采购与供应管理课件

采购与供应管理

采购与供应管理

内容安排1第二部分采购之企业社会责任

2第三部分供应源管理

3第四部分采购与供应关系管理4第五部分采购谈判

1第一部分采购基础

内容安排1第二部分采购之企业社会责任2第三部分供应源管采购名言录杰克·韦尔奇:“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”“贱买贵卖”是企业获利的不二法则，采购不仅是企业的利润之源更是质量之本和效率之始。萨姆沃尔顿:“采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”采购名言录杰克·韦尔奇:“在一个公司里，采购和销售是仅有采购的4大误区误区一:采购就是杀价，越低越好，所以应侧重于谈判/技巧；误区二:采购就是应酬和行贿受贿，不吃白不吃，不拿白不拿；误区三:采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败；误区四:采购控制就是急催交货，拖延付款，玩经济魔方。采购的4大误区误区一:误区二:误区三:误区四:采购的演变过程阶段特征对企业的贡献活动定位第一阶段被动阶段以产品为中心，关心5R对具体的采购需求做出反应，强调具体采购及其结果文员职能第二阶段独立阶段以运作为中心，强调产品本身衡量形成结果的过程，但未与企业整体战略接轨重大商务活动第三阶段支撑阶段以采购关系为中心，强调过程和关系通过掌握技巧来支持企业战略，管理关系并加强供方质量第四阶段综合阶段以采购绩效为中心，强调最佳产品管理方法完全与企业整体战略接轨，并采用综合管理方法来处理关系、运作和结果，增强企业的核心竞争力战略贡献采购的演变过程阶段特征对企业的贡献活动定位第一阶段以产品为中采购管理的观念变革传统采购最低价供应商注重地域采购每年签合同满足日常交易多家供应商注重价格不重视供应商现代采购世界级供应商全球化筛选/评价长期结盟战略合作少数关键供应商注重总成本建立供应链采购管理的观念变革传统采购最低价供应商现代采购世界级供应商传统采购与现代采购之比较价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本（1）价格第一与总成本观传统采购与现代采购之比较价格到货成本采购总成本供应绩效成本（传统采购与现代采购之比较（2）敌对关系与合作伙伴传统采购把供应商看作对手和供应商是有利益冲突的、互利合作的关系努力双赢传统采购与现代采购之比较（2）敌对关系与合作伙伴传统采购把供传统采购与现代采购之比较（3）买到物品与满足顾客需求传统采购认为采购就是购买到所需的物料或服务现代采购是为了满足顾客需求，为顾客负责，为顾客讨价还价传统采购与现代采购之比较（3）买到物品与满足顾客需求传统采购传统采购与现代采购之比较（4）灭火式采购与体系化采购传统式采购现代采购传统采购与现代采购之比较（4）灭火式采购与体系化采购传统式采传统采购与现代采购之比较（5）随意决策与采购早期介入传统式采购现代采购规格制定部件标准化与简化价值分析部件替代部件退出PurchasingR&DSupplier传统采购与现代采购之比较（5）随意决策与采购早期介入传统式采传统采购与现代采购之比较（6）随意下单与长期合约采购传统式采购现代采购传统采购与现代采购之比较（6）随意下单与长期合约采购传统式采传统采购与现代采购之比较（7）一次性合作与持续的供应商开发供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念）二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念）三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（索取概念）传统采购与现代采购之比较（7）一次性合作与持续的供应商开发供传统采购向现代采购的发展采购角色：被动反应——主动采购业务关系；交易关系——合作关系采购地位：战术地位——战略地位buyerSourcing注重交易注重关系短期竞争长期合作伙伴传统采购向现代采购的发展采购角色：被动反应——主动采购buy被动反应——主动采购反应性采购主动性采购成本中心接受产品规格拒绝不合格材料汇报到生产或财务部门买方对市场情况做出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前利益系统独立于供应商谈判是成功或失败大量供应商等于机会大量存货等于安全独占信息就是力量增加价值采购与供应商提出规格避免不合格产品主要的独立管理职能买方有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性利益同供应商的系统集成谈判是双赢或更好大量供应商造成机会损失大量存货相当于浪费分享信息更有价值被动反应——主动采购反应性采购主动性采购成本中心增加价值交易关系——合作关系“交易”的采购观点：认为采购就是单纯的购买；在这种简单的采购活动中，买方根本利益是用尽可能少的钱获取尽可能多的资源，买卖双方保持一定的距离相互影响“关系”的采购观点：近年来，大多数组织对买卖双方相互关系的发展给予了更多的关注。在相互关系中，分享和交换的理念使双方在共同交易的过程中都得到好处，取得共同满意的结果。买方卖方工作货币卖方买方信任技术承诺效率信息支持“交易”的关系相互合作的关系交易关系——合作关系“交易”的采购观点：认为采购就是单纯的购战术地位——战略角色当今成功的组织把采购看作一种具有重大战略意义的活动。很多大型组织都在利用专业采购供应团队所提供的专业化服务。在人们关注的许多主要商业问题中，采购供应的战略性作用和贡献已经得到充分的认识，“战略性”采购决策可能由董事会级别做出决定。采购供应的战略性关注不再将重点放在订货以及补货的日常事务上，而是更多关注通过协商建立长期关系、开发供货商、降低总成本等高水平活动。战术地位——战略角色当今成功的组织把采购看作一种具有重大战略现代采购的表现形式电子采购：技术革命；采购电子化战略采购：管理革命；采购战略化全球采购：采购国际化集中采购：组织集中化、职能独立化，人员专业化联合协同采购：需求合并、采购联合体，采购联盟跨职能团队：供应链管理：采购与物流、生产计划整合，与外部供应商和客户协同自制与外购决策：全面质量管理与JIT采购:环境问题:现代采购的表现形式电子采购：技术革命；采购电子化采购与供应管理的发展趋势1、持续改进要求。

