供应链管理(第二版)PPT完整全套教学课件

供应链管理第二版全书主要内容

√第一章供应链 第二章供应链管理 第三章供应链的设计与运营 第五章供应链采购管理 第六章供应链生产管理 第七章供应链物流管理 第八章供应链库存管理

第九章供应链信息技术 第十章供应链管理策略 第十一章供应链绩效评价与激励机制 第十二章供应链的业务流程再造与组织结构第一章供应链

【知识目标】1．掌握供应链的定义与概念；2．了解供应链的特点与特性；3．理解供应链的目标；4．掌握供应链的类型第一章供应链

【技能目标】1．能对现实中的供应链进行分类；2．能分析某一条具体的供应链的构成。第一章供应链

【案例导读】家电行业的供应链第一节供应链的基本概念第二节供应链的类型第三节供应链的结构模型【技能训练】食品行业供应链分析第一章供应链

【案例导读】

家电行业的供应链原材料供应商家电生产企业家电经销企业第一章供应链

原材料供应商加工企业加工企业加工企业家电制造企业外协加工厂批发企业百货店大卖场家电专卖店用户第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念1．国外关于供应链的定义·英国著名物流专家马丁·克里斯多夫·美国供应链协会全球供应链论坛FredA.Kuglin美国生产和库存控制协会第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念1．国外关于供应链的定义·英国著名物流专家马丁·克里斯多夫供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程活动的上游及下游企业组织所构成的网络。·美国供应链协会供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念1．国外关于供应链的定义全球供应链论坛供应链是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的业务流程，它实际上包括了两个相向的流程组合：一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程；二是从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管理就是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹的安排、协同的运行和统一的协调。第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念1．国外关于供应链的定义FredA.Kuglin通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。美国生产和库存控制协会供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念2.我国对供应链的定义及其含义

中国2001年发布实施的国家标准《物流术语》(GB／T18354--2001)生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。供应链SupplyChain第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念对供应链概念的理解（1）它是一个范围更广的企业结构模式（2）这个概念强调了供应链的战略伙伴关系（3）供应链的网链结构的企业的关系取决于诸多因素（4）供应链的网链结构的内容第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念（1）它是一个范围更广的企业结构模式供应商

制造商分销商用户采购环节制造环节销售环节

物流信息流资金流第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念3．供应链的认识过程第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念3．供应链的认识过程（1）内部流程阶段。早期对供应链的认识，局限于制造企业内部的生产过程，从企业采购原材料和零部件，经过生产加工，转换为外部用户所需要的产品。研究的重点，在于如何提高企业内部资源的有效利用，提高生产运作效率。第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念3．供应链的认识过程（2）外部合作阶段此时专家认为，供应链为涉及从原材料至最终用户的各种经济活动。这些经济活动包括寻找资源、采购、生产规划、订单处理、库存管理、运输、仓储和消费者服务等，重要的是，这里还包括监控这些经济活动的整个信息系统。第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念3．供应链的认识过程（3）供应链整合阶段。供应链是物资流动和通过的网络和相关主体，这些主体包括供应商、运输商、制造商、物流中心、零售商和消费者等。第一节供应链的基本概念

二、供应链的特性

1.供应链是交错链状的网络结构2．供应链的网链结构是由顾客需求拉动的

3．供应链是一条增值链第一节供应链的基本概念

三、供应链的特点

1．复杂性2．动态性3．服务性4．交叉性5．波动性、放大性和延迟性第一节供应链的基本概念

三、供应链的特点

1．复杂性供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同冲突目标的成员和组织构成的。这意味着要为某个特定企业寻找最佳的供应链战略会面临着巨大的挑战。供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，有生产型的、有加工型的、有服务型的等；有上游的、有下游的；有核心层的，有非核心层的，即供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。第一节供应链的基本概念

三、供应链的特点

2．动态性由于市场的变化和不可预测性，供应链的重要特征之一就是供需过程不断重构的动态性。现代供应链的出现就是因为企业战略适应市场需求变化的需要，无论是供应链结构，还是其中节点企业都需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。第一节供应链的基本概念

三、供应链的特点

3．服务性供应链的形成、存在、重构，都是基于最终用户需求，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链拉动信息流、物(产品，服务)流、资金流运作的驱动源。4．交叉性供应链节点企业既可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员。众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。第一节供应链的基本概念

三、供应链的特点

5．波动性、放大性和延迟性波动性指的是市场的需求量和计划量之间存在差异，在需求量一定的情况下，计划量随着市场的需求量上下波动。放大性是指从客户、分销商、批发商、制造商一直到供应商实际需求量和]划量之问的波动是逐级放大的。延迟性是指客户的订货量波动反映到供应商那里需要一定的时间，第一节供应链的基本概念

四、供应链的目标

整体价值最大化

第一节供应链的基本概念

四、供应链的目标

供应链每一个阶段的运作，皆是为了产生能够满足顾客需求的价值，因此每一个供应链的目的，都在于使整体网络成员们产生的价值最大化。一个愈成功的供应链，拥有愈高的获利力，其获利力是所有供应链阶段的利润总和。为了达到供应链的赢利目标，就要加强通路成员的合作。每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。第二节供应链的类型

企业供应链产品供应链关系供应链按研究对象分第二节供应链的类型

有效性供应链

反应性供应链按供应链功能分第二节供应链的类型

功能性与创新性产品供应链

消费性与生产性产品供应链按供应链产品分第二节供应链的类型

会聚装配发散装配发散差异

按制造程序不同分第二节供应链的类型

V型供应链A型供应链T型供应链

按供应链结构分第二节供应链的类型

公司内部集团内部拓展全球网络按分布范围分第三节供应链的结构模型

一、链状结构模型1.链状结构模型示意图2．供应链的方向3．供应链的级第三节供应链的结构模型

二、网状结构模型1.网状结构模型示意图B1B2BnCmC3C2C1D1D2Dk2.入点和出点3．子网第一章供应链

【技能训练】

食品行业的供应链食品行业供应链的特点面对的问题解决问题的办法第一章供应链

【技能训练】

食品行业的供应链1．找一个你所熟悉的食品行业的产品，或者一家食品行业的企业。2．仔细观察和分析该产品或该企业的供应链构成、流程和库存点。3．能否在相关的地图上，勾画出该供应链的布局和流向。4．若开展供应链管理，请指出应涉及的内容、措施和步骤。5．借鉴食品行业供应链的分析，请分析医药、服装等其它行业的供应链。供应链管理

