电工有限公司管理模式创新解决方案

兰州长城电工股份有限企业管理模式创新处理方案1电工有限公司管理模式创新解决方案第1页前言………………………3第一章汇报结论和研究思绪………………………4

第一节本汇报主要结论…………4第二节研究思绪与标准………………………6第二章长城电工管理创新方案研究结果

………13第一节管理创新关键内容……………

…………13第二节管理创新可能方案………………

…………16第三节管理创新方案选择……………

…………30第三章管理创新推荐方案：体制创新…………

………………37第一节关于法人治理结构…………

…………37第二节关于“三分开”问题……………

………44第三节关于产权多元化……………

…………49第四章管理创新推荐方案：机制创新…………55第一节组织结构调整与功效划分………………55第二节高层管理人员职责分工…………………65目录2电工有限公司管理模式创新解决方案第2页第三节关键部门职能界定与运作流程……………

………………71第四节子企业管理关系适度调整……………

…………………134第五节制度化管理体系完善……………

……………………141第五章管理创新推荐方案：观念与文化创新……………………156第一节观念创新………

……………

………156第二节文化创新…………

……………

…………161第六章管理创新推荐方案：组织变革之实施………

…………

…………………166

第一节实施变革步骤………

…………

………166

第二节阻力与风险………

……

……………

………175

第三节保障办法………

……………

…………

……………………180后记………

…………

…

…………………185

附件1、国内外集团企业管理模式研究2、长城电工国际化合作问题研究3电工有限公司管理模式创新解决方案第3页前言北京南洋林德投资顾问有限企业对长城电工管理模式创新研究始于年10月中旬，在行业调研、企业尽职调查和管理诊疗等第一期工作完成后，项目组即开始围绕长城电工管理模式创新处理方案展开工作。期间，项目组认真研究分析了国内外一些行之有效集团企业管理模式，试图充分借鉴其经验教训。结合长城电工企业详细情况，本汇报设计提出了三种可能变革方案，在三个方案全方面分析对比基础上，南洋林德确定了向长城电工推荐实施管理创新方案，并详细阐述了方案详细内容。汇报第一章明确提出本咨询项目研究结论，及长城电工管理模式创新思绪；第二章分析管理模式创新关键内容，研究提出长城电工可能考虑三种变革方案；第三章至第五章就汇报所推荐方案分别从体制创新、机制创新、观念和文化创新三个方面进行详细阐述；第六章针对所推荐方案说明实施步骤。在设计确定长城电工管理模式创新处理方案过程中，项目组还依据双方协议要求专门研究了长城电工实现国际化合作相关问题，与项目组对国内外集团企业管理模式研究结果一起，作为本汇报附件一并提交给长城电工领导参阅。4电工有限公司管理模式创新解决方案第4页第一章汇报结论和研究思绪

第一节本汇报主要结论

第二节研究思绪和标准5电工有限公司管理模式创新解决方案第5页依据南洋林德针对长城电工管理模式创新课题研究，

项目组取得本咨询项目以下主要结论1、长城电工管理模式创新是一个系统工程，需要在管理体制、管理机制和企业观念与文化各个方面进行整体创新。管理体制创新重点在于法人治理结构完善；管理机制创新表达在组织结构调整和对应运作到位；企业观念和文化创新是整个管理模式创新基础和保障。2、长城电工能够考虑管理模式创新有三种方案，其中方案三实施成本最高、实施周期最长、实施风险也最大；方案一实施成本最低、实施周期最短、实施风险最小，但创新程度最低，创新效果欠佳；方案二居于方案一和方案三之间，最适合于长城电工当前情况，系南洋林德推荐采纳方案。3、在实施管理模式创新同时，长城电工尚应深入明确企业中长久发展战略目标与规划，并逐步建立起与新管理模式相匹配长城电工人力资源绩效考评与激励系统，经过规范化当代企业制度实践到达不停变革与发展之目标。6电工有限公司管理模式创新解决方案第6页第一章汇报结论和研究思绪

第一节本汇报主要结论

第二节研究思绪与标准7电工有限公司管理模式创新解决方案第7页市场经济条件下当代企业好比斜坡上球体，因为受到来自市场竞争和内部员工惰性影响而形成制约力，球体本身含有向下滑落惯性；要使球体向上移动，需建立两种力量：一个是支撑力，确保球体被承载在坚实斜坡基础上，此为企业基础管理工作；一个是拉动力，能牵引球体向上移动，此即为企业创新能力当拉动力大于制约力时，企业就会稳步向前发展；反之当拉动力小于制约力时，企业经营就会出现滑坡。长城电工确保企业长久可连续发展主要条件之一，既是在大力加强基础管理工作同时不停进行管理创新拉动力支撑力制约力市场竞争员工惰性基础管理创新能力企业管理创新总论8电工有限公司管理模式创新解决方案第8页长城电工管理创新是系统工程变革欲望变革方案变革实施环境改变促成新变革

环境改变

管理问题凸现长城电工内外环境发生改变国家机械行业“十五”规划为电工电器行业发展指明了方向：重点发展技术水平高、市场前景好高新技术产品及中高档环境保护产品入世后，企业竞争将由本土逐步演变到全球范围，同时也为企业寻求国际合作打下基础国家宏观环境改变、市场竞争日趋激烈，使企业经营面临前所未有挑战长城电工在不停成长壮大，由过去单一电工电器行业向高新技术和其它产业发展，子企业数量和行业覆盖范围都在不停增加管理瓶颈出现需要企业整体提升长城电工需要调整产品结构，向高新技术产品、高档环境保护产品转型，集中高精尖人才进行技术攻关长城电工需要强化战略意识，提升战略管理能力，加强发展战略规划职能长城电工需要强化投资决议与投资管理能力，提升投资回报率长城电工需要提升资源整合能力，有效发挥协同效益长城电工需要实现经营管理整体提升9电工有限公司管理模式创新解决方案第9页长城电工高层含有强烈变革欲望长城电工高层管理者分析了环境改变对企业产生影响，清醒而客观地认识到企业当前管理现实状况所面临种种挑战长城电工高层所以而产生了强烈变革欲望，希望经过管理创新赋予长城电工新生机与活力

变革欲望

变革方案变革实施环境改变促成新变革环境改变管理问题凸现管理创新需要科学变革方案长城电工高层都是长久从事企业管理实践资深教授，对企业管理创新含有独到看法和认识，为了提升变革效果而采取了借助“外脑”帮助变革方式在对长城电工进行深入研究分析基础上，南洋林德借鉴国内外集团企业管理模式进行长城电工管理创新方案设计10电工有限公司管理模式创新解决方案第10页变革方案实施长城电工在确认南洋林德研究提出变革方案后，需要分步组织实施主要步骤组织变革准备思想宣传与动员法人治理结构调整组织机构变革管理制度完善子企业管理关系调整创新方案实施过程中须不停修正与完善变革欲望变革方案