驱动因素：成本、质量、配送绩效、周期时间缩短，产品和技术开发时间缩短。2、供应商的重要性。管理层对供应商和采购的重视；产品和加工技术对外部供应商的依赖。3、组织结构和人力资源。采购部门和供应链组织结构转变；跨职能采购团队；战略职责和战术职责明确分工；新型的采购和供应链技能。4、信息系统发展。基于互联网的系统平台；供应链计划和执行软件。5、供应基础管理。直接供应商数目减少；长期合同数目增加；采购量累计和合并增多；供应商开发力度加大。6、采购职责活动。外部采购活动增加；全球性采购和供应链活动增加；非核心业务和能力外包。7、绩效评估。绩效评估越来越多；正式绩效评估系统迅猛发展8、采购与供应链战略。实施长期外包决策；供应链整合和战略供应商协作；高层次信息共享和透明度；总体价值链管理；提供价值增值服务。采购与供应管理的发展趋势1、持续改进要求。驱动因素：成本、第二部分采购之企业社会责任第二部分采购之企业社会责任20麦当劳，不仅仅是一家餐厅！麦当劳还有什么？麦当劳何以如此成功？麦当劳，不仅仅是一家餐厅！

麦当劳最早于1955年5月15日在美国伊利诺斯州建立，创始人为雷•克洛克，当时仅有一家餐厅。今天的麦当劳公司在世界100多个国家和地区已拥有20，000多家餐厅，由它的持牌经营者和直属分公司经营。这使得麦当劳成为世界上最大的食品集团，每天为3，000万人服务，即每分钟为30，000人服务，

麦当劳麦当劳最早于1955年5月15日在美国伊利诺斯麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&V品质——QUALITY麦当劳的品质和声誉是国际著名的。因为这是在合理价格的基础上保持最高的质量标准。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱，但所有这一切如果没有你的帮助，就会失去它的光泽。记住，要经常地检查你所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提供给你们的顾客，并立即报告你的主管。服务——SERVICE

没有快捷、礼貌的服务，品质和清洁就会被浪费。一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引我们的顾客再次光临，请记住在我们的经营中，顾客是唯一的也是最重要的因素，只要我们记住了这一黄金规则：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一个人尤其是顾客。顾客对礼貌会称赞，同样也会称赞快捷的服务。麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&V品质——QUALITY麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&V

清洁——CLEANLINESS

清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。

物有所值——VALUE

麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中，为顾客提供了价格合理、品质优秀的快餐。

麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&V清洁——CLEANLI

“我一贯相信这些基本点，我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，是多数人在家享用的食品，为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”

麦当劳公司的创始人雷•克洛克

1980年“我一贯相信这些基本点，我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、麦当劳有一套久经考验的运转机制。其肉鸡、肉牛、生菜的养（种）植，鸡、（牛、猪、鱼）饼的加工，以及餐厅桌椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商，有的合作了40年，麦当劳的连锁店开到那里，这些供应商就把厂建到那里。

麦当劳的薯条受到格外的监控。1993年主要薯条供应商辛普劳在北京成立合资公司，年生产1万吨以上。早在1982年麦当劳决定进入中国前，便与辛普劳调查中国哪些品种适合加工，引进选定的美国品种“夏波蒂”试种，同时引进美国先进的种植技术标准统一到施肥、灌溉、行距、株距及试管育苗。

美国的可诺奈公司负责向中国的麦当劳餐厅提供高质量生菜条的工作，于1995年在北京成立一条生产厂，并与昆明合资生产符合要求的生菜。1997年开始了广州项目。为了达到高标准，厂房设备几乎100%进口。麦当劳的供应链麦当劳有一套久经考验的运转机制。其肉鸡、肉牛、

美国的福喜公司与麦当劳有40年的合作，1991年在河北成立独资企业，为麦当劳提供肉类产品及分发配送。福喜有一套完整的产品质量保障体系，每个工序都有标准的操作程序以确保食品的安全和品质。

麦当劳的专用面包由美国的怡斯宝特在北京和上海的公司提供，该公司平均日产24万个汉堡包。面粉供应商北京大晓坊面粉公司、新烟面粉公司、河北马利酵母公司都自愿参加美国烘焙协会的标准检查，以确保生产状态和卫生标准达到一定水平。

广州味可美食品公司由麦当劳美国供应商独家投资，1996年运营，专门为中国麦当劳提供西式调味品和雪糕顶料。

中国麦当劳的两款特色食品——冷冻苹果派和菠萝派由美国百麦公司和中国南郊农场的合资企业生产。麦当劳的供应链美国的福喜公司与麦当劳有40年的合作，1991年在麦当劳的“绿色危机”

1990年，麦当劳发现自己陷入一场围绕食品包装展开的激烈论争中。争论的焦点是麦当劳用来包装汉堡包和其他食品的聚苯乙烯（斯蒂龙泡沫）包装盒——“蚌壳”。“蚌壳”的反对者提出：这不是一种对环境负责的包装方法，而且有其他现成的“绿色”——更有利于保护环境——的方法。公民发起一项抵制麦当劳的活动，游行者装扮成麦当劳叔叔，衣服上标着“麦香毒”。尽管麦当劳费尽心血——经常通过儿童慈善事业——树立“金色”形象，如最著名的儿童慈善基金会，致力于为癌症的儿童家庭提供邻近医院的住宿；协助《生活》杂志儿童周刊的出版。但麦当劳聚苯乙烯（斯蒂龙泡沫）包装盒每年约8000万磅用于包装各类商品，年销售量超过200亿美金。最终还是成为环境保护者的攻击对象。麦当劳的“绿色危机”1990年，麦当劳发现自己陷入90年代后，麦当劳首先在新英格兰地区的450家餐厅推出一项回收计划，并配置特殊的回收桶，制作海报和小册子阐述麦当劳的回收工程和理论，频繁地对公众开展宣传。此后麦当劳宣布“麦计划”，公司投资1亿元购买回收材料，用于各家分店的建设、改造和运转。与此同时，麦当劳同意与一家非营利宣传团体(EDF----EnvironmentalDefenseFund环保基金会）合作，组成一个战略同盟，成立麦当劳/EDF任务组“从上至下研究麦当劳整个系统的改进材料和减少废弃物的可能性，并全面检查包含600家公司的供应商网络”。任务组包括42种行动计划，成果一是改用再生纸纸袋；另一成果是使麦当劳放弃了“蚌壳”。同时“我们向供应商提出挑战，让他们提供再生产品”。90年代后，麦当劳首先在新英格兰地区的450家餐厅推出一项回美国杜邦公司回收地毯美国杜邦公司是北美最大的尼龙生产商。90年代起与地毯零售商、生产厂家、等建立地毯回收计划。（目前地毯中最为常用的是尼龙6和尼龙66，这两种原料分别占地毯原料市场45%和55%）杜邦公司负责回收废弃地毯。生产厂家地毯零售商地毯用户