第二版全书主要内容

第一章供应链

√第二章供应链管理 第三章供应链的设计与运营 第五章供应链采购管理 第六章供应链生产管理 第七章供应链物流管理 第八章供应链库存管理

第九章供应链信息技术 第十章供应链管理策略 第十一章供应链绩效评价与激励机制 第十二章供应链的业务流程再造与组织结构第二章供应链管理

【知识目标】1．了解供应链管理产生的原因；2．理解供应链管理产生的基础；3．了解供应链管理的各种种学说；4．掌握供应链管理的内涵、特点和作用5．掌握供应链管理的内容与目标第二章供应链管理

【技能目标】

1．能够具体分析某一家企业实施供应链管理的必要性；

2．能够具体分析某一家企业实施供应链管理的具体内容。第二章供应链管理

【案例导读】家电行业为什么要实施供应链管理第一节供应链管理的产生第二节供应链管理的概念第三节供应链管理的内容与目标【技能训练】戴尔(Dell)公司的供应链管理第二章供应链管理

家电行业实施供应链管理的原因第一，是由家电行业供应链的结构和特点决定的第二，是由于家用电器行业所面对的挑战决定的【案例导读】第一节供应链管理的产生

一、供应链管理产生的原因1．企业面临新的竞争环境2．降低库存及提高顾客服务的需要3.传统管理模式无能为力第一节供应链管理的产生

一、供应链管理产生的原因1．企业面临新的竞争环境（1）市场竞争的不确定性大大增加（2）产品寿命周期越来越短（3）供应商及代理商的不稳定性第一节供应链管理的产生

一、供应链管理产生的原因2．降低库存及提高顾客服务的需要（1）在原料库存方面（2）在产品库存方面（3）在顾客服务方面第一节供应链管理的产生

一、供应链管理产生的原因3.传统管理模式无能为力（1）采用“纵向一体化”管理模式带来的问题（2）单个企业管理资源的有限性第一节供应链管理的产生

二、供应链管理产生的基础1．信息技术的发展2．经济一体化和全球化的形成3.物流技术与物流管理的发展4.企业内部管理观念的转变第一节供应链管理的产生

二、供应链管理产生的基础1．信息技术的发展（1）企业间的合作不断加强(2)加强了外部资源的可利用性第一节供应链管理的产生

二、供应链管理产生的基础2．经济一体化和全球化的形成(1)区域经济一体的形成(2)合作生产过程的物资和信息转移、储存和交换(3)产业集群的形成第一节供应链管理的产生

二、供应链管理产生的基础(1)物流是供应链的载体3.物流技术与物流管理的发展(2)物流供应商是供应链构成中的一个节点(3)供应链管理战略的成功实施必然以成功的企业内物流管理为基础第一节供应链管理的产生

二、供应链管理产生的基础(1)企业组织结构趋向偏平化

(2)虚拟化管理的出现4.企业内部管理观念的转变(3)企业运营从“推式”向“拉式”转变(4)定制化的生产与服务第一节供应链管理的产生

三、供应链管理产生的过程

第一阶段：供应链管理的萌芽阶段(20世纪80年代)

第二阶段：供应链管理的初步形成阶段(20世纪90年代前期)

第三阶段：供应链管理建立合作伙伴关系阶段(20世纪90年代后期)集成的思想协调对外竞争力第二节供应链管理的概念

一、供应链管理的各种学说1．物流一体化学说2．战略管理学说3．渠道管理学说4．网络学说第二节供应链管理的概念

一、供应链管理的各种学说1．物流一体化学说这种学说认为，供应链管理是从原材料获到产品到达最终用户这一过程中，与物流和信息流有关的所有活动。第二节供应链管理的概念

一、供应链管理的各种学说2．战略管理学说这种学说指出，供应链的概念就是贸易伙伴间的战略集成。还有一些人认为供应链管理是一种战略管理。第二节供应链管理的概念

一、供应链管理的各种学说3．渠道管理学说此种学说认为，供应链管理为企业提供了一个跨企业边界的渠道观察点，由此，所有产品运动阶段，不论合作的、政治的、地域的边界在哪里，从原料供应到最后向最终用户发送，都以计划和监控的方式进行，供应链管理是一种渠道管理学科。第二节供应链管理的概念

一、供应链管理的各种学说4．网络学说供应链是相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商和零售商组成的网络；供应链管理则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制的过程。国家标准《物流术语》(GB／T18354--2001)第二节供应链管理的概念

一、供应链管理的各种学说供应链管理利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。第二节供应链管理的概念