变革实施

环境改变促成新变革环境改变管理问题凸现面对环境改变而进行新变革变革方案实施后，企业组织将会逐步从变革局部动荡期进入到相对稳定时伴随时间推移，企业见面临新机遇与挑战，要求企业实施新变革，长城电工又将进入到一个新变革周期11电工有限公司管理模式创新解决方案第11页长城电工管理创新研究基本标准基本原则一：正视问题与挑战长城电工是在特定历史条件下形成国企捆绑式上市公司，其现行管理模式依然不可防止地带有浓厚行政色彩，还没有达到现代企业制度条件下规范化股份制公司企业化运作要求长城电工还未真正发挥出企业整体优势，长城电工管理创新面临不可防止阻力与风险基本原则二：扬弃国内外成功经验在设计研究长城电工管理创新方案过程中，必须借鉴国内外成功企业集团公司管理模式，同时结合长城电工发展历程和管理运营现状考虑到长城电工企业特殊性和国内外成功经验在长城电工适用性，这种借鉴不能是简单套用，而必须是结合长城电工实际扬弃基本原则三：首先解决母公司管理职能定位长城电工管理创新涉及集团型母子公司管理各个方面，研究时须以长城电工母公司管理职能定位作为切入点12电工有限公司管理模式创新解决方案第12页在明确长城电工母企业管理职能定位之后，对应地即明确了各子企业运作功效定位，以此为基础即可研究设计长城电工管理创新方案基本标准四：其次确定管理创新方向长城电工管理模式创新指导思想是在股份企业建立起符合当代企业制度规范化要求、基于集团型母子企业制有效管理体系长城电工管理模式创新需到达效果是真正实现长城电工企业化运作，理顺母子企业关系，逐步加强母企业战略管理、投资管理和财务管理职能，使长城电工实现由当前涣散型管理向集权与分权相结合管理模式过渡长城电工管理模式创新目标是提升企业资源优化配置能力，建立和强化长城电工企业关键竞争力基本标准五：确保创新方案可操作性重点考虑长城电工管理创新方案实施过程中可能碰到各种阻力与风险，做到准备充分、保障完备，确保创新方案落实落实在实际推行过程中不停修正与完善，使创新方案表达出显著实用价值13电工有限公司管理模式创新解决方案第13页第二章长城电工管理创新方案研究结果第一节管理创新关键内容第二节管理创新可能方案第三节管理创新方案选择14电工有限公司管理模式创新解决方案第14页长城电工现实状况管理经典问题回顾在第一阶段尽职调查与诊疗工作中，南洋林德项目组从企业价值链角度研究了长城电工现实状况管理，指出了长城电工母企业支持活动（指导活动与控制活动）主要存在缺点缺点一：长城电工母企业指导活动不尽到位关于企业发展战略规划工作落实关于系统化和专门化市场研究工作关于统筹全局深入性技术研发工作关于经营风险躲避关于内部资源整合缺点二：长城电工母企业控制活动不尽得力关于规范化法人治理结构关于科学化投资决议和投资管理关于明晰产权管理关于有效财务监控关于收益分配保障15电工有限公司管理模式创新解决方案第15页长城电工管理创新关键内容规范母子企业法人治理结构按照“先易后难、分步实施”标准，逐步处理历史遗留“三分开”问题采取各种办法，实现长城电工产权结构多元化长城电工管理模式创新管理体制创新管理机制创新观念与文化创新调整母企业现行组织结构明确部门职责分工加强管理制度建设规范业务流程，强化母企业指导和控制功效树立整体观念、变革观念和发展观念强化团体建设规范制度制订和执行提升企业形象针对长城电工前述管理问题，南洋林德项目组认为，长城电工管理模式创新应包含管理体制创新、管理机制创新、观念与文化创新三个方面关键内容16电工有限公司管理模式创新解决方案第16页第二章长城电工管理创新方案研究结果第一节管理创新关键内容第二节管理创新可能方案第三节管理创新方案选择17电工有限公司管理模式创新解决方案第17页管理创新方案设计总体思绪：按集权和分权程度不一样，形成实施成本、实施周期、实施风险、变革力度各不相同三类备选方案战略决议中心资本运行中心战略决议中心资本运行中心财务管理中心

战略决议中心资本运行中心财务管理中心利润中心成本中心利润中心

成本中心利润中心

成本中心股份企业母企业功效定位子企业功效定位分权度集权度

方案一方案二方案三18电工有限公司管理模式创新解决方案第18页管理创新方案一：基本思绪管理体制创新：深入完善长城电工法人治理结构优化董事会组员组成，增加法律、经济、财务等教授型独立董事在董事会下设置教授委员会，为董事会决议起到参谋和教授指导作用管理机制创新：保持现行组织结构不变深入明确和规范各职能部门职责理顺业务流程，使股份企业企业化运作愈加规范强化制度建设，表达股份企业母企业以下职能投资决议和投资管理发展战略规划人力资源管理企业文化建设子企业运行监控收益分配职能观念与文化创新：变革传统观念，建设长城电工企业文化19电工有限公司管理模式创新解决方案第19页管理创新方案一：股份企业母企业与子企业功效定位

股份企业母企业

子公司

关键功效基本功效战略决议中心资本运行中心法人治理、财务管理人力资源、行政管理企业文化、公共关系市场拓展

产品研发、财务管理人力资源、行政管理企业文化、公共关系功效定位成本中心利润中心

战略决议投资决议与投资管理生产经营、成本控制20电工有限公司管理模式创新解决方案第20页管理创新方案一：股份企业母企业组织结构规划发展部市场开发部财务部证券部综合管理部审计部董事会监事会股东大会经理层教授委员会说明：现行组织结构不变，增设教授委员会21电工有限公司管理模式创新解决方案第21页管理创新方案一：股份企业母企业各部门主要职能规划发展部市场开发部财务部证券部综合管理部审计部产业研究行业研究产业规律研究竞争对手研究各子企业战略目标研究资源分析战略规划制订中长久发展规划战略规划调整研究制订产品结构调整研究组织结构调整技术引进与对外交流投资管理研究投资方向确定投资方案其它行政管理人力资源管理总体规划总体培训母企业人事劳资管理子企业高层人事管理薪酬制订与绩效考评企业文化建设信息化建设法律协调其它宏观经济研究市场研究市场信息监测总体市场规划市场开发指导子企业市场运作指导新产品市场预测市场推广企业形象品牌建设其它财务管理财务预算财务核实财务结算母企业财务支持财务计划财务风险分析合并报表利润分配方案资金运作管理筹集资金资产管理其它信息披露证券研究其它内部审计预算审计经营审计财务审计其它22电工有限公司管理模式创新解决方案第22页管理创新方案二：基本思绪管理体制创新：深入完善长城电工法人治理结构优化董事会组员组成，增加法律、经济、财务教授型独立董事在董事会下设置教授委员会，为董事会决议起到参谋和教授指导作用建立全资子企业规范法人治理结构，长城电工以出资者身份选派董事、监事管理机制创新：对股份企业母企业组织机构进行部分调整增设人力资源部（从现综合管理部拆分而成）、投资管理部，撤消市场发展部，强化财务管理，向各全资子企业委派财务总监指导“四厂一所”分别成立销售企业，实现产销分离，强化成本控制和应收帐款管理强化制度建设，表达股份企业母企业以下职能投资决议和投资管理发展战略规划人力资源管理企业文化建设子企业运行监控（尤其是财务监控）收益分配职能观念与文化创新：变革传统观念，建设长城电工企业文化23电工有限公司管理模式创新解决方案第23页