杜邦公司地毯回收处理中心汽车生产商体育场馆建筑制造商火力发电28%是尼龙66，加工成新树脂用于空气净化装置和其他零部件生产48%为非尼龙材料，加工成纤维作为填料、隔音材料17%是聚苯乙烯，加工成地面铺设材料7%是其他材料，不具有回收价值作为煤的替代品用于火力发电美国杜邦公司回收地毯美国杜邦公司是北美Volvo产品招回2004年，沃尔沃公司宣布在全球招回10.5万辆汽车，招回的汽车包括VolvoS80型、S60、V70型轿车，并将免费为消费者更换零件。据介绍，沃尔沃公司宣布在全球招回汽车包括2003年3月31日——10月12日期间出厂的上述车型，原因是车辆方向控制系统的一个小螺丝装配时没拧到位，它可能导致车辆偏向且出现噪音。2010年，沃尔沃汽车公司日前向15万名欧洲车主发出通知，称按照某些车型发动机的机油标尺添加机油可能导致油位过高，可能导致车辆在特定情况下突然加速或无法正常减速，通知表示，如有必要将在全球范围内召回涉及的问题车型。高度的社会责任感和出色的安全考虑！Volvo产品招回2004年，沃尔沃公司宣布在全球招回10.中国企业当下现状尘肺病事件漠视员工生命安全劳动条件恶劣安全保障缺失事故频发

企业内部问题不讲诚信虚假宣传毁约欺诈偷逃税收污染环境浪费资源制售假冒伪劣商品骗取银行贷款恶意脱逃债务企业外部问题中国企业当下现状尘肺病事件漠视员工生命安全企业内部问题不讲诚中国企业当下现状人造“新鲜红枣”红心咸鸭蛋——致癌物质苏丹红三聚氰胺奶粉“人造蜂蜜”瘦肉精地沟油塑化剂蒙牛牛奶被检出黄曲霉毒素超标转基因食品工业松香脱毛中国企业当下现状人造“新鲜红枣”双汇经营理念——“消费者的安全与健康高于一切、双汇品牌与形象高于一切”发展目标——“做中国最大、世界领先的肉类供应商”产品质量安全管理理念——“产品质量无小事、食品安全大如天”双汇什么是企业社会责任基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporatesocialresponsibility是指积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。什么是企业社会责任基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Co企业对待社会责任的表现形式一切为了企业主观为企业，客观为社会企业第一，社会第二为了本企业，必须为社会首先为社会，同时为企业企业对待社会责任的表现形式一切为了企业课堂讨论：企业参与履行责任的利弊赞成企业参与履行责任企业家身上应该流着道德的血液真正的首善：企业必须回报社会既然企业拥有社会方面的权力，就应当承担社会责任反对企业参与履行责任5·12期间，放言“公司治理”大于“社会责任”企业最大责任就是合法的为股东赚钱除了遵守法律外，企业没有义务承担其他社会责任课堂讨论：企业参与履行责任的利弊赞成企业参与履行责任反对企业2023/9/13企业强化社会责任的争论2023/8/4企业强化社会责任的争论重新认识企业性质企业身份的双重性：法人企业与公民企业企业资本的双重性：自利性与利他性统一企业发展空间的双重性：市场与社会的互动企业发展动力的双重性：竞争与共生互补

