,其中消费型电子业务如手机、笔记本、显示器等对子公司销售收入和利润贡献最大。三星电子的消费型电子业务之所以能有今天的成绩,离不开三星电子公司在品牌、设计及研发等方面的大力投入。因此,我们提出:命题5:“子公司业务”的协同演化促进子公司及业务的共同发展。3.“子公司子公司”(子公司间)首先,处于产业上下游的子公司之间存在供需关系,集团公司挖掘内部市场潜力,有利于相关子公司发展;其次,子公司在人才、资金、信息、管理等生产要素方面具有共享性。三星集团下属的三星电子、三星电机、三星康宁和三星LED等子公司同属于电子信息产业,在人才、技术等方面具有横向协同。此外,三星电机主要业务包括高科技材料、无线电频及光纤组件;三星LED的主要业务集中在数字显示器领域的电器材料;三星康宁的精密玻璃业务主要用于制造液晶显示器。这些子公司的业务与三星电子的消费类电子业务具有供需关系。另外,三星集团内部交叉持股现象普遍,这在一定程度上有利于子公司间形成利益共享机制,从而保障这些子公司间能实现协同发展。因此,我们提出:命题6:“子公司子公司”的协同演化将促进子公司的共同发展。4.“业务业务”(业务间)与“子公司ue0f2子公司”的协同演化类似,具有纵向协同及横向共享基础的业务间必定存在协同演化关系。三星电子旗下既有消费型电子业务也有零部件业务,业务间可以共享设计、研发以及制造、市场渠道及售后服务等,横向协同效应良好;其消费型电子产品的核心及重要零部件已实现自供,具有纵向协同优势。三星电子业务间的纵横协同优势,有利于提升其业务组合价值,实现协同发展。因此,我们提出:命题7:“业务业务”的协同演化将促进业务的共同发展。(三)产业环境或服务市场协同演化关系1.“宏观环境产业环境”宏观环境的变化将影响产业环境的变化;产业的发展将带动经济、技术及社会等宏观环境发展,并促使国家相关产业政策的调整。因此,我们提出:命题8:“宏观环境产业环境”间存在协同演化关系。2.“产业环境产品(或服务)市场”产业环境变化将影响业务产品(或服务)市场;而产品市场的变化反过来又会影响产业环境。模拟技术时代称雄的诺基亚手机未能阻止苹果、三星等在智能手机时代的飞速发展。至今,诺基亚手机的产品市场份额和品牌影响力已被苹果、三星手机远远甩在身后。正是苹果、谷歌以及后来的三星电子等公司改变了过去手机产品的市场格局,进而推动了电子产业迈向移动互联时代。因此,我们提出:命题9:“产业环境产品(或服务)市场”间存在协同演化关系。尽管企业外环境中存在以上两方面协同演化关系,但其最终都将反馈到宏观环境、产业环境、产品(或服务)市场等三个层面上来。因此,只要充分认识企业内外环境间以及企业组织内的协同演化,就能应对企业外环境的变化。四、识别和普及认知因素(一)识别认知因素基于以上分析,我们归纳出集团型企业战略思维认知要素的7个方面,如表3所示。(二)苹果intenst集团型企业的认知要素可以简化为5个方面以适用于认知非集团型企业,如表4所示。作为非集团型企业成功的典范,苹果公司的iPod业务掀起了音乐播放器革命,iPhone业务重新定义了智能手机概念,iPad业务则让平板电脑成为一种潮流。在乔布斯时代,苹果公司特别注重两个方面———最好的产品和更好的用户体验。为此,苹果公司专注于技术研发和品牌推广,在全球范围内有效整合产业链,通过持续的技术创新,以确保处于行业领先地位。近年,苹果公司所重点发展的iMac、iPod和iPhone等业务产品因为简洁时尚的外形、实用的功能、便利的操作而成为业内最好的产品。同时,苹果公司非常注重开发自身独有的操作系统及其应用,如其iTunes商店业务,既是苹果发展的业务之一,也是苹果公司与产品用户的合作平台。用户基于苹果操作系统开发应用软件并上传iTunes商店,通过销售分成实现与企业的收益分享和协同发展。苹果公司在软件及iTunes商店方面的成功也符合移动互联时代客户对高科技产品解决方案的需求。此外,苹果公司下属几大业务如笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等在客户、渠道等方面具有良好的协同效应。2010年,苹果公司超越微软成为全球市值最高的高科技企业,但随后,其发展步伐开始落后于三星电子,以前苹果不太重视硬件供应和产品市场的负面效应也逐渐显现出来。越来越多的人开始批评苹果公司在履行企业社会责任方面无所建树,它在这方面远远落后于三星电子及其母公司三星集团。三星电子在加强产品