股份企业母企业

子公司

关键功效基本功效战略决议中心资本运行中心财务管理中心法人治理、人力资源行政管理、企业文化公共关系

产品研发、人力资源行政管理、企业文化公共关系功效定位

战略决议投资决议与管理财务管理生产经营、成本控制成本中心利润中心管理创新方案二：股份企业母企业与子企业功效定位24电工有限公司管理模式创新解决方案第24页管理创新方案二：股份企业母企业组织结构人力资源部原综合管理部分拆为行政办公室和人力资源部增设投资管理部，将现规划发展部投资决议职能划归投资管理部撤消市场开发部，将其职能划归规划发展部规划发展部行政办公室财务部证券部投资管理部审计部董事会监事会股东大会经理层教授委员会25电工有限公司管理模式创新解决方案第25页人力资源部管理创新方案二：股份企业母企业各部门主要职能母企业行政事务公共关系横向协作制度制订企业内部交流企业文化建设信息化建设法律协调其它财务管理财务预算财务核实财务结算母企业财务支持财务风险分析合并报表利润分配方案资金运作管理筹集资金资产管理外派财务总监贮备其它信息披露证券研究其它投资管理投资方向投资可行性投资谈判项当前期运作投资效果评定新投资运行管理销售指导财务指导基础管理指导外部问题协调深入发展指导技术引进与对外交流外派高层人员贮备其它人力资源规划人力资源培训母企业人事管理子企业高层人事管理薪酬制订与绩效考评其它人力资源部、投资管理部、规划发展部、财务部为重点加强部门内部审计预算审计经营审计财务审计其它宏观经济研究产业研究行业研究竞争对手研究子企业战略目标研究资源分析战略规划制订中长久发展规划战略规划调整研究产品结构调整研究组织结构调整发展指标制订外派高层人员贮备其它规划发展部财务部证券部行政办公室审计部投资管理部26电工有限公司管理模式创新解决方案第26页管理创新方案三：基本思绪管理体制创新：深入完善长城电工法人治理结构优化董事会组员组成，增加法律、经济、财务教授型独立董事在董事会下设置教授委员会，为董事会决议起到参谋和教授指导作用取消“四厂一所”独立法人资格，将“四厂一所”作为长城电工成本中心管理机制创新：对股份企业母企业组织机构进行大幅调整增设人力资源部、投资管理部，将财务部改造成为财务结算中心，使之成为长城电工关键企业唯一收入与支付中心，统一管理贷款及其它融资，负责企业整体资金运作成立供给中心，专职负责“四厂一所”原材料采购与供给；将现市场开发部改造成为销售中心，专职负责销售“四厂一所”全部产品成立技术研发中心，专职负责长城电工新产品研究与开发强化制度建设，表达股份企业母企业以下职能投资决议和投资管理发展战略规划人力资源管理企业文化建设资源整合观念与文化创新：变革传统观念，建设长城电工企业文化27电工有限公司管理模式创新解决方案第27页股份企业母企业子公司关键功效基本功效战略决议中心资本运行中心财务管理中心营销中心法人治理、人力资源行政管理、企业文化公共关系人力资源、行政管理企业文化功效定位成本中心战略决议投资决议与投资管理财务管理、产品销售供给管理、产品研发成本控制管理创新方案三：股份企业母企业与子企业功效定位28电工有限公司管理模式创新解决方案第28页管理创新方案三：股份企业母企业组织结构财务结算中心原综合管理部分拆为行政办公室和人力资源部增设投资管理部，将现规划发展部投资决议职能划归投资管理部将现财务部改建为财务结算中心，实现长城电工财务结算统一管理将现市场开发部改建为销售中心，负责“四厂一所”产品销售设置供给中心，负责“四厂一所”原材料采购与供给设置技术研发中心，负责长城电工新产品研究与开发人力资源部发展规划部行政办公室证券部投资管理部审计部董事会监事会股东大会经理层销售中心供给中心研发中心教授委员会29电工有限公司管理模式创新解决方案第29页管理创新方案三：股份企业母企业各部门主要职能市场开发市场研究市场推广市场信息提供物流管理销售通道建设产品销售售后服务销售中心财务结算中心财务管理财务预算财务核实财务结算母企业财务支持财务风险分析利润分配方案资金运作管理筹集资金资产管理其它投资管理部、人力资源部、规划发展部、行政办公室、证券部、审计部部门职能与方案二相同研发中心原材料采购市场研究需求分析信息提供原材料供给物流管理售后服务市场需求分析新材料研究新技术研究新产品开发技术支持供给中心30电工有限公司管理模式创新解决方案第30页第二章长城电工管理创新方案研究结果第一节管理创新关键内容第二节管理创新可能方案第三节管理创新方案选择31电工有限公司管理模式创新解决方案第31页三种管理创新方案对长城电工现实状况管理强化程度对比备选方案评价指标方案一方案二方案三可否强化强化程度可否强化强化程度可否强化强化程度企业价值链之母企业指导活动战略规划☆★☆★★☆★★★市场研究☆★☆★★☆★★技术开发

☆★风险控制☆★☆★★☆★★★公共关系☆★☆★★☆★★★资源整合☆★☆★★生产管理

☆★企业文化☆★☆★☆★★企业价值链之母企业控制活动法人治理☆★☆★★☆★★人力资源☆★☆★★☆★

★投资决议☆★☆★★☆★★产权管理☆★☆★☆★财务预算☆★☆★★☆★★★财务审计☆★☆★☆★销售管理☆★★★收益分配☆★☆★★☆★★★强化程度：一星为最弱，二星为中等，三星为最强32电工有限公司管理模式创新解决方案第32页三种管理创新方案实施阻力对比来自思想认识阻力各管理模式创新方案都在不一样程度上包括到内部组织机构与人员岗位调整，在当前还未真正实现“干部能上能下、工资能高能低、人员能进能出”情况下，这些调整难免会对个人利益和部门利益产生影响在变革前和变革中，出于个人利益考虑和对变革了解程度不一样，自然会从观念上产生抵触。在三个备选方案中，方案三变革程度最大，无疑受到来自思想认识阻力也最大；方案一阻力最小，方案二将居于二者之间来自管理惯性阻力方案一变革重点在于规范现行管理体制和管理机制，而方案二则是与此同时对企业现行管理和控制重点工作进行变革与创新，方案三则彻底打破了现行管理格局，经过创新重新形成新管理格局显然，方案三受现行管理习惯与管理惰性阻力最大，方案一变革程度最低，故受到阻力将最小，而方案二亦将居于二者之间33电工有限公司管理模式创新解决方案第33页来自管理人员技能阻力不一样管理模式对企业经营管理者决议能力、组织能力、控制能力、协调能力以及专业知识技能等方面要求各不相同从三个备选方案来看，方案三变革程度最大，对长城电工现有经营管理者素质和综合技能要求最高，挑战也最大；方案一因为变革程度最小，对现有经营管理者素质和技能方面要求虽有提升，不过挑战性并不大；方案二一样居于二者之间结论：管理创新方案三实施阻力将最大，管理创新方案一实施阻力将最小，管理创新方案二实施阻力将居于二者之间34电工有限公司管理模式创新解决方案第34页三种管理创新方案实施风险对比方案实施成本在三个备选方案中，方案三变革包括范围最广，机构和人员变动最大，企业为此要付出较高人力、物力和财力方面直接变革成本，以及变革期内企业轻易出现管理失控、生产效益下降等间接变革代价，因而方案三综合实施成本要显著高于其它两个方案方案一所包括变革范围最小，机构和人员变动不大，企业需要付出直接变革成本和间接变革代价都较低，因而方案一综合实施成本最低方案二是在方案一变革基础上进行深入拓展与突破，机构和人员都有一定程度变动，因而方案二综合实施成本要高于方案一，但低于方案三实施周期。在三个备选方案中，因为方案三变革程度大，变革准备期、实施期和磨合期对应要比其它两个方案长；方案二变革程度高于方案一，因而推行与实施周期要长于方案一；方案一变革程度最低，对应实施周期最短结论：方案三实施成本最高、实施周期最长，因而实施风险也最大；方案一实施成本最低、实施周期最短，因而实施风险最小；方案二则居于二者之间35电工有限公司管理模式创新解决方案第35页长城电工管理创新方案选择与南洋林德推荐意见汇报研究提出三个管理模式创新方案，均能在不一样程度上强化长城电工在当代企业制度下集团型母子制企业有效管理与运行三个方案在强化长城电工运行管理、运行控制程度上存在差异，方案三强化程度最大，方案一强化程度最小，方案二居于二者之间，不过方案三对长城电工母企业现有功效定位改变最大，而且将造成母企业高度集权，协调难度较大按“尽快着手、分期推进、重点突破、扬弃结合”管理创新方针，南洋林德认为采取方案三显然变革步法过大，不利于维系长城电工当前正常运行，且实际上长城电工当前也不具备方案三实施条件，所以提议给予放弃采取方案一即使实施风险和阻力均小，相对而言也最稳妥，但过于保守，所能够到达管理创新效果有显著不足，一样提议给予放弃即使实施方案二风险与阻力要多于方案一，但因为该方案不但涵盖了方案一全部变革内涵，而且在对提升长城电工整体管理水平、提升资源优化配置能力等方面实现了一定程度突破，更符合上述管理创新标准结合本咨询项目综合研究结果，尤其是借鉴国内外集团企业管理模式，南洋林德推荐方案二作为当前长城电工进行管理模式创新首选方案36电工有限公司管理模式创新解决方案第36页以下第三章至第五章，汇报将针对所推荐管理创新方案，分别从长城电工管理体制创新、管理机制创新、观念与文化创新三个方面详细阐述方案所涵括详细内容，第六章则阐述方案实施操作步骤长城电工以母子企业制为基础稳健变革型管理创新方案