企业的双重性管理：从非自觉责任到自觉责任的升华重新认识企业性质企业身份的双重性：法人企业与公民企业我该怎么做？为求自己利益极大化，应否对供货商尽量延缓付款?解聘员工时，资遣费的支付?这样做对股东权益有不利影响。应否拒绝向雇用童工的外国厂商购买货物?这样做反而使那些儿童没有收入以过活。我该怎么做？为求自己利益极大化，应否对供货商尽量延缓付款?课堂讨论：企业面临CSR的选择客观形势决定必须参与主观态度应当积极参与利益可期可得可观可靠“是否应该做”的道德讨论=>“需要做什么”的实际要求课堂讨论：企业面临CSR的选择“是否应该做”的道德讨论=>“我们的理解CSR核心含义是指企业在实现企业利润最大化之外还应承担的与生态环境、社会福利、公共秩序等有关的责任。企业的社会责任观就是企业的科学发展观。一个不承担社会责任的企业不可能基业长青。2023/9/13我们的理解CSR核心含义是指企业在实现企业利润最大化之外还应企业社会责任的十个要素：（1）环境责任我们必须考虑我们对于周围环境乃至世界环境的责任有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品日本企业采购中国水果模型案例企业社会责任的十个要素：（1）环境责任企业社会责任的十个要素：（2）人权确保我们的雇员和供应商的雇员同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视富士康的员工企业社会责任的十个要素：（2）人权企业社会责任的十个要素：（3）机会平等平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇公务员的选拔（4）多样性和供应商多样性通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）德国慕尼黑机场西门子公司计算机案例企业社会责任的十个要素：（3）机会平等企业社会责任的十个要素：（5）公司治理廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告。日本收买中国一企业办公室清洁人员查看标的（6）可持续性在不危及未来安全的情况下，我们应该在整个供应链中积极推行可持续的活动和产品使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）一奶嘴生产厂家主动淘汰大批PVC奶嘴企业社会责任的十个要素：（5）公司治理企业社会责任的十个要素：（7）社会影响对于我们组织所直接或间接影响的社区和社会，我们将为其增值。环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）康菲石油2011年漏油事件，双汇瘦肉精，奶粉三聚氰胺，塑化剂（8）道德规范和商业道德我们所有的采购活动的交易都会尊重所有相关团体的需求和挑战道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）银行的部分收费，通讯企业的部分收费企业社会责任的十个要素：（7）社会影响企业社会责任的十个要素：（9）生物多样性采购活动将积极地避免减少我们周围相互依赖的物种的种类和数量姚明：没有买卖，就没有杀害（10）社区影响对于我们组织所直接或间接影响的社区和社会，我们将为其增值。组织的变化对社区的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）企业社会责任的十个要素：（9）生物多样性企业社会责任对采购的影响无论和供应商处于何种关系都应该使用同样的社会责任采取措施了解供应商的社会责任以避免本公司陷入违反企业社会责任处境要求供应商提供与企业社会责任有关的活动情况工会的作用：平等对待所有员工和供应商政府立法以及领先的竞争对手的影响企业社会责任对采购的影响无论和供应商处于何种关系都应该使用同采购组织了解供应商CSR的措施在选择供应商过程中进行问卷调查在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务互联网搜索，阅读和搜寻当地媒体对供应商的有关报道使用非政府组织规划供应链和调查发展中国家的企业社会责任问题与供应商讨论其自身供应商的业务活动访问低工资国家和地区的生产场所与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同持续审计采购组织了解供应商CSR的措施企业社会责任履行的保证国家相关政策法规的完善企业经营理念和上层领导的示范作用企业运营流程和规范，以及流程的威信采购人员对制度和采购职责的坚守采购绩效与监控企业社会责任履行的保证国家相关政策法规的完善企业经营理念和上小结企业社会责任没有选择的余地，它是一种挑战，是企业必须长期履行的责任和义务。采购人员必须影响企业内外利益相关者，努力改进组织在这一重要领域的立场。小结第三部分供应源管理第三部分供应源管理53要最大限度的发挥采购对公司业务的作用，就要求把采购从单纯的交易型业务活动转变为组织机构竞争力和主要业绩的主要贡献者，这中间强调的是寻找和组织货源，而不只是购买!要最大限度的发挥采购对公司业务的作用，就要求把采购职能的三个方面采购职能具体内容工作侧重点经济方面减少产品购买成本，降低物流费用，增强企业竞争力关注成本的降低结构方面构建企业与供应商的关系，为企业创造更有利的发展空间保持企业与供应商的合作水平产品开发方面保证企业的生产技术与供应商的整个市场的技术水平相协调，降低开发风险注重企业与供应商的互利共赢采购职能的三个方面采购职能具体内容工作侧重点经济方面减少产品采购早期参与的职能采购早期参与的职能原材料、零部件的成本估算对交货及供应商关系的考虑全面对产品进行综合考虑确定质量、安全和性能的最低可接受限度调查市场，选用最实用的材料计算、规划尽可能低的最终成本充分考虑设计的可用性采购早期参与的职能采购早期参与的职能原材料、零部件的成本估算供应商早期参与的优势供应商早期参与的优势平均缩短30%-50%的开发周期专业的供应商可提供更可靠的零部件供应商早期参与可降低企业开发成本早期介入的供应商能带来竞争优势早期介入可提高研发的有效性能提供性能更好、通用性更强的设计方案供应商早期参与的优势供应商早期参与的优势平均缩短30%-50自制与外购决策自制还是外购是任何组织的关键战略决策自制为主的纵向一体化“有所为有所不为”的供应链哲学与横向一体化时至今日，过去组织内部供应的产品和服务已经越来越趋向于外购或向外部供应商寻求。自制与外购决策自制还是外购是任何组织的关键战略决策自制或外购决策的影响因素1、经济利益。2、质量保证。3、供应的可靠性。4、专利。5、技能与材料。6、灵活性7、生产的专业化程度。8、其他因素。自制或外购决策的影响因素1、经济利益。单源与多源决策单源供应：采购方特意将某种特定类型的生意全部交给一个供应商的情形；多源供应：在某些情况下，某种物资的供应拥有两个或两个以上的供应源会更有利。专利、技术垄断经济垄断业务量供应商经营突出供应竞争者影响因素（前因）利益（后果）价格供应安全供应商创新市场结构双源多源单源供应或多源供应决策要素）单源与多源决策单源供应：采购方特意将某种特定类型的生意全部交单源供应适用条件按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应；某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道；工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应；产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。单源供应适用条件按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于单源供应的优点节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系；更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。单源供应的优点节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流单源供应的风险供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；企业本身不容易更换供应商。单源供应的风险供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变供应基础优化：减少直接供应商的数量供应基础优化（supplybaseoptimization

