慧眼识人术-招聘面试技巧

慧眼识人术——招聘面试技巧

安凯客车.黄春元二〇一二年十二月引

言视频——

什么是“慧眼识人”？企业遇到的问题1.

对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2.

如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？3.

企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？4.

如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？

盖洛普的观点：

选对人比培养人重要

微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于

先天智慧而不是经验积累

。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。

你的观点：

…………

讨论：“选对人”“培养人”那个更重要

？没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。——Peter

Drucker课程目标

学

员们对

人

员

招聘面

试

有系

统

的

认识

和理解。其中：人力

资

源从

业

者能

够

熟悉招聘面

试

的流程，掌握面

试

的种类

及相

关

技巧，具

备组织

招聘面

试

的基本技能；各部门负责

人及

业务

主管能

够

了解如何确定招聘需求、非人力

资

源部

门

在招聘面

试

中承担的

职责

、面

试

的

种类

及技巧，并且能

够

在招聘面

试

中

尝试

运用。“慧”——招聘六问“人”——素质是什么“识”——甄别方法“术”——职业生涯管理1234课程结构“慧”——招聘六问“人”——素质是什么“识”——甄别方法“术”——职业生涯管理1234你真的需要一名员工吗？你知道在招聘中承担哪些职责吗？你对招聘的职位了解吗？你知道招聘的定义和原理吗？你知道招聘的流程和成功的关键吗？招聘六问你知道有哪些招聘渠道吗？（工作分担、借

调

、分包等等）

你真的需要一名员工吗

？1

、

是否真正存在空缺的

职

位？是否符合我的

远

景

规

划？公司的

发

展是否足以支持一名新

员

工？2

、

你了解

现

有

员

工的技能与才干

吗

？正确

发挥

他

们

的作用了

吗

？3

、

你

尝试

了各

种

可以

满

足人力

资

源需要的其它方法了

吗

？现场提问招聘需求来源于：

组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意：

人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；

你对招聘的职位了解吗

？•

你可以描述公司的

组织结

构以及

每

个

员

工在其中的位置？•

你可以根据

职

位

职责

来指

导

你

员

工的工作？•

你可以

说

明

每

一

职

位必

备

的任

职资

格和理想的任

职资

格？•

你了解你下属

员

工的个人特点？现场提问你知道招聘的定义和原理吗

？

定

义

：

招聘是

为

某一空缺而从

组织

的内部及外部吸引

合适的候

选

人的

过

程。

要素有用；

能位对应；

互补增值；

动态适应；

弹性冗余；原理：现场提问确认空缺职位刊登广告

/

从不同渠道

寻

找求

职

者

收集及挑

选

求

职

信

人事部

门

/

业务

部

门选

拔

录

用准

备

/

审

批及通知入

职

介

绍你知道招聘的流程和成功的关键吗？

职位分析或职

招聘流程

位描述岗位要求

/

规范

面试技巧，环

境、气氛、态

度要求。人员规划或临时需求现场提问招聘需求

招聘需求是

整个招聘工

作的起点，

包括人才的

质量、数量、

结构需求招聘计划

招聘计划是

针对整个招

聘工作的组

织、进度、

资源调配等

的统筹规划过程。招聘实施

招聘是通过

各种信息，

把具有应聘

资质的申请

人吸引到组

织空缺岗位中最关键的步骤。人才选拔

选拔的目的

是从申请人

当中挑选出

符合企业需

要的人才。

是招聘工作人才录用

录用是针

对合格人

员签订劳

动合同的

过程修正意见和指导招聘效果评估

招聘效果评估

的作用是评判

整个招聘过程

的合理性、有

效性，并对下

一期招聘提供123456过程组织

|

资源调配

|

角色分工

|

成本分析招聘流程中的关键点招不招招多少

合理的人力规划招聘什么

样的人

科学的资格分析如何吸引

应聘者

灵活的招聘策略怎么选择合格的人

有效的面谈考核任职资格分析是基础；面试考核是关键；招聘成功的关键所在

人力规划是前提；

招聘策略是保证；人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。化解所有招聘难题的路径只有两条：

严格规范的招聘流程；

专业细致的评价方法；优点缺点内部招聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性你知道有哪些招聘渠道吗？外

内部部招

招聘

聘

还是现场提问外部招聘渠道：•••••••报纸招聘日网上招聘顾问

公司朋友推荐职业

介

绍

所其它你知道在招聘中承担哪些职责吗？

统一筹划，规范招聘流程和招聘工具；

设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品；

组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜；

发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）；

准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评；

应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施；

招聘结果的核准以及招聘经验交流。招聘职责划分---人力资源部现场提问

调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求；

向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动；

准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料；

准备应聘人员专业测试笔试试题；

应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问；

准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准）

安排人员进行专业面试招聘职责划分---非人力资源部招聘工作概要“慧”——招聘六问“人”——素质是什么“识”——甄别方法“术”——职业生涯管理1234素质是什么？素质的内涵