稳健型管理模式创新管理体制创新管理机制创新观念与文化创新子企业“四厂一所”及控股子企业沟通母企业长城电工股份有限企业总部指导控制取得好运作效果提升决议科学性提升管理运作效率提升投资收益水平股份企业规范化运作实施管理模式创新37电工有限公司管理模式创新解决方案第37页第三章管理创新推荐方案：体制创新第一节关于法人治理结构第二节关于“三分开”问题第三节关于产权多元化38电工有限公司管理模式创新解决方案第38页一、明确股份企业法人治理结构各层次角色和权力分工完善法人治理结构基本涵义就是合理划分各层次权力，建立起有效内部制衡机制股东大会是企业最高权力机构，决定董事会、监事会组员组成，并委托董事会进行企业经营，委托监事会对董事会、经理层进行监督董事会是企业日常经营管理最高决议机构，决定企业重大经营决议，选聘经理层进行企业日常经营管理活动，并对股东大会负责经理层是企业执行机构，在董事会领导下进行企业日常经营活动，并对董事会负责监事会受股东大会委托负责监督董事会与经理层经营活动，并向股东大会汇报工作，但不直接干涉经营活动管理创新方案提议长城电工设置教授委员会，从教授角度为董事会重大经营决议提供专业咨询与参谋服务，以深入提供董事会决议水平，但不直接参加决议股东大会董事会监事会经理层权力机构执行机构决议机构监督机构教授委员会参谋机构新设39电工有限公司管理模式创新解决方案第39页二、引进独立董事，规范董事会运作，不停提升董事会决议水平按国际通例，企业外部董事普通占到董事会组员35％－60％，管理创新方案提议长城电工聘请外部具备法律、财务、金融和管理等知识教授担任独立董事，使董事会组员知识结构和背景多元化，从而提升董事会经营决议水平。依据我国当前实际情况，长城电工能够逐步使外部董事占到董事会组员三分之一以上方案提议在董事会下设置教授委员会，针对长城电工发展战略制订、项目投资决议、财务预算决议等重大事项提供教授咨询与参谋提议，为董事会科学决议提供依据。教授委员会组成人员为长城电工经理层、内部技术教授、资深管理教授和外部技术教授、投资教授、金融教授、法律教授等从基础工作入手，深入规范董事会运作，强化董事会在企业发展和重大经营决议中法定职能规范决议行为，制订董事会职责（以企业章程为基础）、董事会议事规则、董事会议事程序、董事会例会制等相关制度建立分层决议体系，降低董事会与经理班子交叉任职，强化监督与制衡作用加强培训与交流，连续不停地提升董事会组员本身素质40电工有限公司管理模式创新解决方案第40页三、按《企业法》要求，规范监事会运作方案提议调整长城电工监事会人员组成，除现股东监事、职员监事等内部监事外，增设外部监事，即选聘含有多年财务或管理经验人员担任长城电工外部监事，以提升监事工作科学性和客观性依照《企业法》要求，强化监事会监督职能，促进企业运行和管理水平提升完善监督体系，将事后监督向过程监督发展建立监事会网络。长城电工股份企业及各子企业监事会即使不是完全垂直领导关系，但对监事会职能要求是相同、监管目标是一致。提议在长城电工股份企业监事会牵头下，形成长城电工内部监事会网络，经过组织专题座谈会、研讨会、经验交流会等形式，使长城电工各层面监事会工作愈加充实规范，发挥有效监督作用增设专职监事。为确保监事会职能到位，充分表达监事会监督功效，提议改变当前长城电工监事会人员均为兼职，难以兼顾正常业务与推行监事职责两全现实状况，在股份企业层面设置专职监事41电工有限公司管理模式创新解决方案第41页四、加强经理层激励与约束按规范化法人治理结构要求，股份企业经理层担负着实施董事会决议重大使命，是股份企业日常经营运作关键长城电工需要深入明确经理层职责与权利，勉励经理层进行管理创新。董事会在强化重大经营决议权同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和授权范围内决议权，并制订有效激励制度，尤其是能够将个人利益与企业整体利益紧密结合在一起长久激励机制依据企业发展要求，长城电工在内部选拔和培养优异人才进入经理层同时，应适当调整经理层人才结构，大胆引进专业化外部管理经营人才和职业经理人，以提升经理层整体人员素质和管理水平经理层作为董事会领导下企业日常经营管理工作执行层，在落实执行董事会确定经营目标、重大方针和经营管理标准时，必须本着为维护股东利益，确保企业连续健康发展指导思想，经理层要摆正位置，尊重企业董事会和监事会，自觉接收董事会和监事会检验与监督，确保有效约束42电工有限公司管理模式创新解决方案第42页五、逐步实现全资子企业产权多元化，建立对应法人治理结构在长城电工全资子企业中，提议依据各企业详细情况，结合处理企业内部员工长久激励问题，逐步实现全资子企业产权多元化，建立起完善法人治理结构在实施全资子企业产权多元化过程中，各全资子企业间可考虑相互持股，深入强化子企业之间业务协作关系经过逐步实施全资子企业产权多元化，实现向符合当代企业制度规范化企业转变，将有利于提升全资子企业经营决议水平和规范化运作水平，有利于深入理顺长城电工母子企业关系长城电工作为全资子企业出资人，对已实施企业制改造全资子企业董事会、监事会人员应由长城电工董事会委派或推荐，并按法定程序产生为强化全资子企业监督与控制，提议子企业董事长由长城电工经理层人员兼任，长城电工母企业规划发展部经理、投资管理部经理可兼任全资子企业董事各子企业依据本身实际发展需要，亦可选聘外部董事、监事各子企业董事会、监事会组员人数不宜过多，提议控制在五人以内完善相关管理制度，包含子企业董事会向长城电工董事会定时汇报制度43电工有限公司管理模式创新解决方案第43页六、完善控股子企业法人治理结构长城电工控股子企业都是长城电工与其它企业（或高校）合作建立有限责任企业，均已按照当代企业制度要求建立了法人治理结构，在管理创新过程中需要注意是，要确保控股子企业法人治理结构层次齐全，运作有效，防止形式化因为控股子企业均处于起步期，需要长城电工以控股股东身份经过法人治理结构强化对他们监督与指导，控股子企业董事长应由长城电工经理层兼任，但每个人兼任董事长数量不宜过多，提议按行业相近度控制在三至五家长城电工母企业可深入委派股份企业董事或规划发展部经理、投资管理部经理出任控股子企业董事依据控股子企业各自发展特点，尤其是其中业务发展较快企业，可参考长城电工股份企业法人治理结构，在条件具备时选聘外部董事，设置教授委员会规划发展部、投资管理部作为培养中高层管理者储水池，在条件具备情况下可从中选拔适当人员出任控股子企业总经理或副总经理44电工有限公司管理模式创新解决方案第44页第三章管理创新推荐方案：体制创新第一节关于法人治理结构第二节关于“三分开”问题第三节关于产权多元化45电工有限公司管理模式创新解决方案第45页长城电工“四厂一所”“三分开”现实状况长城电工股份企业在成立之初，将“四厂一所”原有部分经营性资产（入主部分）与非经营性资产（非入组部分）进行了剥离，这种剥离必将影响到相关员工就业和生活问题，因为顾及社会稳定和历史成因，长城电工“四厂一所”“三分开”基本是反应在纸面上，即人员名册、资产明细、财务帐簿实现了“三分开”，而实际上，各企业在人员、资产和帐务上运作关系与上市前相比并没有太大改变人员混用。因为剥离部分长久由“四厂一所”托管，各企业入组和非入组两部分依然在一起共同生产与经营，企业一套领导班子依然负责全方面经营与管理，而且依据生产需要，相关人员在二者之间还可进行流动资产未实际分开。