采购与供应商业绩评价

采购与供应商业绩评价用友华表软件公司姓名郭文平2010年12月13日

目录采购流程采购管理先进采购形式供应商管理体系采购的发展趋势

采购体系目标采购目标基本功能

确定采购要求选择供应商

谈判条款和采购条件签订和管理采购订单

获取所需数量和质量的商品或服务以最低成本获取商品和服务

开发和维护好供应商关系采购部门的主要责任是选择合适的供应来源并进行议价。其他部门的输入用于寻找和评价供应来源，帮助采购部门进行议价。

保证供应商提供快速的交货采购需求(规格，说明）是否需要认定新供应商？供应商选择/确定签订合同确定供应商询报价是否需要询价？签订合同安排滚动需求计划滚动订单货物接收支付结算（使用部门）是不不是一般采购流程采购定价前须对数据进行分析，判断供应商的制造成本，在价格谈判中才能掌握主动相关部门主要流程步骤审核价格变动时开调价单更新供应商数据通知分析员签合同C类··审批批准A、B类··审批维护标准价格数据库采购定价流程日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度相关人员主要流程步骤采购订单处理流程采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈计划员生产部门采购业务员采购经理技术部门分析员数据库ERP产品技术状态BOM表··代码新品开发，技术信息行业情况，供应商能力供应商数据更改通知分析报告录入和维护各种··的采购数据通知业务员有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估年生产计划月滚动生产计划周计划、日计划读取供应商数据(只读)采购信息传递反馈流程图采购总监桌面每年各个品种··采购降低成本的指标：x%每年各个品种供应商数量降低的指标：y个每年各个品种交货期缩短的指标：z天每年各个品种付款期延长的指标：m天各品种年/季平均库存水平的降低指标：n%各品种齐套率指标(偏差)：k%(1~2%)采购量化绩效考核指标对战略层面的考核对操作层面的考核生产计划的下达和需求预估交货周期维护生产计划的下达生产计划以月滚动的方式提供生产计划的下达应该在每月的上旬(最好在15日之前)第一个月的生产计划应该具有最高的严肃性需求预估计划员根据生产月滚动计划计算各种··的3个月滚动需求：0~4周确定5~8周可调整(一般为

20%~30%)9~12周完全可调每个月对下面3个月的需求计划作滚动预估交货周期在系统中加以维护(交货周期：供应商的交货期+运输时间+海关的正常时间)交货周期在系统中加以维护，并做为评价供应商的一项重要指标操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责··的交货周期与供应商建立比较长期的关系除特殊··外，大部分··签3个月/半年/1年的合同，锁定价格和交货周期等主要条款供应商数量一般维持在2~3家，以确保其稳定供货帮助有潜力的供应商实现全系列供货齐套做为考核的重要指标采购齐套性管理操作采购战略采购和操作采购分开的优点把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低分供方的数量发展/整合供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象分供方优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节采购先进组织形式与生产部门更紧密协作更有效地保证··的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划VMI管理优先分供方首先必须改变原有的“合格分供方”的思维模式，而采取ABC的管理方式现有分供方管理思路：“合格分供方”理想的管理方式：ABC分供方管理模式：实际供货商合格分供方技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择模式：供应市场ABC类分供方量化的指标体系多因素评估和比较供货比例供应市场分供方类型描述大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货最佳的分供方合适的分供方某种条件下合适的分供方ABCIIIIII特点供应商的资格认定着眼于“合格与否”供应商数量多具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以控制缺点：供应商的数量无法加以控制供应商的情况掌握不全每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的分供方优点：保证实际供货的是最佳的分供方长期的合同可以实施流程得以简化供应商管理体系供应商评估体系对供应商的评估将涵盖五大因素,并以量化打分的方式对供应商进行全面评价五大因素□公司总体情况□生产制造□研究开发□质量管理□物流和交货拟采取的评分方式□各因素将被细化为多项指标，每项指标赋予一定的评分标准□供应商的评估由技术、采购、品质（技术兼）所组成的小组一起开研讨会决定□评估必须撰写总结报告，与结果一起报总经理、副总经理审核、批准供应商评价考虑的因素根据重要性的程度，五大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标评价因素权重细化指标总体情况生产制造研究开发质量管理123415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业绩技术开发手段的先进性样品技术参数技术资料的完备性客户服务质量体系认证情况质量过程控制质量改进计划产品质量客户服务供应商评价指标结果供应商总得分=100(R总体情况Ř15+R生产制造Ř15+R研究开发Ř15+R质量管理Ř20+R物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+R生态Ř5+R合作Ř10)供应商等级划分85~100：A级供应商70~84：B级供应商55~69：C级供应商42~54：D级供应商42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排每种··的供应商一般选择2~3家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70~80%：20~30%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明说明各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级评价指标得分核算因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人总体情况企业知名度A相关领域的国际知名企业

市场地位A占相关市场的市场份额

B相关领域的国际知名企业在中国

在10%或更高

合资企业

B占相关市场的市场份额

C相关领域的国内知名企业

在5-10%或更高

D以上都不是

C占相关市场的市场份额

在5%以下

供货能力A具备全系列供货能力

市场接受程度A相关产品有向国内外知名企业

B具备部分产品的供货能力

供货

C仅具备少量产品的供货能力

B相关产品没有向国内外知名企

业供货

地理位置A200公里以内

B1000公里以内

C1000公里以外

总体情况反映了供应商的整体能力供应商总体评价因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人生产制造生产能力现有的生产能力是否能够满足目