）：缩减供应商数量，提高供应商质量，强化与供应商的关系单源/多源平行策略最佳供应商：尽量与其发生多业务来往，从而放弃其余供应商。受限制的供应商：有必要对提供的数量占其生产总量的比例加以限制供应比例：采购方对某个供应商提供的数量占其总需求量的比例加以限制。通常从20%到最大限度的50%。50%以上的供应量会使供应商依赖于采购方，同时也限制了采购方变动的自由度。标准化和减少种类：与减少供应商基数相关联，缩小产品购买的范围可能导致有业务往来的供应商减少，如大众集团在各种汽车点火器中使用26个不同点火器，现在只使用5个；以前规定使用53种不同的外镜，现在只用7个。供应基础优化：减少直接供应商的数量供应基础优化（supply现在过去变化百分比施乐公司5005,000-90%摩托罗拉3,00010,000-70%通用汽车5,50010,000-45%福特汽车1,0001,800-44%德州仪器14,00022,000-36%美国企业供应商数目变化一览表现在过去变化百分比施乐公司5005,000-90%摩托罗拉3确定供应商数量的原则二八原则——核心供应商和次要供应商数量控制原则——2-3家标准化原则——知名品牌，符合标准认证不过半原则确定供应商数量的原则二八原则——核心供应商和次要供应商本地供应源和国外供应源供应源地点：寻找潜在的有用的供应源/供应商的所在地是采购供应人员的主要职责之一。对供应商地点选择难以作出决策的主要原因：技术提升：采购需求变得越来越复杂，越来越少的供应商愿意或有能力满足采购需求。供应市场愈加“集中”：在许多行业持续不断的合并和兼并，只有极少数的大型供应商不需要主动追逐生意，生意就会自动找上门来。专门化增强：制造企业的专门化更倾向于关注“采购”决策，而不是“生产”决策。这说明，采购需求大部分是从外界供应源获得的，供应源可能还不了解这些发展中的需求，必须由采购方主动去寻找。本地供应源和国外供应源供应源地点：寻找潜在的有用的供应源/供本地供应源调查显示，即使价格较高或质量较差，3/4的采购方仍然首选本地供应源。这种做法的一个理由是交货更迅速，运输成本更低，沟通方便，双方人员相互了解，出现供应问题或紧急需求，双方很容易取得联系。第二个理由是希望支持地方或社区经济。本地供应源的形式：供应商在客户附近选址：附属工厂或专用仓库（资产专用性）。本地供应源调查显示，即使价格较高或质量较差，3/4的采购方仍发展全球供应基地许多公司注意到国外市场有着无限的增长潜力。发展中国家的经济增长速度通常为每年5%—10%，而大多发达国家经济增长率为2%-4%。通信和科技的进步使得全球经济联系一天比一天更紧密。政府政策的改变和观念的调整进一步开拓了国际市场。其结果是，全球化涵盖了越来越多的国家，越来越多的行业。供应基地的全球化，需要有满足战略需要和管理全球性资源的能力。企业进行全球范围内的寻源可能源于两种截然不同的战略需要：（1）本土市场外的供应商可能提供更好的技术以及更低的成本。（2）进入新市场通常迫使公司在当地建立一个供应基地。发展全球供应基地许多公司注意到国外市场有着无限的增长潜力。发战略供应源管理供应源搜寻不是简单的挑出以为供应商或承包商，还包括维持各种关系，如首选供应商的关系以及潜在供应源的关系。它还涉及有关的决策，如分配现有业务，开展业务的条件等。供应源搜寻还需要进行供应市场调查，这是采购与供应工作的常规部分（采购调查的组成部分），供应市场调查要识别构成供应市场的实际供应源和潜在供应源，分析市场走向及长期供应前景及其原因。供应源搜寻决策的方法：短期关系为出发点选择供应源：询价采购；招标采购。长期关系为出发点选择供应源：战略供应源。战略供应源管理供应源搜寻不是简单的挑出以为供应商或承包商，还战略供应源搜寻战略供应源管理是采购合同之前的各种活动，包括识别潜在的供应商、分析支出、招标和合同谈判，监控和改善供应商。识别潜在的供应商供应基础优化供应商关系管理选择战略联盟战略供应源搜寻战略供应源管理是采购合同之前的各种活动，包括识战略采购联盟国外组建采购联盟的成功经验：两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此通过相互间达成的协议联结成松散的整体。只要有商业机会，就存在着竞争。在以往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是相互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破。同样是进入2000年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。战略采购联盟国外组建采购联盟的成功经验：战略采购联盟采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资源和渠道，从而进行比较、选择，最终下单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来体现的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功机率，这就使联盟采购有了存在的基础和前提。联盟买家多为竞争对手，采购商品种类亦大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量，从而造成采购成本的共同下降，形成若干个联盟买家多赢的局面。需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市场占有率上分出高低。

战略采购联盟采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有部分国际及中国联盟买家采购平台行业联盟采购买家百货业沃尔玛、家乐福、麦德隆汽车福特、通用、克莱斯勒化工道康宁、拜尔、巴斯夫、杜邦家电科龙、小天鹅通用行业摩托罗拉、三峡清江、南通机床部分国际及中国联盟买家采购平台行业联盟采购买家百货业沃尔玛、供应商评估报表总体情况100（15）生产制造100（15）研究开发100（15）质量管理100（20）物流交货100（15）原材料采购100（5）生态100（5）合作100（10）供应商评估报表总体情况100（15）主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人（1）企业知名度（30）A相关领域的国际知名企业30B相关领域国际知名企业在中国的合资企业20C相关领域的国内知名企业20D以上都不是0战略采购经理（4）市场地位（15）A占相关市场的市场份额在10%或更高15B5%-10%5C5%以下0战略采购经理（2）供货能力（20）A具备全系列供货能力20B具备部分产品供货能力10C仅具备少量产品供货能力0战略采购经理（5）管理层的稳定性（10）A非常稳定，两年内无重大变动10B稳定，一年内无大的变动5C不稳定，一年内变更两次或更多0战略采购经理（3）地理位置（15）A200公里以内15B1000公里以内

10C1000公里以外5战略采购经理（6）市场接受程度（10）A相关产品有向国内外知名企业提供10B相关产品没有向国内外知名企业提供0战略采购经理1、“总体情况”反映供应商的整体能力（100/15）主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人（1）企业A相76主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人（1）生产能力（25）现有的生产能力是否能满足目前的订单A完全满足15B不满足，未来有生产扩张潜力10C不满足，未来无生产扩张潜力0战略采购经理（3）可靠性（25）产品生产线的一次合格率A高于行业通常水平5%以上25B接近行业水平，上下5%15C低于行业通常水平5%以下0战略采购经理（2）生产技术和设备（30）关键工序使用工艺的新旧程度（小于十年）