因为生产经营工作未分开，在资产使用上也就不可能真正分开，只是在资产清单明细上区分了全部者名称财务上共收共支。入组、非入组部分即使单独核实成本与利润，帐簿分立，不过非入组部分未有独立帐户，实际上入组与非入组部分在财务上依然共收共支46电工有限公司管理模式创新解决方案第46页长城电工实施“三分开”迫切性依据证监会1998年10月6日公布证监发字[1998]259号文件《关于对拟发行上市企业改制情况进行调查通知》中对上市企业实施“三分开”要求，尤其是年证监会在对长城电工进行例行检验后，要求长城电工限期处理落实“三分开”问题因为“三分开”不彻底，长城电工担负社会负担、经济负担在一定程度上影响着企业经济效益提升和整体运行能力发挥。从有利于长城电工长久、健康发展角度考虑，“三分开”问题真正处理应该纳入企业高层议事日程提议长城电工在保持社会稳定前提下，尽快着手处理“三分开”问题。长城电工母企业可适时成立“三分开”暂时领导小组，由股份企业一位副总经理牵头，规划发展部、人力资源部和财务部相关人员参加，负责研究、制订“三分开”详细处理方案，并全方面指导、协调“四厂一所”“三分开”工作。“四厂一所”对应成立“三分开”工作小组，由主要领导牵头，负责各单位“三分开”工作实施即使长城电工真正处理“三分开”问题将见面临许多困难和阻力，但只要站在企业久远发展角度下决心推进，应该能够起到实际效果47电工有限公司管理模式创新解决方案第47页长城电工实施“三分开”应遵照标准国有资产安全标准非入组部分资产全部权属于国家全部，在剥离和处置过程中，要注意预防国有资产流失保持社会稳定标准稳定是任何变革前提与基础，非入组部分非经营性资产处置，必定会包括到与这些资产相联络职员安排问题，处理不好则会影响社会稳定，须实事求是、多渠道地保障职员基本工作与生活条件，尽可能防止由此带来社会问题区分对待标准对非入组部分资产处置要依据其本身特点和所处不一样环境及独立运行能力、盈利能力等众多原因，综合考虑，区分对待先易后难、逐步实施标准针对不一样全资子企业非入组部分情况，经过相关原因分析，找出相对轻易处理部分先行处置，如已经具备“三分开”条件天传所非入组部分可先行进行剥离，采取先易后难、逐步实施标准加以处理48电工有限公司管理模式创新解决方案第48页长城电工“三分开”实施策略对“四厂一所”入组部分提供支持性服务经营性资产（如非入组生产车间），可借鉴市场相关产品或服务价格，经过签署合作协议，将其提供服务规范为市场交易行为，并将非入组生产车间经过改组或改制，经工商机关注册，成为独立核实与自负盈亏经济实体对于应逐步转化为个人资产非经营性资产，如住房等，能够确定合理价格直接出售给职员对能够改造成经营性资产非经营性资产，如招待所、商店、劳动服务企业等，能够经过股份制改造等灵活多样方式使之成为独立经济实体，实施独立核实，自负盈亏，充分发挥这部分资产作用对不能以盈利为目标，而是表达社会公益服务功效非经营性资产，如学校、医院等，应考虑其不一样情况分别处理。假如所处地理位置较偏，暂时无法与政府配套社会服务体系相联络，或者政府相关部门马上接管有困难，则最好将其直接移交给长城电工集团管理；假如地处小区附近，政府相关部门愿意也有能力接管，则应尽可能采取说服政府接管这种较为理想方式49电工有限公司管理模式创新解决方案第49页第三章管理创新推荐方案：体制创新第一节关于法人治理结构第二节关于“三分开”问题第三节关于产权多元化50电工有限公司管理模式创新解决方案第50页长城电工需要深入推进产权多元化进程对长城电工股份企业长城电工股份企业是由长城电工集团独家发起设置国有上市企业，当前，国有法人股占到长城电工总股本数66％流通股十分分散，在流通股中，前九位股东股本之和不足总流通股本1％长城电工经过资本市场已经部分实现了产权多元化，不过一股独大现象依然严重对长城电工全资子企业“四厂一所”唯一出资者是长城电工股份企业当前“四厂一所”产权单一，不利于建立规范有效治理结构，因为制衡机制不健全，极易造成出现“内部人控制”对长城电工控股子企业、参股子企业长城电工控股子企业基本上是利用募集资金或自有资金，经过与国内高校、研究机构或其它经营单位共同出资或技术入股等方式，按照当代企业制度建立起来产权多元化经济实体，其中天力特种管企业还经过员工集资引入了职员股概念。不过从大多数控股企业当前二元产权结构看，要实现企业规模化发展，依然需要深入改进产权结构51电工有限公司管理模式创新解决方案第51页长城电工产权多元化意义推进长城电工体制变革经过推进产权多元化，到达优化股权结构、产权结构，强化法人治理结构，发挥股东相互制衡机制目标推进长城电工机制变革促进企业规范化运行促进管理体系不停完善激发员工工作热情和创造力推进长城电工经营再上台阶经过技术引进，可提升企业产品研发能力、产品技术含量和竞争力经过新经营渠道进入与拓展，可强化企业市场开拓能力经过资金引入，可充实企业运行资金，提升生产能力52电工有限公司管理模式创新解决方案第52页产权多元化路径之一：深入改进长城电工股本结构股票增发长城电工可经过增发流通股，并对应进行国有股减持，深入增加企业外部股东持股数量，降低国有股在总股本中比重出让部分国有股参考资产净值，说服长城电工集团将长城电工股份企业部分国有法人股权出让给其它经济实体，从而改进长城电工股本结构股权置换参考资产净值，说服长城电工集团将长城电工股份企业部分国有法人股权与其它经济实体进行股权置换，从而改进长城电工股本结构引入国内外战略投资者吸引战略投资者购置长城电工流通股，并成为长城电工一定份量法人股东，从而改进长城电工股本结构53电工有限公司管理模式创新解决方案第53页产权多元化路径之二：对子企业实施产权多元化实施内部产权多元化选择发展前景好、独立运行能力强子企业，经过内部员工资金入股、经营管理者以管理入股，技术人员以技术入股等各种改制方案，实现子企业产权多元化选择发展前景好、独立运行能力强、资产量适中生产车间或生产线，制订利于激活企业和员工创造力改制、改组方案，经过内部员工入股，设置新独立经营实体，实现产权多元化实施外部产权多元化分拆上市在长城电工内部选择条件成熟子企业，在国内或国外公开上市，在实现产权多元化同时，增加新融资渠道吸引外部技术或资本在子企业需要增加项目投资时，经过向其它经济实体、社会个人筹集资金（或技术入股），实现子企业产权多元化。在合资合作中可将子企业原有厂房、设备等存量资产经过清产核资、资产评定、界定产权，折成股份入股。从入股存量资产看，主要有两种形式，一是子企业全部存量资产整体折成股份，实现子企业整体产权改造，二是从子企业全部存量资产中划出一部分折成股份，成立新产权多元化经济实体，其余存量资产仍维持原有格局不变54电工有限公司管理模式创新解决方案第54页建立战略联盟为发挥协同效应，可考虑在资产评定基础上，将长城电工子企业与外部企业进行等额换股经过这种换股行为，使子企业部分资产产权主体发生置换，形成你中有我，我中有你格局，从而实现子企业产权多元化，提升子企业市场竞争能力内部产权多元化与外部产权多元化有机结合在设置新经济实体过程中，可采取内部职员入股与吸引外部资金相结合，把实现企业产权多元化与经营层和员工激励紧密结合起来55电工有限公司管理模式创新解决方案第55页第一节组织结构调整与功效划分