一、供应链管理的各种学说供应链管理物流运送运送原料供货商制造商零售商顾客顾客零售商原料供货商商流金流情流供应链第二节供应链管理的概念

二、供应链管理的内涵

1．供应链管理是一种集成的管理思想和方法2．供应链管理是一种管理策略3．供应链管理是一种战略管理第二节供应链管理的概念

三、供应链管理的基本特点

1．顾客满意为核心2．新型合作竞争理念

3．现代网络信息技术为支撑第二节供应链管理的概念

四、供应链管理的作用

1．创造竞争的成本优势2．创造竞争的时间和空间优势3．创造竞争的整体优势第二节供应链管理的概念

四、供应链管理的不足

1．涟漪效果(RippleEffect)2．长鞭效应(BullwhipEffect)第三节供应链管理的内容与目标

一、供应链管理的内容第三节供应链管理的内容与目标

一、供应链管理的内容1.客户服务2．一体化管理3．协调

·交易前因素(pre-transaction)：·交易中因素(transaction)：

·交易后因素(posttransaction)。·合作伙伴的选择；·网络的组织和企业问的协作；·领导战略。

·充分利用信息和通信技木

·以流程为导向；

·高级规划。第三节供应链管理的内容与目标

二、供应链管理的目标1．总成本最低化

2．客户服务最优化3．总库存最小化5．物流质量最优化4．总周期最短化第二章供应链管理

戴尔(Dell)公司的供应链管理一、快速发展的关键：直销计算机【技能训练】二、直销模式的配套工程：快速制造第二章供应链管理

【技能训练】技能训练题：1．戴尔在1993年就首次在日本和澳大利亚开始运营，而在中国，1998年8月才在福建厦门建设“中国客户中心”(CCC)，可谓有点姗姗来迟，这是为什么?2．戴尔在中国为什么也能取得成功?3．戴尔成功的关键究竟在哪里?4．戴尔与中国的知名品牌如联想、方正、TCL等相比，有何优势?5．为什么这些品牌都走品牌连锁的道路而没有搞电脑直销?供应链管理

全书主要内容

第一章供应链

第二章供应链管理

√第三章供应链的设计与运营

第四章供应链合作伙伴关系 第五章供应链采购管理 第六章供应链生产管理 第七章供应链物流管理 第八章供应链库存管理

第九章供应链信息技术 第十章供应链管理策略 第十一章供应链绩效评价与激励机制 第十二章供应链的业务流程再造与组织结构第三章供应链的设计与运营

【知识目标】1．理解供应链设计的内容与原则；2．掌握基于生产类型、核心企业和产品的供应设计模式3．理解影响供应链运营的各种因素4．掌握供应链运营的驱动要素第三章供应链的设计与运营

【技能目标】1．能够选择一种方式来设计一条供应链2．能分析某一条具体的供应链中的库存、运输、设施和信息是如何驱动本条供应链的运营的。第三章供应链的设计与运营

【案例导读】HP惠普公司生产布局与系统库存的权衡第一节供应链设计基础第二节基于生产类型的供应链设计第三节基于产品的供应链设计第四节基于核心企业的供应链设计第五节影响供应链运营的因素【技能训练】惠普公司基于打印机产品的供应链设计与运营第三章供应链的设计与运营

【案例导读】

惠普公司生产布局与系统库存的权衡HP公司面临的问题HP公司的供应链分析HP公司供应链设计方案第一节供应链设计基础

、供应链设计的概念与意义对现有供应链各成员之间关系的分析、定位和规划，以明确彼此之间的分工与合作、责任与义务以及彼此之间在信息流、物流、资金流等各方面的运行机制。供应链的设计定义第一节供应链设计基础

、供应链设计的概念与意义供应链的设计对企业来说具有战略意义，是供应链运营的基础，其合理与否关系到企业运营的成败

供应链的设计意义第一节供应链设计基础

二、供应链设计的内容1.要对设想或者已有的供应链进行预评估2.明确业务活动3.系统选型4.约束控制5.供应链软件实施第一节供应链设计基础

三、影响供应链设计的主要因素1．物流因素2．环境因素3．企业因素影响供应链设计的主要因素第一节供应链设计基础

四、供应链设计的原则1．自顶向下和自底向上相结合的设计原则2．简洁性原则3．集优原则4．协调性原则5．动态性原则6．创新性原则7．战略性原则第一节供应链设计基础

五、竞争战略与供应链战略战略匹配竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。获取战略匹配定义第一节供应链设计基础

五、竞争战略与供应链战略战略匹配

竞争战略与供应链战略拥有相同的目标

公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略第一节供应链设计基础

五、竞争战略与供应链战略战略匹配步骤分析市场及客户需求

创建适应的供应链获取战略匹配第二节基于生产类型的供应链设计

一、生产类型与产品的关系

企业及产品类型特性订单生产功能型产品市场预测生产创新型产品边际贡献率5％～20％20％～60％产品多样性低高平均预测失误率10％40％～100％平均缺货率1％～2％10％～40％第二节基于生产类型的供应链设计

二、基于生产类型的供应链设计策略

供应链设计与产品类型策略矩阵

订单型生产企业市场预测型生产企业有效供应链匹配不匹配反应型供应链不匹配匹配第二节基于生产类型的供应链设计

二、基于生产类型的供应链设计策略

3)降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。但一般不轻易采用．需要根据市场竞争情况而定。订单式生产的企业1)削减企业内部成本；2)不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；第二节基于生产类型的供应链设计

二、基于生产类型的供应链设计策略

3)当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。市场预测生产的企业1)通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；

2)通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；第二节基于生产类型的供应链设计

二、基于生产类型的供应链设计步骤

第三节基于产品的供应链设计

一、设计时需要考虑的两个因素2．供应链的反应能力1．产品需求的不确定性第三节基于产品的供应链设计

一、设计时需要考虑的两个因素顾客需要导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单反应的时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性要求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰第三节基于产品的供应链设计

一、设计时需要考虑的两个因素2．供应链的反应能力成本—反应能力曲线

第三节基于产品的供应链设计

一、设计时需要考虑的两个因素2．供应链的反应能力反应能力图谱

第三节基于产品的供应链设计

二、基于产品的供应链设计策略

战略匹配带

第三节基于产品的供应链设计

赢利型供应链反应型供应链主要目标

低成本满足需求快速对需求做出反应产品设计战略以最低生产成本取得最大业绩创建调节系统，允许产品差异化延迟发生定价战略边际收益较低．因为价格是吸引顾客的主要驱动因素边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要驱动因素生产战略通过提高利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足非预期需求库存战略实现最小库存，以降低成本维持弹性库存，以满足非预期需求供货期战略在不增加成本的前提下缩减供货期大幅度缩短供货期，即使成本巨大供应链战略在成本与质量的基础上进行选择在速度、弹性和质量的基础上进行选择运输战略更多地依赖低成本运输方式更多地依赖快捷的运输方式第三节基于产品的供应链设计