10设备先进程度（自动化）15已使用5年以上的设备或生产线产生的销售额占总销售额的比例A80%-100%5B60%-70%5C<50%0战略采购经理（4）生产员工的素质（10）A专科以上员工占生产员工总数70%以上10B专科占生产员工数30%-70%5C专科占生产员工数30%以下0战略采购经理（5）生产制造过程文件的完备性（10）关键工序的生产制造过程文件是否完备并严格执行A完备且严格实施10B完备但没有实施5C不完备0战略采购经理2、“生产制造”反映供应商生产的软硬件基础（100/15）主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人（1）生产能力现77主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人（1）研发业绩（20）一年内是否获得国家级/部级科技成果奖A是5B不是0前一年新产品的个数占总产品个数的比重A大于50%5B30%-50%3C10%-30%1D小于10%0前一年新产品销售额占总销售额的比例A大于70%10B50%-70%7C30%-50%4D10%-30%1E小于10%0研究开发工程师（3）样品（10）样品提供的准时性A准时提供10B推迟一周6C推迟两周2D推迟两周以上0研究开发工程师（4）技术参数（20）关键技术参数是否完全满足客户要求（满足要求的参数个数/总参数）20研究开发工程师（5）技术资料的完备性（10）所提供的技术资料是否完备A第一次提供样品的时候技术资料就已经完备10B第一次提供样品的时候技术资料不完备0研究开发工程师（3）技术开发手段的先进性（30）A采用了行业先进的辅助设计30B未采用了行业先进的设计0研究开发工程师（6）客户服务（10）是否能根据客户“特殊”要求开发新产品A是3B不是0是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证A是3B不是0是否愿意为客户的技术开发提供技术支持A是4B不是0研究开发工程师3、“研究开发”主要反映供应商的技术能力以及合作意愿和初步合作情况（100/15）主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人（1）研发业绩一78主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人（1）质量体系认证情况（20）是否获得行业本产品系列认证A是15B否0能否提供有效的质量体系审核记录和质量手册A是5B否0质量工程师（3）产品质量认证（10）产品是否具有国际权威认证机构的认证或检测（提供证书）A是10B否0质量工程师（2）质量改进计划（10）未来有没有质量改进计划（提供计划书）A是5B否0是否愿意同客户一起制定质量改进计划并负责实施A是5B否0质量工程师（4）客户服务（10）是否愿意与客户签订质量维持和质量赔偿协议A是5B否0发生质量问题后，是否按客户要求在规定时间内进行整改A是（提供记录）5B否0质量工程师（5）质量过程控制（50）原材料的主要技术参数是否具备检测手段A完全具备5B部分具备（80%-90%）3C不完备（<80%）0不具备检测的原材料是否规定验证办法并执行A是3B否0关键工序设法设立质控点并能提供控制记录A设立质控点并记录完备10B设立质控点但记录不完备5C没有全部设立质控点0检验用仪器、仪表以及设备是否定期检修并在合格期内（合格期内的比例）A是3B否0能否按照技术协议的要求，按时提供周期试验记录A是3B否0出厂检验项目覆盖技术协议规定项目的程度A完全覆盖5B部分覆盖（80%-90%）3C覆盖率较低（<80%）0质量工程师（5）质量过程控制（50）出厂检验常规参数AQL值与技术协议的差异A高5B等于3C低0所有检验工艺文件是否完备，能否指导关键工艺的检验A是5B否0检验人员和关键/特殊工序工人是否经过操作、质量培训，能够提供培训记录A是，且能提供培训记录3B是，但不能提供培训记录1C否0检验人员和关键/特殊工序工人现场检查中操作是否符合规范A全部符合3B大部分符合3C大部分或全部符合0三年内有无质量培训计划（提供培训内容）A是3B否0质量工程师4、“质量管理”反映供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（100/20）主要评分标准评分人主要评分标准评分人（1）质量体系认证情况（79主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人（1）交货（25）交货期能否满足客户要求A是15B否0交货是否可靠（准时、准确提供可靠交货的记录）A是10B否0战略采购经理（4）库存（20）是否可以根据客户要求维持一定的库存A是10B否0库存管理是否执行VMI或CI原则A是10B否0战略采购经理（2）运输（20）在发货数量上是否能够灵活处理A是5B否0是否具有混装发运的可能性A是5B否0在运输中是否有对包装/产品的保护措施A是10B否0战略采购经理（5）JIT的可能性（10）是否具备实时供货的能力A是10B否0战略采购经理（3）紧急订货（15）是否愿意承接紧急订单A是15B否0战略采购经理（6）预警系统（10）是否具有良好的预警措施，保证在交货期延误时能够尽早通知客户A是10B否0战略采购经理5、“物流和交货”反映供应商的交货能力整体能力（100/20）主要评分标准评分人主要评分标准评分人（1）交货（25）交货期80主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人（1）供应商管理（40）是否有对供应商进行评估（提供标准和记录）A是25B否0供应商的信息系统是否完备A是15B否0战略采购经理（3）原材料成本降低的可能和相关的改善计划（30）原材料成本是否有降低的可能A是10B否0是否有改进原材料供应商的计划（优化数量、国产化、降低成本）A是10B否0这些计划或项目是否被定义或文件化A是5B否0这些目标的执行情况（提供执行记录）A良好5B一般3C差0战略采购经理成本工程师（2）原材料使用（30）是否有文件确保不使用过期的原材料A是15B否0现场考察是否存在过期的原材料A是0B否15战略采购经理6、“原材料采购”评价供应商对原材料的控制和管理能力（100/5）主要评分标准评分人主要评分标准评分人（1）供应商管理（40）81主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人（1）环境认证（30）是否通过国际环境标准认证（提供有效证书）A是30B否0质量工程师（3）资源消耗（20）是否有制定资源消耗的标准并严格执行A有标准且严格执行20B有标准但执行不严格10C没有标准0战略采购经理（2）环境保护（30）产品制造过程是否存在环境污染A是15B否0产品制造过程是否采取有效措施降低环境污染A是15B否0战略采购经理（4）危险（20）在产品制造过程中是否使用危险的。。。A是0B否20战略采购经理7、“生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果（100/5）主要评分标准评分人主要评分标准评分人（1）环境认证（30）是82主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人（1）合作期限（30）供应商愿意签订比较长期的合同（3个月或更长）A是30B否0质量工程师（3）质量协议（20）是否愿意同客户签订质量维持和质量赔偿协议A是20B否0质量工程师（2）成本结构（30）供应商能够且愿意提供完整的成本结构A是10B否0成本结构的竞争力A高20B中10C低0战略采购经理成本工程师（4）客户服务（20）是否具备完备的顾客投诉和反应系统A是20B否0战略采购经理8、“合作”评价供应商与客户合作的意愿（100/10）主要评分标准评分人主要评分标准评分人（1）合作期限（30）供83供应商的策略选择距离是否产生美规模不等于优势步步为营供应商的策略选择距离是否产生美供应商的确定技巧重视价格忌过度压价注重设备运行成本先定功能后谈价格小心报价陷阱利用网络普遍撒网，狡兔三窟选择知名的供应商选择标准要事先确定，尤其是最关键的要素别过分追求最短交期供应商的确定技巧重视价格如何淘汰供应商淘汰供应商是为了企业自身不被淘汰小不忍则乱大谋——不可盲目淘汰供应商淘汰供应商的标准长期绩效水平低且屡教不改不配合，不思进取，不能提供全套服务与企业形象背道而驰与企业的发展步调不能协调一致采购额度不大，有较多的可替代供应商如何淘汰供应商淘汰供应商是为了企业自身不被淘汰如何淘汰供应商如何淘汰供应商淘汰供应商制度化淘汰供应商要雷厉风行买卖不成仁义在——友好结束关系确保双方平稳过渡如何淘汰供应商如何淘汰供应商更换供应商意味着什么更换供应商就意味更换成本。成本范例采购过程成本供应商选择、招投标、拜访、测试设备样品。参加演示会和会议的时间。与用户团体沟通。淘汰成本先前设备保修，新的供应商是否处理此问题?删除桌面上与原供应商网站的链接。专门为我们的组织所保留的存货的移交或处理。引入成本建立与新网站的链接、批准书和用户ID。更新新设备上的内部IT资源或合同供应商。向相对应的人介绍主要的供应商代表。交易成本更新双方网站上的文件和记录。与用户链接的成本中心、上传目录内容至采购组织的网站。学习曲线成本供应商员工了解信息技术的选择和标准，了解组织所在地和优先用户。更换供应商意味着什么更换供应商就意味更换成本。成本范例采购过减少更换供应商成本的策略（1）转移给供应商：理想的情况是采购组织将成本和风险转移给供应商。对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标KPIS当中予以反映。谨慎的供应商可能将转换成本包括在当前的合同价格中，旨在合理地促使第一家供应商在采购组织转换供应商的工作中提供帮助。（2）共同分担成本：若成本可以识别，则在某些情况下，分担成本是比较合适的选择，若成本反映的是资产或是产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识。与收益价值相等的回报，包括服务，作为更换的一部分，我们承担的部分可以含我们的人力资源或设备，从而降低供应商成本。（3）应急计划：除保持谨慎外，采购组织利用资金或筹划安排人力或其他资源，以供转换期间使用。（4）沟通：沟通是一项至关重要的策略。沟通必须涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。要了解新供应商的绩效情况，尤其是细微差别和特别之处。减少更换供应商成本的策略（1）转移给供应商：理想的情况是采购第四部分采购与供应关系管理第四部分采购与供应关系管理90讨论：