第二节高层管理人员职责分工

第三节关键部门职能界定与运作流程

第四节子企业管理关系适度调整

第五节制度化管理体系完善

第四章管理创新推荐方案：机制创新56电工有限公司管理模式创新解决方案第56页体制创新需要机制创新来保障，机制创新以组织结构调整为基础股份企业功效定位组织结构设计部门运作部门间运作制度完善以长城电工发展战略为基础，确定母企业、子企业各自功效定位，并依据功效定位设计长城电工母企业组织结构以功效覆盖和运作到位为基本思绪来设计组织结构，确定长城电工母企业部门职责分工，使权力和责任明确部门运作既是局部工作，又是整体运作有机组成部分，部门运作关键在于部门内部职能分工、业务运作流程部门间有效协作是母企业发挥指导作用、控制作用关键，也是组织中整体效率高低详细表达，需要业务流程规范企业规范化运作需要制订对应制度给予保障，制度体系建设科学性和合理性是制度有效执行基础，制度有效执行离不开有效监督与考评57电工有限公司管理模式创新解决方案第57页组织结构调整应遵照标准长城电工组织结构调整是一个动态过程，在实际操作中必须遵照一定指导标准，并依据组织设计内在规律有步骤地进行，才能取得良好效果目标一致标准组织结构调整要为长城电工战略规划和经营目标服务，详细地说就是为长城电工实现真正企业化运作、理顺母子企业关系、提升企业盈利水平服务精干高效标准在确保完成任务目标前提下，应力争组织机构最精干、人员最少、管理效率最高，以此标准为指导，能够将长城电工母企业一些职能单一部门与其它相关部门合并，使机构精简专业分工与合作标准作为一个拥有二十余家子企业企业，长城电工面临大量、专业性很强管理工作，而只有按照专业不一样对这些工作进行分工，才能使长城电工管理井井有条在专业分工同时，还要重视部门间配合，加强横向协调，以提升整体管理效率统一指挥标准58电工有限公司管理模式创新解决方案第58页确保命令和指挥统一，杜绝多头领导长城电工应明确强调董事会领导下总经理负责制实施直线职能（参谋）制集权与分权相结合标准集权与分权是辨证统一，长城电工既要把必要权力高度集中，如重大经营决议权、收益权等，又要授予子企业必要权力，如生产经营权等责、权、利相结合标准健全岗位责任制赋予管理人员责任和权利要相匹配责任制度落实必须同对应经济利益相结合稳定性与适应性相结合标准企业要有相对稳定组织机构、权责关系和规章制度，以确保长城电工管理机构能按部就班地正常运转但内外部环境经常性改变又要求长城电工组织机构必须具备一定适应性组织稳定性和适应性是对立统一，在长城电工进行组织结构调整时应将二者有机地结合起来59电工有限公司管理模式创新解决方案第59页长城电工组织结构调整总体思绪以管理创新方案中长城电工母企业（母企业）战略定位为基础以积蓄长城电工整体关键竞争能力为目标以理顺母子企业管理关系、提升组织管理效率为关键以充分尊重现实状况、稳健过渡、逐步完善为标准确保长城电工母企业职能部门职能互不重合，母企业运转所需要一切职能都有对应部门负责，同时职能部门之间能够进行有效衔接60电工有限公司管理模式创新解决方案第60页长城电工调整后组织结构将规模扩大、功效加强经理层(6人)市场开发部(3人)规划发展部(3人)审计部(1人)财务部(4人)证券部(2人)综合管理部(6人)现实状况组织结构经理层(5人)投资管理部(4人)规划发展部(5人)审计部(3人)财务部(11人)行政办公室(4人)人力资源部(3人)调整后组织结构证券部(2人)含经理层共25人含经理共37人61电工有限公司管理模式创新解决方案第61页长城电工（母企业）组织结构详细调整方案新增设部门投资管理部，专职负责企业投资管理事宜，包含：股份企业对外投资项目标筛选、评定和详细实施股份企业所进行吞并重组全资子企业对内、对外投资项目标评定和审批技术引进与对外交流人力资源部，对企业主要管理人员招聘选拔、培训考评、薪酬激励等管理行政办公室，负责企业母企业内部管理，同时进行企业文化建设职能需加以强化部门规划发展部：加强行业分析、战略制订和子企业年度经营指标制订、监督实施职能财务部：加强财务预算、核实、风险控制和财务监控职能需撤消部门市场开发部（其现有职能由规划发展部完成）综合管理部（拆分为人力资源部和行政办公室）62电工有限公司管理模式创新解决方案第62页组织结构调整后长城电工母企业（母企业）应具备关键功效关键功效投资管理财务管理战略管理宏观经济研究产业研究行业研究竞争对手研究各子企业战略目标研究资源分析追踪分析与产业相关研发技术、专利、专有技术、生产技术、渠道等资源战略制订战略期望战略评价战略调整经过组织结构调整，母企业作为股份企业战略决议中心、资本运行中心和财务管理中心，主要含有以下关键功效63电工有限公司管理模式创新解决方案第63页投资管理财务管理战略管理资产运作资产置换资产并购资产分拆投资运作项目分析项目审核项目实施关键功效64电工有限公司管理模式创新解决方案第64页投资管理财务管理战略管理构建完整财务管理体系，统一企业财务制度加强财务预算、决算管理，指导和规范各子企业财务管理加强财务监控，强化财务分析、经营分析、企业价值分析和内部审计，加强财务风险控制强化子企业利润管理加强借鉴与研究，为未来企业内部资金统一结算和财务管理内部市场化作准备关键功效65电工有限公司管理模式创新解决方案第65页第一节组织结构调整与功效划分