三、基于产品生命周期的供应链设计产品生命周期

第三节基于产品的供应链设计

三、基于产品生命周期的供应链设计产品生命周期特点供应链策略引入期成长期成熟期衰退期第四节基于核心企业的供应链设计

一、基于核心企业构建供应链体系物流中心核心企业信息继承中心管理控制中心第四节基于核心企业的供应链设计

二、基于核心企业的供应链设计模式1．核心企业作为用户企业的组织结构2．核心企业作为产品／服务供应者的结构3．核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户4．核心企业供应商与用户之间的中介第四节基于核心企业的供应链设计

三、基于核心企业的供应链设计的薄弱环节1．约束理论之原理链子原理木桶原理第四节基于核心企业的供应链设计

三、基于核心企业的供应链设计的薄弱环节TOC的基本思想在管理中的体现

1）不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是追求物流的平衡

（2）非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的

（3）瓶颈资源损失的时间无法弥补

（4）非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的

（5）瓶颈控制了库存和产出

第四节基于核心企业的供应链设计

三、基于核心企业的供应链设计的薄弱环节TOC理论对供应链的启迪

对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的；系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；企业的经营业绩应该以链条的“力量”(而不是“重量”)来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现!第五节影响供应链运营的因素

一、供应链运营的障碍因素1．产品种类的增多2．产品生命周期缩短3．顾客要求不断增加4．供应链所有权分裂5．全球化6．执行新战略的困难第五节影响供应链运营的因素

二、供应链运营的结构框架供应链决策的框架结构

第六节供应链运营的驱动要素

信息库存运输设施供应链运营

第六节供应链运营的驱动要素一、库存1．库存在供应链中的作用1)、库存是供应链的主要成本来源，对企业的反应能力有巨大影响

2）、库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响第六节供应链运营的驱动要素一、库存2．库存决策的组成要素循环库存

安全库存季节库存大量库存的成本(循环库存大)和频繁订货的成本(循环库存少)之间的权衡。选择安全库存量是一种在库存积压所带来的成本和库存缺货所损失的销售量之间的权衡。保有额外的季节库存的成本与产量调整所带来的成本之间的权衡。第六节供应链运营的驱动要素二、运输1．运输在供应链中的作用1）快速运输都能提高供应链的反应能力，并提高供应链的赢利水平2）厂商所采用的运输方式还影响到供应链中的库存水平和设施布局第六节供应链运营的驱动要素二、运输2．运输决策的组成要素（1）运输方式（2）路径和网络选择（3）内部化还是依靠外部资源第六节供应链运营的驱动要素三、设施1．设施在供应链中的作用2）影响供应链的反应能力和赢利水平1）设施是供应链所在的地方，是库存商品运输的目的地或来源地第六节供应链运营的驱动要素三、设施2．设施决策的组成要素（1）布局区位（2）设施能力(灵活性和赢利性)（3）生产方式（4）仓储方式第六节供应链运营的驱动要素四、信息1．信息在供应链中的作用(1)信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用。

(2)信息对供应链中各个阶段的日常运营来说也很重要。第六节供应链运营的驱动要素四、信息2．信息决策的组成要素（1）推动型与拉动型

（2）供应链协调与信息共享第六节供应链运营的驱动要素四、信息3．预测与总体规划战术层面

战略层面制定规划

用来决定是否增建新厂，甚至决定是否进入一个新市场信息用于

信息用于

第六节供应链运营的驱动要素四、信息可利用的技术方法电子资料交换(EDI)

互联网企业资源规划系统(ERP)供应链管理(SCM)软件第三章供应链的设计与运营

【技能训练】

惠普公司基于打印机产品的供应链设计与运营

存在问题解决方案效果第三章供应链的设计与运营

【技能训练】技能训练题：1．惠普公司原的供应设计存在什么问题？2．惠普公司对于打印机产品进行了怎样的供应链设计？3．对比惠普公司的新旧供应链方案有什么不同?4．新的供应链是怎样进行营运的？5．库存在惠普公司的供应链中起到什么样的作用？供应链管理

全书主要内容

第一章供应链

第二章供应链管理

第三章供应链的设计与运营

√

第四章供应链合作伙伴关系 第五章供应链采购管理 第六章供应链生产管理 第七章供应链物流管理 第八章供应链库存管理

第九章供应链信息技术 第十章供应链管理策略 第十一章供应链绩效评价与激励机制 第十二章供应链的业务流程再造与组织结构第四章供应链合作伙伴关系【知识目标】1．理解供应链合作伙伴关系的概念；2．理解供应链合作伙伴关系的模式和基础；3．掌握供应链合作伙伴的选择方法和评价指标；4．了解供应链环境下有效协作的障碍和方法第四章供应链合作伙伴关系【技能目标】1、能为某个企业选择供应链合作伙伴；2、能对某个企业现有的合作伙伴关系进行分析第四章供应链合作伙伴关系【案例导读】本田美国公司的供应商合作伙伴第一节供应链合作伙伴关系概述第二节供应链合作关系的建立第三节供应链合作伙伴的选择第四节供应链环境下的有效协作【技能训练】丰田汽车的供应链伙伴第四章供应链合作伙伴关系【案例导读】本田美国公司的供应商合作伙伴业绩标准公司概况具体措施实施效果第一节供应链合作伙伴关系概述一、供应链合作关系的定义供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系第一节供应链合作伙伴关系概述一、供应链合作关系的定义供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。第一节供应链合作伙伴关系概述一、供应链合作关系的定义