可靠性产品生产线的一次交验合格率

前的订单？

A高于行业通常水平

A完全满足

B接近行业通常水平

B不满足

C低于行业通常水平

未来生产能力的扩张有无潜力？

生产技术和设备A关键工序采用设备的先进程度：

生产员工素质A专科以上员工占总生产员工的

得分=关键工序使用的自动化设备数量/总设备数

比例在50%以上

B已使用年限5年以下的设备/生产线产生的销售额占总销售额的比重

B专科以上员工占总生产员工的

比例在30%以下

C关键工序使用工艺的新旧程度？

生产制造过程工艺文关键工序的生产制造工艺文件是否完备并严格实施？

件的完备性A完备并严格实施

B完备但没有严格实施

生产制造反映供应商生产的软、硬件基础生产制造部分评价因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人研究开发研发业绩A一年内是否获得国家级/部级科研

样品样品提供的准时性

成果奖？

A准时提供B推迟一周

B前一年新产品的个数占总产品个数

C推迟两周D推迟两周以上

的比重？技术参数技术参数是否能完全满足要求？

C前一年新产品销售额占总销售额的

A完全满足

比重？

B不完全满足

客户服务A是否能根据用户的特殊要求开发新产品？

技术资料的完备性第一次提供样品的时候技术资料就已经完备

第一次提供样品的时候技术资料不完备

B是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证？

C是否愿意为保利深远的技术开发提供技术支持？

技术开发手段的先进A是否采用CAD技术？

性B是否采用仿真验证开发？

研究开发主要反映供应商的技术能力以及与保利深远合作的意愿和初步合作情况研究开发部分评价因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人质量管理质量体系认证情况A是否获得ISO9000系列认证？

质量过程控制（续）A关键的工序是否设立质控点并

B能否提供有效的质量体系审核

能提供控制记录？

记录？

B检验用仪器、仪表及设备是否

质量过程控制A原材料的主要技术参数是否具备

定期检定并在合格期内？

检测手段？

C能否按照技术协议的要求，按

完全具备

期提供周期试验记录？

部分具备

D出厂检验项目覆盖技术协议规

B不具备检测手段的原材料是否规定

定常规项目的程度？

验证办法并执行，或能提供分供

E出厂检验常规参数的AQL值与技

方的质保书？

术协议要求的差异？

C对于外协的产品，有无验证办法

并交付实施？（提供记录）

质量管理主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(1)质量管理部分评价因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人质量管理质量过程控制（续）A所有检验工艺文件是否完备，能指

质量改进计划A未来有没有质量改进计划？

导关键工艺的检验？

B愿不愿意同保利深远一起制订

B检验人员和关键/特殊工序的人员

质量改进计划并负责实施？

是否经过操作、质量培训，并能提产品质量认证A产品是否有国内权威认证机构

供培训记录？

的认证或检测？

C检验人员和关键/特殊工序人员在客户服务A是否愿意与保利深远签订质量

现场检查中的操作是否符合规范？

维持协议和质量赔偿协议？

D三年内有无质量培训计划？

B发生质量问题后，是否能按用

户的要求在规定的时间内进行

整改？

质量管理主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（2）质量管理部分评价因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人物流和交货交货A交货期能否满足保利深远的要求？

库存是否可以根据保利深远的要求

B交货是否可靠（准时、准确）并

维持一定的库存？

能提供可靠交货的记录？

预警系统是否有良好的预警措施保证在

交货有可能延误时能尽早通知

保利深远？

运输A在发运数量上是否能够灵活处理？

B在运输中是否有对包装/产品的保

护措施？

紧急订货是否愿意承接紧急订单？

物流和交货主要评价供应商的交货能力物流和交货部分评价供应商选择流程TTT··需求申请相关人员/部门主要流程步骤寻找供应商(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商调查表，各部门一起参与调查给供应商打分(研讨会的形式)供应商

评估结果审核不(推荐供应商)规格说明样品审核报告是供应商关键绩效管理每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85~100分B级供应商：70~84分C级供应商：55~69分D级供应商：42~54分应取消的供应商：<42分根据评价结果奖惩供应商评出前10名的供应商，并给以物质或精神的奖励对于表现欠佳的供应商，发出警告，并说明降级、取消等处罚的原因，以督促供应商改善评价制度成本质量交货服务30303010价格降低情况 15=(本期价格-前期价格)/前期价格

(>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，<1%=0)付款期 10(60天=10，45天=7，<30天=5) 供应商所采购原材料成本降低情况 5(>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0)质量体系证书 10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书 5(有=5，无=0)交货质量 15=无质量问题的接收次数/总接收次数(90~100%=15，<90%=0)准时性 15=准时交货的批次/总交货批次(100%=15，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交货期偏差 10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)库存准备 5(是=5，否=0) 对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)对供应商的业绩评价可以根据核心指标评分卡来进行供应商业绩评分卡降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容降低供应商数量所能产生的效果提高在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”采购金额供应商

数量现在理想2