素质构成要素的特点

素质描述示例

素质模型

素质判断的难度及方法

素质模型应用于甄选现场讨论素质的内涵

素质（Competency）

，

又称“能力”

、“资质

”

、“才干”等，是驱

动员工产生优秀工作绩

效的各种个性特征的集

合，反映的是可以通过

不同方式表现出来的知

识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型表象的潜在的

行

为

知识、技能价值观、态度、社会角色

自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机例，客户满意例，自信例，灵活性例，成就导向潜能

素质

员示范

学素质洋葱模型Skills技能Knowledge知识与评价

Self-Image

自我形象Social-Role

社会角色

Traits/Motives

个性/动机

Attitude

态度

Value

价值观知识

指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。素质的内涵

洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被

观察、衡量的特点。

技能

指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。

难以评价与

后天习得态度

是自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。动机

是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。个性

是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。

易于培养

相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花

费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。素质构成要素的特点

特点一：

素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。

在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。?

?

??素质构成要素的特点

特点二：

如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。

正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”素质描述示例成就导向定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到级别：0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是“得过且过”1级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为目标的完成做出持续的努力3级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前素质模型

素质模型（CompetencyModel）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。类别岗位对员工的要求需求模型研发人员

创新、打破常规、挑战标准

团队与合作

与上下游，周围沟通，了解他人的工作

帮助别人，传授知识和经验

较强的个人成就感

个人亲和需求不能太弱

个人影响需求不能太强中试人员

挖掘开发中的错误

思维逻辑性强

刨根问底

帮助别人分享经验

工作主动性强（没有硬性的找错指标）

较强的成就需求对追根问题有积极作用

个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）讨论：不同职类高绩效的素质特征—管理类研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者安联大众人寿保险•主动积极•结果导向•业务敏感度•解决问题•客户至上•精通专业知识•发展与指导•沟通与影响•合作•创新，以变化为导向美国人事决策中心•思维技能•行政管理技能•领导技能•人际技能•沟通技能•管理动机•自我管理技能•组织知识明基（BenQ）公司•塑造成功团队•决策能力•授权•愿景实现•绩效发展朗讯通信公司•创造并驱动愿景•战略性思维•商业知识•吸引、发展和保留人才•解决问题和做决策•建立和管理关系•灵活和弹性•利用他人达成目标摩托罗拉公司•眼力（展望）•魅力（热情）•魄力（果断）•能力（执行）•约束力（道德）国际优秀企业管理者素质模型示例素质模型究竟是什么成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才监控能力

灵活性

影响能力

收集信息

主动性

诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立

自信领导能力

亲和力素质判断的难度

素质比工作业绩抽象，更不容易把握。

素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。

个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。

人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。

通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。

了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。

尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。怎样了解素质

如何寻找素质？关键行为事件面试

目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种

方法。

“

关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽

描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键

事件的描述必须包括以下内容：

这项工作是什么？

谁参与了这项工作？

访谈者是如何做的？

为什么？

结果怎样？特点传统的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。基于素质的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。素质模型应用于招聘甄选“慧”——招聘六问“人”——素质是什么“识”——甄别方法“术”——职业生涯管理1234甄别方法其他方法面试组织简历筛选阅读简历的基本技巧：

寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。

警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。

仔细寻找与成就有关的内容。

制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。简历筛选简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历

，使用两步法来处理它。第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类简历筛选浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：

对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）

背景中明显的缺口

个人信息过多（可能没什么工作经验）

只提及工作和职位，对于成果只字未提

表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位

持续上升的职业发展

与职位一致的职业目标简历筛选

经验：

事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理

还是

参与/建议/熟悉？

教育培训：

教育水准？专业证书？相关性？

参加组织：

专业机构？

证

明

人：

推荐函？证明人？简历筛选

拿到一份简历应该看什么？

总体外观：

整洁？规范？认真？语法？文字错误？

生涯结构：

时间连贯一致性？甄别方法简历筛选其他方法面试组织“那

天

我

到

一

家

最

著

名

的

的

高

科

技

公

司

应

聘

，

经

过

人

力

资

源

部

的

面

试

后

，

被

推

荐

到

生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”