供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品／物流为核心转向以集成／合作为核心。在集成／合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。第一节供应链合作伙伴关系概述二、供应链战略合作伙伴关系的产生企业关系演变过程第一节供应链合作伙伴关系概述二、供应链战略合作伙伴关系的产生战略合作伙伴关系的企业集成模式第一节供应链合作伙伴关系概述三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别

供应链合作关系与传统供应商关系的比较项目传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体供应商选择标准稳定性合同性质供应批量供应商数量供应商规模信息交流质量控制选择范围物料单一强调价格变化频繁单一小多小信息专有输入检查控制当地投标评估物料、服务多标准并行考虑(交贷的质量和交货期等)长期、稳定、紧密台作长期合同具开放性大少(少而精，长期紧密合作)大信息共享(电子化连接、共享各种信息)质量保证(供应商对产品质量负责全部责任)在国内外广泛评估可增值的供应商第一节供应链合作伙伴关系概述四、供应链合作伙伴关系的意义和目的1)缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本。

2)应用JMI、VMI和CPPR等库存管理策略，降低库存量，加快资金周转。

3)协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计。

4)减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本。

5)向供应商提供生产计划，加强设计变更和交货日程改变的沟通工作，充分共享信息。步骤第二节供应链合作关系的建立一、建立供应链合作关系

实施和加强战略合作关系。需求分析制订标准，选择供应商，选择合作关系正式建立合作关系第二节供应链合作关系的建立三、建立供应链合作关系的模式1．从观点上说，有以下两种：2．从供应链合作关系的层面来说有以下两种(1)基于防范的观点(2)基于过程的观点在设计层面

在管理层面第二节供应链合作关系的建立

四、建立供应链合作关系的基础1．以实力为基础的供应链合作关系2．以信任为基础的供应链合作关系第三节供应链环境下有效协作一、协作的障碍1．激励障碍2．信息处理障碍3．操作障碍4．定价障碍5．行为障碍协作的障碍第三节供应链环境下有效协作一、协作的障碍1．激励障碍（1）供应链功能部门或企业的自身最优化（2）销售人员的奖励措施第三节供应链环境下有效协作一、协作的障碍2．信息处理障碍（1）根据订单而不是根据顾客需求做预测（2）信息共享的缺乏第三节供应链环境下有效协作一、协作的障碍3．操作障碍（1）大批量订货（2）补货提前期长（3）配给和缺货博弈第三节供应链环境下有效协作一、协作的障碍4．定价障碍

（1）基于订单大小的数量折扣（2）价格波动第三节供应链环境下有效协作一、协作的障碍5．行为障碍每个企业只关注自身行为而不能看到其行为不同企业仅对当前自身情势做出反应而没有明确根本原因不同企业根据自身分析对于波动的原因相互责怪供应链中的企业不会从自身行为中吸取教训合作伙伴之间的信任缺乏第三节供应链环境下有效协作二、供应链中成功协作的方法1．激励措施与目标相一致2．提高信息准确性3．提高操作绩效4．设计定价策略来稳定订货量5．建立战略伙伴关系和信任关系第四章供应链合作伙伴关系【技能训练】丰田汽车的供应链伙伴发生了什么?结果怎么样?第四章供应链合作伙伴关系【技能训练】技能训练题：1、AisinSeiki发生火灾，对丰田公司有什么影响？2、丰田公司为什么不选择几家同类型的供应链？3、丰田公司在供应商的选择上有什么可以借鉴的东西？4、丰田公司在供应商的选择上有什么可以改进的东西？5、我国的企业在与供应商的关系上是怎么样的一种现状？供应链管理

全书主要内容

第一章供应链第二章供应链管理第三章供应链的设计与运营第四章供应链合作伙伴关系

√第五章供应链采购管理 第六章供应链生产管理 第七章供应链物流管理 第八章供应链库存管理

第九章供应链信息技术 第十章供应链管理策略 第十一章供应链绩效评价与激励机制 第十二章供应链的业务流程再造与组织结构第五章供应链采购管理【知识目标】1．分析比较传统采购与供应链采购2．掌握准时化采购策略；3．掌握供应商的选择与管理；第五章供应链采购管理【技能目标】制订一个评估标准和方法，给某公司选择一个合适的供应商第五章供应链采购管理【案例导读】联想的采购供应链的管理第一节供应链管理下的采购管理第二节准时化采购策略第三节供应商管理【技能训练】联想基于供应链的采购预测第五章供应链采购管理【案例导读】联想的采购供应链的管理一体化的运作体系采购的策略采购组织供应商协同第一节供应链管理下的采购管理

一、传统管理下的采购模式

1．传统采购过程是非信息对称博弈过程量2．采购部门的验收检查是事后把关工作，对质量控制的难度大3．供需关系是临时的或短时期的合作关系4．缺乏响应用户需求的能力第一节供应链管理下的采购管理

二、供应链管理下采购的特点1．从采购管理转变为外部资源管理2．从为库存而采购转变为为订单采购3．从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系订单采购的特点?资料管理的特点?战略伙伴关系的特点?第一节供应链管理下的采购管理

二、供应链管理下采购的特点订单采购的特点?（1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。（2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。（3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。（4）信息传递方式发生了变化。第一节供应链管理下的采购管理

二、供应链管理下采购的特点（1）库存问题：在传统管理下的采购模式中，各级企业都无法共享库存信息，不可避免地产生需求信息的扭曲现象；在供应链管理模式下，供应与需求双方可以共享库存数据，采购决策过程变得透明，减少了需求信息的失真现象。（2）风险问题：供需双方通过战略性合作关系，双方可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险和产品质量的风险等。（3）合作伙伴关系问题：通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必为日常琐事消耗时间与精力。（4）降低采购成本问题：由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了因信息不对称决策可能造成的成本损失。（5）准时采购问题：战略协作伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。第一节供应链管理下的采购管理三、供应链采购与传统采购的区别