采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低。该怎么办?选A选是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?讨论：采购人员经常会遇到一个棘手的问题：针对这样的问题，采购供应工作可由A、B两家供应商来完成。

B的产品质量好、价格低，多买一些；

A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：

订货量：(质量／价格)*关系

即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。针对这样的问题，采购供应工作可由A、B两家供应商来完成。

B引例：通用汽车公司前采购主管JoseIgnacioLopez先生，在1992到1993年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而1994、1995年，供应商生产能力有限，许多供应商转投通用的竞争对手。台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有90%以上是“外包”给发展中国家的企业生产的，它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近2亿美元。引例：通用汽车公司前采购主管JoseIgnacioLop日本的供应商---汽车制造商关系

日本的供应商---汽车制造商关系外包后的关键——供应商关系管理

外包后的关键——供应商关系管理供应定位模型供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术。供应定位分析可以得到的结果或作用：1、清晰理解产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理。2、识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性。4、考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。5、认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。6、对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。供应定位模型供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具供应定位模型x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。

y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。

供应定位模型x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和供应定位模型这里分析参考的是利润动机。是站在采购企业角度。供应定位模型按照两个标准将将不同的产品和服务分为四种类型。战略安全战略关键战术收益战术获取相对成本风险、脆弱性供应定位模型这里分析参考的是利润动机。是站在采购企业角度。战四类产品或服务日常物品（RoutineItems）-战术获取TacticalAcquisition

杠杆物品（LeverageItems）-战术利润TacticalProfit瓶颈物品（BottleneckItems）-战略安全StrategicSecurity关键物品（CriticalItems）-战略关键StrategicCritical四类产品或服务供应商定位：建立战略主题的工具4个象限：

战术获取：

“最小化卷入”组织上的高效率

战略安全：“确保供应”

战略关键：“整体资源和供应链管理”