讨

论

：

以

上

内

容

说

明

了

什

么

问

题

？

某

公

司

给

应

聘

人

员

留

下

了

什

么

样

的

形

象

？

作

为

面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。面试组织案例

讨论一、面

试

前的准

备

工作`

招聘

职

位、

应

聘人

员

的了解及面

试问题

的准

备`

面

试环

境的要求`

面

试

人的要求及面

试

礼

仪`

面

试

气氛的要求`

不符合条件的

应

聘人

员

的

态

度面试组织面试的问题：

应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验素质与待聘岗位的匹配对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法处理人际关系的方式和态度研究和解决问题的习惯及思路等。小组

讨论环

境的要求：•

房

间

（比

较

安静独立）•

室温、光

线•

座位（位置、椅子）•

公司

资

料、

职

位描述•

表格

/

文具的准

备•

时间

（通知

时间

、面

试时间

等）•

求

职

者的

资

料、准

备

的

问题

等面

试

人的要求•

仪

容

仪

表•

举

止大方•

谈

吐和

蔼9.送到电梯口。面谈礼仪

1.

提前几天发出面试通知，安排好日程；

2.

找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试；

3.

面谈时间15--20分钟；

4.

如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象；

5.

面谈时间不能有任何打扰；

6.

注意公司形象，给应征的人留下好的印象；

7.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；

8.“我们会在一周内通知你”；面

试

气氛的要求•

友善•

礼貌不符合条件的

应

聘人

员

的

态

度•

耐心聆听•

保持友善

不要挖苦求

职

者

言

谈

避免

涉

及

－个人尊

严－人身攻

击－影射

不可

对

面

试

者

许

下任何承

诺

对

求

职

者表示

欢

迎

简单

介

绍

公司情况和

职

位

责

任

了解学

历

、所受雇

记录通

过问问题

、聆听来

评

估求

职者是否具

备这职

位的六个核心

才能

提供公司有

关资

料

/

结

束面

试面试组织

二、面

试

流程欢

迎

•

友好的微笑，表示

热

情

•

介

绍

自已及同事

•

随意交

谈

令求

职

者放松

•

简单

解

释

面

试

程序

•

介

绍

公司及

职

位

责

任情景

模拟了解学

历

及受雇

记录•

注意在不同学校学

习

是否有空白的

时间

，

应询问

求

职

者的

原因。留注所学科目与

现

在事

业

的

关

系。•

注意求

职

者受雇不同公司

间

的空白

时间•

询问

其以前

/

现

任上司的

联

系方式•

澄清所担任的

职

位－工作性

质

和

职

位名称在不同公司有不同的意思。•

询问

求

职

者

对

自已

转换

工作的看法及离

职

原因核心才能

-“

素

质

”