项目供应链采购传统采购基本性质基于需求的采购基于库存的采购供应方主动型，需求方无采购操作的采购方式需求方主动型，需求方全采购操作的采购方式合作型采购对抗型采购采购环境友好合作对抗竞争信息关系信息传输、信息共享信息不通、信息保密库存关系供应商掌握库存需求方掌握库存需求方可以不设仓库，零库存需求方可以设立仓库，高库存送货方式小批量多频次连续送货小批量多频次连续送货双方关系供需双方关系友好供需双方关系敌对责任共担、利益共享、协调性配合责任自负，利益独享、互斥性竞争验货工作免检严格检查第二节准时化采购策略一、准时化采购的基本思想JIT采购准时化采购JIT是一种典型的需求导向的供应链管理思想JIT概念源自于日本丰田汽车公司的“看板”(Kanban)系统第二节准时化采购策略二、准时化采购对供应链管理的意义

集成性协调性同步性第二节准时化采购策略三、准时化采购的特点

1．供应商越来越少，甚至单源供应2．对供应商的选择标准与以往不同3．对交货准时性的要求高4．对信息交流的需求与以往不同5．制定采购批量的策略与以往不同第二节准时化采购策略三、准时化采购的特点

准时化采购与传统采购的区别项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商的选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书工作文书工作少，需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求-买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明、一般要求信息交流快速、可靠一般要求第二节准时化采购策略四、准时化采购的条件与方法

实施准时化采购的条件（1)选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。（2)用户与供应商间的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。（3)卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。第二节准时化采购策略四、准时化采购的条件与方法

2．实施准时化采购的方法

（1）成立负责准时化采购的专门组织（3）精选少数供应商，建立伙伴关系（4）进行试点工作

（5）搞好供应商的培训，确定共同目标（6）向供应商颁发产品免检合格证书（7）实现配合准时化生产的交货方式（8）继续改进，扩大成果（2）制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施第三节供应商管理一、供应商管理的目标及战略

供应商管理的目标具体：（1)获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。（2)以最低的成本获得产品或服务。（3)确保供应商提供最优的服务和及时送货。（4)发展和维持良好的供应商关系。（5)开发潜在的供应商。第三节供应商管理一、供应商管理的目标及战略

供应商管理的战略（1)设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。（2)采用一种能使采购总成本最小的采购方法。（3)与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。第三节供应商管理

二、供应商关系的分类短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型第三节供应商管理三、双赢供应关系的管理

两种供应关系模式

竞争关系模式双赢关系模式价格驱动合作和协商第三节供应商管理三、双赢供应关系的管理

2．双赢关系对准时化采购的意义

（1)增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享。（2)增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定。（3)成功的客户有助于供应商的成功。（4)高质量的产品增强了供应商的竞争力。（5)增加对采购业务的控制能力。（6)通过长期的、有信任保证的订货合同保证满足采购的要求。（7)减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。第三节供应商管理三、双赢供应关系的管理

3．双赢供应关系的管理

(1)信息交流与共享机制(2)激励机制(3)合理的评价方法和手段第三节供应商管理四、供应商的评估和选择1.供应链管理下供应商选择的步骤

（1）成立供应商评估和选择小组（2）确定全部的供应商名单（3）列出评估指标并确定权重（4）逐项评估每个供应商的履行能力（5）综合评分并确定供应商第三节供应商管理四、供应商的评估和选择供应商选择的评估要素技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性售后服务提前期交货准确率快速响应能力第五章供应链采购管理【技能训练】联想基于供应链的采购预测案例前景联想的供应链模式联想的采购预测第五章供应链采购管理【技能训练】联想基于供应链的采购预测1．为什么企业在制定采购计划时要基于产品的供应链?2．什么是库存驱动采购模式?3．联想的采购预测和控制与以往的库存决定采购有什么不同?4．联想的采购预测为联想带来的好处是什么?5．为什么联想不能实现零库存，完全采取订单驱动采购模式?供应链管理

全书主要内容

第一章供应链第二章供应链管理第三章供应链的设计与运营第四章供应链合作伙伴关系第五章供应链采购管理

√第六章供应链生产管理 第七章供应链物流管理 第八章供应链库存管理

第九章供应链信息技术 第十章供应链管理策略 第十一章供应链绩效评价与激励机制 第十二章供应链的业务流程再造与组织结构第六章供应链生产管理【案例导读】神龙汽车有限公司生产控制介绍第一节传统的生产计划和控制第二节供应链的生产计划与控制第三节供应链的生产协调第四节供应链环境下的生产外包【技能训练】美国福特汽车公司的即时制生产第六章供应链生产管理【知识目标】1．了解传统与供应链的生产计划和控制的不同点；2．理解供应链生产计划与控制的核心问题、特点与内容；3．掌握供应链生产计划协调机制的内容与运行环境；4．掌握供应链环境下的生产外包管理的内容第六章供应链生产管理【技能目标】编写一份供应链环境下的生产外包合同；第六章供应链生产管理【案例导读】神龙汽车有限公司生产控制介绍生产管理明细表(NGP)整车生产跟踪管理系统(sPV)零部件生产跟踪管理系统(sPC)第一节传统的生产计划与控制一、概述

传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。第一节传统的生产计划与控制二、传统的生产计划与供应链生产计划的差异1．决策信息来源的差距2．决策模式的差距3．信息反馈机制的差距4．计划运行环境的差异第二节供应链的生产计划与控制一、供应链生产计划概述(1)供应链企业计划的方法与工具(2)供应链企业计划的优化方法(3)供应链企业的计划类型(4)供应链企业计划层次性

供应链企业计划工作第二节供应链的生产计划与控制二、供应链生产计划与控制的核心问题1．柔性约束的问题2．生产进度问题3．生产能力问题 第二节供应链的生产计划与控制1．柔性约束的问题