战术收益：

“以最低的价格为驱动力”战略安全战略关键战术收益战术获取相对成本风险、脆弱性供应商定位：建立战略主题的工具4个象限：战略安全战略关键战术供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取战术获取关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）关注于操作的简单性保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户成绩出众而所需管理的时间则很少关系是“动态兼稳定”其他：很好地组织数据供应商的数量非常少（50而不是5，000）管理时间只占5－10％整体获取成本可以至少下降10％供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取战术获取供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取战术收益真正关注于价格和公司的整体成本使我们自己在市场中占优势切合实际的主动寻找供应商市场的深刻了解供应商将我们视为“发展”或“核心”其他体现：优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量超高质量的供应商分析切合实际的成本模式准确地测量成本和实际的水平逐年提高财务目标（例如：6－10％降低）35－40％的时间花在这个领域供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取战术收益供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取战略安全优异的脆弱性分析和管理与价格相关的可能性指数为保障供应，而产生可能高水平的库存与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到其他：零供应问题紧张的绩效考核风险管理计划的质量和执行特定的关系管理计划供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取战略安全供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取战略关键仔细地了解供应商一流的详细的成本模式本地、区域、国际市场知识的深入了解清晰的长期业务计划关注于整体成本的自主意识，挑战性地逐年减少整体成本（例，5％＋）优秀的脆弱性管理项目供应商将我们视为“核心”在整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以消除浪费其他：优秀供应商绩效整体成本逐年显著降低许多创新点在整体业务支持下，战略得以实施清晰的成本模式清晰的关系测量得以贯彻执行供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取战略关键供应定位模型与采购战略象限风险可获得性总开支采购战略管理目标管理原则具体方法战略关键高低高寻求双方利益最大化建立战略联盟或伙伴关系，追求双方利益最大化持续改进双方的目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架战略安全高低低确保供应安全寻求可获得性限制的最小化开发备选供应源或产品将特殊产品变为通用产品建立安全库存或寄销存货发展紧密关系，提供更高的供应安全战术利润低高高交易和利润驱动（从竞争中获得好处）短期承诺，保持供应商选择的灵活性1、把供应商充分引入竞争2、招投标战术获取低高低以最少的关注、最小的不便和最低的成本，确保在需要时的可获得性不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性简化采购成本过程，系统化、程序化采购，采用采购卡、网络采购目录、互联网、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。供应定位模型与采购战略象限风险可获总开采购战略管理目标管理原一个警示：上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点供应商偏好模型：评估供应商的模型。一个警示：卖方对关系的看法：供应商偏好供应商偏好supplierpreferencing有助于采购组织理解供应商如何看待他们及他们的需求。开发客户核心客户盘剥客户躁扰客户￥销售收入或贡献吸引力卖方对关系的看法：供应商偏好供应商偏好supplierpr使得采购组织具有吸引力的因素使得采购组织没有吸引力的因素·拥有最新的技术·业务扩展可能性·信息/需求模式的持久性·道德行为·良好的公众推广·订货量大·将卖方推荐给其他人·确保支付·缺少商机机敏性/判断力·长期合同·财务完善·很少起诉··傲慢·无理要求·频繁改变交付时间表·延迟支付·决策单元不清晰或复杂·短期合同·计划不周无力决策·不遵守承诺·繁琐的责任条款和条件·频繁的二次投标使得采购组织使得采购组织·拥有最新的技术·增强客户对供应商吸引力的五种方法1、付款及时，准时全额付款；2、购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）；3、供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）；4、信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）；5、帮供应商介绍业务。增强客户对供应商吸引力的五种方法1、付款及时，准时全额付款；供应商偏好模型的反映开发客户养肥为了多吃肉，耐心点核心客户殷勤，合作盘剥客户逮一个是一个，爱咋咋地躁扰客户最好别理我￥销售收入或贡献吸引力供应商偏好模型的反映开发客户核心客户盘剥客户躁扰客户￥销售收供应商眼中的客户类型客户吸引力价值或业务规模销售组织的目标行为可能的现象核心客户高大寻求发展紧密关系如果出现威胁，销售组织努力保持与这些客户的业务关系及时回电话，被邀请参加新产品测试，被邀请参加新产品设计可开发客户高可大可小；未来有潜力将采购组织推入核心领域做任何可以赢得业务的事情及时回电话可盘剥客户低较大保持业务希望有业务，仅为赢得业务而保持努力；对买方没有优惠和太大兴趣销售组织失去业务采购组织另寻货源躁扰客户低小结束业务可能会终止合同不回电话；或联系不到销售人员；对采购组织有限的关注供应商眼中客户吸引力价值或销售组织行为可能的现象核心客户高大市场管理矩阵躁扰客户核心客户开发客户盘剥客户躁扰客户核心客户开发客户盘剥客户躁扰客户核心客户开发客户盘剥客户躁扰客户核心客户开发客户盘剥客户战略安全战略关键战术利润战术获取市场管理矩阵躁扰客户核心客户开发客户盘剥客户躁扰客户核心客户市场管理矩阵是一种工具，帮助买方检验并管理市场。市场管理矩阵对买方的指导①创建战略联盟②识别哪里能够找到额外业务③指出将来在哪里会出现商业预警④说明何时必须变更供应商⑤说明何时必须改变关系而不是供应商。对于采购组织，以关键商业需求为基础的关系将会预见到另外一种和供应商的关系（开发和核心），以及相关风险（被视为燥扰和盘剥客户）关注买卖双方对对方的看法，这些看法会随着关系的进程而变化。将供应定位与供应商偏好结合到一起。市场管理矩阵是一种工具，帮助买方检验并管理市场。供应商偏好模型的改变策略开发客户寻找潜在能力，提高竞争力核心客户发展，强强联合盘剥客户增加供应商数量躁扰客户扩大供货范围，提供远景规划￥销售收入或贡献吸引力供应商偏好模型的改变策略开发客户核心客户盘剥客户躁扰客户￥销战略关系的相互作用对于对我方处于战略象限，而处于供应商躁扰和盘剥象限的情况必须高度重视并立即采取行动，避免产生灾难性的后果！战略安全战略获取战略关键战略利润躁扰开发盘剥核心躁扰开发盘剥核心战略关系的相互作用对于对我方处于战略象限，而处于供应商躁扰和改进不利的战术局势1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力；增加供应商2、采购组织战术获取，供应商视其为燥扰必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥或者燥扰必须迅速处理，以免后患：提高采购组织的吸引力；增加或更换供应商，因为在此领域有许多供应商；初期可寻求短期关系；尽力能够成为核心和发展客户改进不利的战术局势1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客战略关系的相互作用战略关系相互作用的基础双方做什么？双方不做什么？双方提供哪些？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺。延续时间。联合风险评估。联合风险管理。战略关系的相互作用战略关系相互作用的基础关系图谱松散关系

紧密关系共同命运关系

伙伴型关系战略联盟关系外包关系单一供应源关系紧密战术关系一般交易关系松散型关系对立关系势不两立若即若离如影随形情同手足青梅竹马亲密无间关系图谱——九种状态关系图谱松散关系紧密关系共同命运关系势为了得到好的交易为了保持和发展关系承诺可能不做，或自己做一起做风险评估短暂的持久的持续时间自己做已经整合了流程风险管理很多无公开无很多信任低高信息交换质量松散关系较紧密的关系对立关系松散型关系交易关系单一供应源关系较紧密的战术关系战略联盟外包关系