第二节高层管理人员职责分工

第三节关键部门职能界定与运作流程

第四节子企业管理关系适度调整

第五节制度化管理体系完善

第四章管理创新推荐方案：机制创新66电工有限公司管理模式创新解决方案第66页长城电工高层管理人员设置与分工总经理证券部投资管理部财务部审计部规划发展部行政办公室人力资源部副总经理1副总经理3副总经理2财务总监67电工有限公司管理模式创新解决方案第67页董事会与经理层职责与分工董事会总经理副总经理财务总监执行股东大会决议决定经营计划和投资方案聘用或解聘企业总经理、董秘依据总经理提名聘用副总经理、财务总监和企业其它高级管理人员听取总经理工作汇报制订年度财务预算、决算方案决定企业内部管理机构设置审定企业基本管理制度其它（从《章程》）组织实施董事会决议、企业年度计划和投资方案主持企业生产经营管理，向董事会汇报工作提请聘用或解聘副总经理、财务总监和其它高管人员确定企业内部管理机构设置确定企业基本管理制度制订企业详细规章其它（从《章程》）副总经理一：主要负责分管规划发展部工作副总经理二：主要负责分管投资管理部和证券部工作副总经理三：主要负责分管人力资源部和行政办公室工作负责分管财务部和审计部工作直接管理各子企业财务总监68电工有限公司管理模式创新解决方案第68页长城电工经理层综合管理要求（一）：经营战略决议能力经营战略基本涵义：经营战略是指企业面对激烈改变、严峻挑战环境，为求得长久生存和不停发展而进行总体性谋划，是企业战略思想集中表达经营战略全局性、久远性、抗争性和纲领性特点，决定了经营战略决议特点决议对象复杂，极难把握住它结构，对其处理上也没有先例和经验可循面正确问题经常是突发性、难以预料决议性质直接包括到企业前途评价困难，难以标准化经营战略是一个以变革为实质概念。如南洋林德诊疗汇报所分析，长城电工是处于激烈改变和严峻挑战环境中，要在这种环境中生存发展，必须经过不停革新来创造性地经营企业长城电工经理层在实施企业发展战略过程中需要经常性地面对以下变革课题应该变革什么?应该向什么方向变革?应该变革到什么程度?怎样实现这些变革?69电工有限公司管理模式创新解决方案第69页长城电工经理层综合管理要求（二）：人才使用能力企业领导活动有一个突出特点，即企业发展目标要靠经理人员说服下属员工来实现，经理个人行为不能直接实现企业目标，亦即领导行为与企业目标之间联络是间接，所以，经理人用人能力是确保有效管理基础基于这一特点，经理人“动员能力”在很大程度上决定其用人能力。“动员”也就是经理人赢得下属过程，动员成功之后，便可使下属以其自觉行为完成既定目标作为逐步向当代企业转变一家上市股份企业，长城电工经理层需要从国企传统“政治动员”向当代“激励动员”转化，并从以下方面提升激励动员能力目标激励评判激励榜样激励荣誉激励逆反激励许诺激励物资激励70电工有限公司管理模式创新解决方案第70页长城电工经理层综合管理要求（三）：把握管理幅度通俗而言，管理幅度就是经理人直接管理下属人数。因为经理人员精力和时间都是有限，普通企业经理人往往因为把握不好管理幅度，造成出现管理偏差，或者事必躬亲，或者粗线条，其结果都是直接影响管理效益管理幅度小主要优点在于上下级之间有快捷信息联络。其缺点在于上级过多介入下级工作。比如，普通专业人员都极少愿意在严密监控环境下工作管理幅度大优点在于上级不得不更多授权给下级，同时，管理幅度大对个人工作态度和行为产生主动影响因而，南洋林德提议，长城电工经理人员管理幅度应尽可能控制在五人至十人这一最正确范围71电工有限公司管理模式创新解决方案第71页第一节组织结构调整与功效划分