核心才能是指求

职

者必

须

具

备

的技能、知

识

和行

为

以便他能担任

该

份工作。核心才能包括

积

极性、解决

问题

的能力、沟通技巧、情

绪

控制等。控制面

试过

程

沉默

鼓励

转换

求

职

者的

说话

方法或

总结

掌握

过

程主

动权面

试过

程的

结

束

了解求

职

者有没有其它

问题

及感

兴

趣的内容给

予求

职

者有

关职

位招聘的

时间

表感

谢

求

职

者前来面

试情景

模拟面试组织

三、面试方法

1、结构化面试；

2、非结构化面试；

3、行为描述面试；

4、全面结构化面试。现场

提问

非结构式•

面试者会提出探索性的无限制的问

题，鼓励求职者多谈•

面试没有应遵循的特别形式，谈话

可向各方向展开•

可以根据求职者的最后陈述进行追

踪提问•

比结构化面试耗时时间长•

对面试人得技能要求高•

招聘人较为熟悉工作内容•

面试人以工作小组进行招聘

结构式•

由一系列与工作相关的问题构成•

可靠性和准确性较非结构化面试

强•

主持人易于控制局面•

面试通常从相同的问题开始•

灵活性不够•

如面试人多易被后来应试者所掌

握•

应试人较多且来自不同单位•

校园招聘特

点缺

点

和局

限

性适

用情

况面

试

中的提

问种类

及技巧•

热

身

问题•

行

为

性

问题•

理

论

性

问题

暖身活

动核心才能

问题•

引

导

性

问题

所有的

问题应该

是有效的、

开

放式的面

试

中的提

问种类

及技巧•

行

为

性

问题

希望了解

应

聘者以往曾

发

生

过

的真

实

行

为

事例以及工作

经验

。•

理

论

性

问题

希望了解

应

聘者

对

管理

经营

、技

术

等

专业

基

础

理

论

的

认识

以及

应

聘

者在一般情况下将会采取的行

为

。

•

引

导

性

问题

提

问

的

结

果将引

导应

聘者只能跟随提

问

人的思路。面

试

中的提

问种类

及技巧STARS

ituationT

askA

ctionR

esult聆听技巧

完整的行

为

事例

事情的基本情况

说

明，所采取的行

动

方法、

过

程，最后取得的

结

果。

不完整的行

为

事例

欠缺情况

/

任

务

、欠缺行

动

、欠缺

结

果。

假行

为

事例

并非本人

亲

身

经历

的事例或

还

未做

过

的事例。分析下列信息属于哪一类的STAR？1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”案例分析

留心

别

人

说话

利用提

问

方式

获

取事

实

保持

开

放

态

度

做笔

记

利用

转换

求

职

者

说话

的方法或

总结

来

测试

自己的明白程度聆听技巧

-

面

试员应该聆听技巧

-

面

试员

不

应该

随意打断求

职

者

话

柄

情

绪

化

当

话题

沉

闷

工

复杂时

，

变

得不留心

若求

职

者表达方式

恶

劣

时

，拒

绝

接受

说话

内容

受外在因

纱

素影响，分散注意力行为描述面试行为描述面试（BD）

〈假设前提〉

A.

一个人过去的行为能预

示其未来的行为

B.

说和做是截然不同的两

码事

——即行为描述面试要

注意了解应聘者过去的

实际表现，而不是对外

来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。

了解他对特定行为所采取的行为模式，

并将其行为模式与空缺岗位所期望的

行为模式进行比较分析。行为事件

发生的情景

涉及的人员

本人的角色和活动

本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望

事件的最终结果

一个行为事件能表现出几个相关的素质行为描述面试的步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。1）

开放式问题

—得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？2）

封闭式问题

—回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）

假设式问题

—假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）

肯定澄清

—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）

细分证实

—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如："谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?""你如何安排时间上的冲突？""你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？"问的技巧行为描述问题举例可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？行为描述面试问题的两大忌：

理论/假设问题“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来

？”

“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的

。”

诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”

“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？

”行为事件访问技巧

从好的事件开始。

让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。

在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。

引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。

……行为描述面试中面试者的角色定位–

不要作情况调查员（a

fact

finder）；–

不要作治疗专家（a

therapist）；–

不要作理论专家

（a

theorist）

；–

不要作算命先生

（a

fortune-teller）；–

不要作推销员

（a

salesman）；1、区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。2、确立提问范围并制定追问问题。3、将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。制定行为描述式招聘面谈提纲的原则：与他人的交往32.1、你的好朋友多不多？请你谈谈你与一位好朋友的友谊。

你们交往已经有多少年了？

你们为什么能够成为好朋友？

你怎么对待你的这位朋友的？1

近期经验1、影响力；2、关系建立；3、人际理解；4、成就导向；5、信息搜集；5.1、请你告诉我在过去几个月内你搜集到的对你工作很有用的资料。

该资料的大致内容是什么？

你是从哪里获得该资料的？

你是怎样获得这些资料的？

你仔细阅读该资料了吗？

该资料对你的工作有什么用处？

2

经历或习惯

你的朋友最欣赏你的是什么3.1、请告诉我一件你在与别人交往中准确理解别人的事件。

对方是什么人？

当时你们交往的情景是什么？

你是根据什么判断对方的？

有什么证据表明你对对方作出了准确的判断？

77

设计行为面试提纲回想你自己过去的学习、工作或生活经历，你认为你自己最最突出的优点是什么？请讲一件实际发生的事情来说明。

总体的自

我评估

4练习：我们每个小组能否设计一个结构化的行为面试提纲？行为描述面试的优点主要表现在：

1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。

2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。

3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。小组

讨论行为描述面试的缺点主要表现在：

1）一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；

2）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。

3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。

4）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。小组

讨论让我们试试是否能够对同组学员有个更深入的了解

灵活性

影响能力

收集信息

主动性

诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立

自信领导能力

亲和力成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才监控能力

角色

扮演``````“

光

环

Halo

效

应

”“

触角

Horn

效果

”第一印象以偏盖全

镜

像效

应先入

为

主推断家庭背景、嗜好和

兴

趣面试组织

四、常见的面试谬误及克服手段诠释证

据

-

减低主

观

的判断

注意：不同面

试员对

同一

应

聘者的素

质

有不同的看法

直接

观

察所得（

资

料

/

证

明）

能

够

有力和直接地表达出

她的

观

点

报

告一一个

专

横的人

报

告二有

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服力````

(

尽可能的

话

）

对

所有求

职

者一

视

同仁

资

料必

须详细

而精确

经

常

寻

找支持

/

相反的理据

当与同事比

较

面

试报

告

时

，

应

首先分享所得

资

料，然后才

讨论

自已