（1）柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。（2）下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于；企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。（3）供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。第二节供应链的生产计划与控制2．生产进度问题

（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。（2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。第二节供应链的生产计划与控制3．生产能力问题

企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。第二节供应链的生产计划与控制三、供应链生产计划的特点1．具有纵向和横向的信息集成过程2．丰富了能力平衡在计划中的作用3．计划的循环过程突破了企业的限制第二节供应链的生产计划与控制1．具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。第二节供应链的生产计划与控制2．丰富了能力平衡在计划中的作用·为修正主生产计划和投入产出计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；·能力平衡是进行外包决策和零部件(原材料)急件外购的决策依据；·在主生产计划和投入产出计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。·在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。第二节供应链的生产计划与控制3．计划的循环过程突破了企业的限制（1）在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：

①主生产计划-粗能力平衡一主生产计划。

②投入产出计划-能力需求分析(细能力平衡)一投入产出计划。投入产出计划一车间作业计划一生产进度状态一投入产出计划。（2）在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：

①主生产计划一供应链企业粗能力平衡一主生产计划。

②主生产计划一外包工程计划一外包工程进度一主生产计划。

③外包工程计划一主生产计划一供应链企业生产能力平衡一外包工程计划。

④投入产出计划供应链企业能力需求分析(细能力平衡)一投入产出计划。

⑤投入产出计划一上游企业生产进度分析～投入产出计划。

⑥投入产出计划一车间作业计划--生产进度状态一投入产出计划。第二节供应链的生产计划与控制四、供应链环境下的生产控制1．生产进度控制2．供应链的生产节奏控制3．提前期管理4．库存控制和在制品管理第三节供应链的生产协调一、供应链的协调控制机制概述1．建立供应链协调机制的目的2．供应链协调机制的方法3．供应链的协调控制模式第三节供应链的生产协调二、供应链生产协调机制的运行环境1．采购部门与销售部门2．制造部门3．生产计划部门（1)滚动编制生产计划（2)保证对下游企业的产品供应（3)保证上游企业对本企业的供应第三节供应链的生产协调二、供应链生产协调机制的运行环境供应链跟踪机制的运行环境第三节供应链的生产协调三、供应链生产计划协调机制的内容1．把订单分解成生产计划2．生产车间作业计划3．采购计划第三节供应链的生产协调四、供应链生产进度控制中的协调机制1．按优先级保证对客户的产品供应2．保证下游企业所需要的实时计划信息第四节供应链环境下的生产外包一、生产外包概述1．供应链业务外包的概念企业将部分或全部的制造功能分离出去，交由在相应领域的杰出企业完成，而自己只保留摄核心的业务(如市场、关键系统设计和系统集成，以及销售)。第四节供应链环境下的生产外包一、生产外包概述2．供应链业务外包的意义实施供应链管理的企业通过“业务外包”，可以获得比单纯利用内部资源(Insourcing)更多的竞争优势。从战略上来看，外包能够给企业提供较大的灵活性第四节供应链环境下的生产外包二、生产业务外包管理1．产品价格2．交货数量3．产品质量4．产品交货期5．服务第六章供应链生产管理【技能训练】美国福特汽车公司的即时制生产1.厂内系统3.运输系统2.包装系统4.向内运输系统5.供应商6.即时协调第六章供应链生产管理【技能训练】美国福特汽车公司的即时制生产

技能训练题:1、福特制为什么会出现危机?2、福特公司如何在厂内系统方面进行调整，使之符合即时制生产的要求?3、福特公司如何在包装和运输等方面进行调整，使之符合即时制生产的要求?4、福特公司如何在运输等方面进行调整，使之符合即时制生产的要求?5、福特公司的危机给中国公司提出哪些教训？供应链管理

全书主要内容

第一章供应链第二章供应链管理第三章供应链的设计与运营第四章供应链合作伙伴关系第五章供应链采购管理第六章供应链生产管理

√第七章供应链物流管理 第八章供应链库存管理

第九章供应链信息技术 第十章供应链管理策略 第十一章供应链绩效评价与激励机制 第十二章供应链的业务流程再造与组织结构第七章供应链物流管理【知识目标】1．理解物流的定义、作用、分类与发展过程；2．掌握供应链管理与物流管理的联系与区别；3．掌握供应链环境下物流管理的特点、功能、目标和策略；4．了解供应链下的第三方物流、第四方物流和绿色物流。第七章供应链物流管理【技能目标】设计一条供应链的物流网络；第七章供应链物流管理【案例导读】耐克公司全球化业务的物流系统第一节物流管理的概念第二节物流与供应链管理的关系第三节供应链下的物流管理策略第四节供应链下的新型物流【案例阅读】从物流到供应链—宝供战略转型第七章供应链物流管理耐克公司全球化业务的物流系统【案例导读】供应链的物流和管理是耐克的一个关键的战略问题。物流为基础的组织结构第一节物流管理的概念一、物流的定义1．世界各国对物流的不同定义2．我国对物流的定义物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