第二节高层管理人员职责分工

第三节关键部门职能界定与运作流程

第四节子企业管理关系适度调整

第五节制度化管理体系完善

第四章管理创新推荐方案：机制创新72电工有限公司管理模式创新解决方案第72页一、规划发展部职能、内部结构、操作及管理流程73电工有限公司管理模式创新解决方案第73页长城电工规划发展部总体职能制订和实施企业战略控制和管理体系主体对电工电器行业进行追踪研究与分析对控股子企业所处行业和准备进入新行业进行分析与研究确定和不停修编企业中长久发展战略规划将企业战略分解为各子企业年度经营计划子企业年度经营计划实施控制与偏差分析74电工有限公司管理模式创新解决方案第74页规划发展部内部结构图部门经理1人行业研究2人战略制订1人年度计划1人子企业一子企业二子企业N75电工有限公司管理模式创新解决方案第75页规划发展部工作汇报体系规划发展部各子企业综合汇报财务部各种财务报表财务评价汇报投资管理部计划综合汇报教授委员会董事会上报总经理上报76电工有限公司管理模式创新解决方案第76页规划发展部详细职能（一）：行业研究行业研究主要内容电工电器行业研究与分析电工电器行业相关政策及产生影响研究电工电器行业总体发展方向研究全资子企业主导产品技术发展方向研究中国入世对电工电器行业影响研究控股子企业所处行业分析与研究行业总体发展方向、技术发展研究政策、入世及其它可能原因对行业影响研究行业退出时机与方式研究行业研究方法分类日常研究对子企业所处行业建立基本数据库，进行连续追踪和动态研究对子企业行业研究制订研究要求和研究重点，督导子企业进行研究工作经过与子企业交互，找到子企业关键能力和竞争优势专题研究：为战略制订或欲投资新行业提供某首先专题研究行业研究基本标准：必须重视数据起源时效性、真实性和研究方法科学性77电工有限公司管理模式创新解决方案第77页建立行业研究数据库分类行业环境子企业力量市场动向市场大小（规模及增加速度）主要市场大小（规模及增加速度）细分市场大小（规模及增加速度）市场对营销原因敏感性：产品（尤其是关键产品）价格包装推广（销售渠道及其比重）定位变动周期主要用户（购置量、购置方式）市场拥有率在主要市场拥有率各类细分市场进入程度年度增加率在营销策略上成功和对市场影响度本企业产品销售领先和落后程度客户百分比、销售渠道分布是否合理关键产品竞争力和增加潜力（细分市场发展和潜在客户发掘）竞争动向竞争对手垄断程度（市场份额）竞争形式、竞争点战略动向市场拥有率变动产品功效方面替换品行业购并情况企业主要竞争对手企业与竞争对手比较优势劣势及其竞争地位企业拥有率改变中竞争对手所起作用行业购并对子企业造成影响企业产业一体化程度怎样企业打入市场、扩大市场或对行业竞争形式改变作出反应（并购还是自然成长）方案、步骤78电工有限公司管理模式创新解决方案第78页建立行业研究数据库（续）分类行业环境子企业力量财务研究整个行业收益性收益率附加价值率规模优势进入和退出市场障碍设备利用率收益实绩收益率、利润额附加价值率竞争有利条件财务管理对进入、退出市场影响设备利用率资源研究技术成熟程度和进步可能性技术复杂程度、被替换可能性专利人力管理组织结构公众形象企业技术水平企业有没有专利技术或擅长技术企业适应改变能力数据库、人才库、教授库长久建设公众形象研究外部宏观环境宏观经济环境好坏汇率、利率贷款政策国家对上市企业法律、法规及调整外围经济环境改变对子企业业务发展影响汇率、贷款对子企业资本成本和利润影响法律、法规对子企业带来机会威胁和应变对策中国加入WTO对子企业行业影响79电工有限公司管理模式创新解决方案第79页规划发展部详细职能（二）：战略制订战略性思索——回答三个基本问题长城电工希望成为何样企业长城电工能够成为何样企业长城电工怎样才能成为目标企业长城电工制订发展战略标准平稳、快速发展标准：实现平稳发展和快速发展协调统一企业价值最大化标准：兼顾股东、企业和员工三者利益统一实事求是标准：尊重历史，审阅外部环境和本身能力，制订适当企业战略80电工有限公司管理模式创新解决方案第80页长城电工制订发展战略基本思绪战略定位战略改进评定和控制总体战略执行内部原因分析外部环境分析产业战略风险评定保障办法主要成功原因SWOT分析81电工有限公司管理模式创新解决方案第81页长城电工发展战略制订流程董事会研究提出3－5年远景规划和战略目标规划发展部依据其行业研究及汇总子企业、投资管理部、财务部、人力资源部提供各种信息，分析、制订企业整体发展战略草案，经经理办公会讨论、审议后，提交教授委员会教授委员会对发展战略草案进行分析与研究，将审议意见提交董事会董事会审议经过企业整体发展战略，报股东大会决议规划发展部依据企业业务组合及资源分配，分解战略目标至各个子企业规划发展部指导各子企业提出自己发展战略，汇总后交董事会审议、经过82电工有限公司管理模式创新解决方案第82页长城电工发展战略制订流程图规划发展部各子企业财务部教授委员会董事会投资管理部提供信息给定目标战略草案提出修改意见董事会教授意见提出修改意见规划发展部形成整体战略指导制订子企业战略提交战略各子企业人力资源部董事会审核经过提交各子企业规划发展部监督执行总经理83电工有限公司管理模式创新解决方案第83页规划发展部详细职能（三）：经营计划制订子企业年度经营计划依据以实现股份企业整体发展战略为目标以市场需求分析为基础以各子企业过去经营业绩为基准以同业标杆企业为参考对子企业实施目标管理以落实股份企业战略目标为关键，实施目标管理母企业将股份企业战略目标落实到年度经营目标，经过与各子企业协调，将总经营目标分解为各子企业年度经营指标，并依据子企业经理层个人实际工作能力和母企业希望其负担工作，在通盘考虑情况下，确定各子企业目标及子企业经理层个人目标以此目标为基础，界定权限、责任范围，并实施考评84电工有限公司管理模式创新解决方案第84页规划发展部制订子企业年度经营计划程序规划发展部将企业整体年度目标分解为各子企业年度目标子企业按照年度目标，制订年度经营计划规划发展部审核子企业年度经营计划，并提出修正意见子企业修改年度经营计划后，再提交规划发展部规划发展部汇总形成整体年度经营计划，提交总经理办公会审议、经过总经理审核后提交董事会董事会审议经过子企业年度经营计划，并由规划发展部将其下到达各子企业规划发展部各子企业指标分解规划发展部经营计划修改意见修改意见上报经营计划总经理提交董事会未经过经过规划发展部各子企业下达85电工有限公司管理模式创新解决方案第85页规划发展部详细职能（四）：对子企业经营计划实施监控规划发展部对子企业经营计划实施监控，监控主要内容包含重点财务指标、重点经营指标、重点战略指标、重点整合指标，并对其偏差进行适时分析和纠正重点财务指标重点经营指标重点战略指标重点整合指标定义举例目必须到达全部财务指标年度经营计划中表达主要经营活动产品、业务指标决定企业竞争优势关键要素（3－5年）以并购为主要伎俩表达附加价值企业融合指标销售净收入净利润净现金流量应收帐款信用额度产品/销售量产品/销售同期比产品/市场拥有率资产回报率税后利益价格成本质量指数销售额销售利润市场拥有率了解每一个指标实现程度、偏差点、偏差程度、偏差原因及制订对应对策86电工有限公司管理模式创新解决方案第86页二、投资管理部职能、内部结构、操作及管理流程87电工有限公司管理模式创新解决方案第87页长城电工投资管理部总体职能形成和实施企业投资新建、收购吞并和整合投资管理主体股份企业、全资子企业非收购性项目标投资决议与实施对企业存量资产优化配置收购吞并对并购对象筛选和评定并购后整合方案制订与实施控股子企业退出实施88电工有限公司管理模式创新解决方案第88页投资管理部内部结构图部门经理1人投资业务2人整合工作1人子企业一子企业二子企业N89电工有限公司管理模式创新解决方案第89页投资管理部工作汇报体系投资部各子企业综合汇报财务部综合汇报教授委员会董事会上报财务指导规划发展部战略指导总经理上报重点界定各层权限：投资管理部经理、总经理、董事会权限90电工有限公司管理模式创新解决方案第90页投资项目选择策略投资项目选择策略应包括确定投资行动计划和项目财务分析与规划发展部和财务部共同组成项目组，利用可行性分析和比较法分析等伎俩，对不一样性质投资项目进行详细方案设计与分析，以提升选择投资项目标正确性，并尽可能确保投资收益最大化渠道模式：投资新建；购并伎俩；战略合作联盟；合资、合作经营行动方案明确目标细分市场切入区域销售渠道（网点设置、代理商、经销商、销售企业）营销计划（产品、定价、促销、通路）时间、步骤进行项目现金流量分析行动计划3－5年财务模型91电工有限公司管理模式创新解决方案第91页投资管理部详细职能（一）：重大非收购项目标投资长城电工对内、对外投资企业董事会、经理层、规划发展部、全资子企业提出投资提议投资管理部依据投资提议进行项目筛选，确定出投资意向，提交总经理经教授委员会提供评审意见后，在总经理权限以内，经经理办公会审议否决或经过；在总经理权限以外，经董事会审议否决或经过经过投资项目，由投资管理部牵头，联合规划发展部、财务部组成项目组（项目组组长由经理层担任），进行项目可行性论证，评定方案市场可行性、战略适应性