物流（Logistics）第一节物流管理的概念一、物流的定义物物资物料货物商品物品第一节物流管理的概念二、物流的作用1．保障商流2．保障生产3．保障生活第一节物流管理的概念三、物流的发展历程1．初级阶段2．快速发展阶段3．合理化阶段4．信息化、智能化、网络化阶段20世纪60年代20世纪初20世纪80年代20世纪90年代第一节物流管理的概念三、物流的分类1．宏观物流与微观物流2．社会物流与企业物流3．国际物流与区域物流4．一般物流与特殊物流第二节物流与供应链的关系、供应链管理与物流供应链管理与物流的关系（1）如果物流作为企业（第三方物流企业）的话，是供应链构成中的一个节点，在一个供应链网链结构中往往需要有多个物流供应商提供物流服务（2）如果物流作为一项职能，是供应链管理的工具第二节物流与供应链的关系二、供应链管理与物流管理的联系1．供应链管理是物流管理的延伸和发展2．物流管理在供应链管理中占有重要地位3．供应链管理的实施必然以物流管理为基础第二节物流与供应链的关系三、供应链管理与物流管理的区别1．管理对象上的区别供应链管理既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流管理。2．管理内容上的区别供应链管理将许多物流以外的功能通过穿越企业间的界限整合起来，它的功能超越了企业物流的范围第二节物流与供应链的关系三、供应链管理与物流管理的区别3．管理层次上的区别供应链管理包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次4．管理手段上的区别供应链管理是基于Internet／Intranet的供应链交互的信息管理，而物流是实体流动5．管理目标上的区别供应链管理的目标是整条供应链的交易成本最低，而物流的目标是非如此。第三节供应链下的物流管理策略一、供应链管理环境下物流管理的新特点1．整体性2．敏捷性3．无缝连接4．提高了顾客的满意程度5．物流服务方式的多样化第三节供应链下的物流管理策略二、供应链下物流管理的功能库存管理订购管理配销管理仓库管理第三节供应链下的物流管理策略三、供应链下物流管理的战略目标1．缩短物流管道2．增加管道透明度3．物流作业系统化第三节供应链下的物流管理策略四、供应链管理环境下的物流管理策略1．利用现代信息技术2．建立科学、合理、优化的配送网络和配送中心3．利用第三方物流4．利用延迟化策略第三节供应链下的物流管理策略五、供应链下的物流网络设计第五节供应链下的新型物流一、第三方物流第三方物流(TPL)是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式1．第三方物流的概念第五节供应链下的新型物流一、第三方物流2．第三方物流的优势(1)集中主业(2)节省费用(3)减少库存(4)提升企业形象第五节供应链下的新型物流二、第四方物流1．第四方物流的概念2．第四方物流的特点第五节供应链下的新型物流三、电子物流

1．电子物流的概念电子物流就是利用电子化的手段，尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终客户端的所有中间过程服务。第五节供应链下的新型物流三、电子物流

2．电子物流的特点电子物流的服务结构第五节供应链下的新型物流三、电子物流

2．电子物流的特点项目传统物流电子物流业务推动力物质财富IT技术服务范围单项物流服务综合物流服务，同时提供更广泛的业务范围通信手段传真、电话等大量应用互联网、EDI技术仓储集中分布分散分布，分拨中心更接近顾客运输频率低高交付速度慢快IT技术应用少多订单少多传统物流与电子物流的对比第五节供应链下的新型物流四、绿色物流1．绿色物流概念绿色物流(EnvironmentalLogistics)指的是在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分的利用第五节供应链下的新型物流四、绿色物流2．绿色物流的构成绿色运输绿色包装绿色流通加工第七章供应链物流管理从物流到供应链——宝供战略转型【技能训练】宝供的发展历程以物流基地建设推进供应链服务第七章供应链物流管理从物流到供应链——宝供战略转型【技能训练】

技能训练题1．宝供的发展经历了哪些阶段?2．宝供如何建立信息系统管理来帮助实现先进的物流管理?3．宝供为什么要建物流基地?4．其物流基地能提供哪些服务?5．物流基地在宝供的战略转型中起什么作用?供应链管理

全书主要内容

第一章供应链第二章供应链管理第三章供应链的设计与运营第四章供应链合作伙伴关系第五章供应链采购管理第六章供应链生产管理

第七章供应链物流管理

√第八章供应链库存管理

第九章供应链信息技术 第十章供应链管理策略 第十一章供应链绩效评价与激励机制 第十二章供应链的业务流程再造与组织结构第八章供应链库存管理【知识目标】1．理解库存的概念以及库存控制的作用和意义；2．掌握供应链库存信息的传递方式和库存管理形式；3．了解供应链库存管理面临的问题；4．掌握VMI管理和联合库存管理系统第八章供应链库存管理【技能目标】1．画出某条供应链库存信息的传统示意图；2．画出VMI管理系统的软、硬件示意图。第八章供应链库存管理【案例导读】海信的零库存管理第一节库存及其管理的基本概念第二节供应链库存管理模式第三节供应链库存管理面临的问题第四节先进的供应链库存控制技术【技能训练】台湾雀巢与家乐福的VMI计划第八章供应链库存管理海信的零库存管理【案例导读】零库存与市场竞争零库存与数字化管理第一节库存及其管理的基本概念一、库存的概念1.库存的定义

库存(Inventory或Stock)是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品第一节库存及其管理的基本概念一、库存的概念2.库存的分类经常库存(CycleStock)在途库存(In-transitStock)生产库存(In-processStock)季节性库存(SeasonalStock)促销库存(PromotionalStock)投机性库存(speculativeStock)积压库存库存(DealStock)第一节库存及其管理的基本概念经常库存(CycleStock)，是指在确定需求情况下为企业的补给系统提供支持的库存。安全库存(SafetyStock)，是指企业为应对需求和交付周期的不确定性而准备的缓冲库存。比如，大量突发性订货、交货期突然延期等。在途库存(In-transitStock)，是指处于运输状态或为了运输目的而暂时处于储存状态的物品。生产库存(In-processStock)，是指处于加工状态以及为了生产的需要暂时处于储存状态的零部件、半成品或成品。第一节库存及其管理的基本概念季节性库存(SeasonalStock)，是指为了满足特定季节中的特定需要而建立的库存，或者对季节性出产的原材料在出产的季节大量收购所建立的库存。促销库存(PromotionalStock)，是指为了应对企业的促销活动产生的预期销售增加而建立的库存。投机性库存(speculativeStock)，是指企业为了避免因商品价格上涨造成损失或为了从商品价格上涨中获得利润而建立的库存。