IDP项目管理过程

第6IDP工程治理过程6章6章IDP·10·6.1·6.1·3·\l“_TOC_250018“立项治理 3\l“_TOC_250017“自主产品立项申请 3\l“_TOC_250016“合同工程立项申请 4\l“_TOC_250015“立项评审 4\l“_TOC_250014“工程筹备 6\l“_TOC_250013“工程规划与监控 8\l“_TOC_250012“制定工程打算 8\l“_TOC_250011“工程人员治理 9\l“_TOC_250010“任务进度治理 9\l“_TOC_250009“工程本钱治理 10\l“_TOC_250008“设备资源治理 11\l“_TOC_250007“工作日志和周报 11\l“_TOC_250006“风险跟踪与变更把握 12\l“_TOC_250005“风险跟踪 13\l“_TOC_250004“变更把握 14\l“_TOC_250003“结项治理 15\l“_TOC_250002“申请结项 16\l“_TOC_250001“结项评估 17\l“_TOC_250000“关闭工程 18立项治理立项治理的流程如图6-1所示，关键活动是“合同工程立项申请”“自主产品立项申请“立项评审”和“工程筹备”。该流程的主要工作成果和责任人见表 6-1。产品经理自主产品立项申请立项评审合同工程立项申请工程筹备产品经理自主产品立项申请立项评审合同工程立项申请工程筹备任命工程经理安排资源制定工程打算工程启动会机构领导工程经理工程销售人员立项评审委员会关键活动关键活动主要工作成果主要责任人立项申请书，自主产品立项申请产品经理产品需求说明书，产品调研报告立项申请书，合同工程立项申请合同工程的销售专员工程需求说明书，相关合同文本立项评审立项评审报告立项评审委员会工程筹备工程总体打算机构领导，工程经理6-1主要工作成果和责任人自主产品立项申请在“产品构思调研”过程域中，产品经理已经撰写《产品需求说明书》和《产品调然后产品经理撰写《立项申请书》〔格式参见表6-2〔该角色负责处理立项流程事务。立项评审委员会的常务负责人先批阅《立项申请书》、《产品需求说明书》和《产品直到文件合格为止。〔注：这样做的目的是提高立项评审的效率〕立项申请书立项申请书工程名称工程类型合同工程/自主产品申请人申请日期工程介绍本工程对公司的价值工程进度要求工程所需人力资源工程所需经费估算立项可行性分析〔内容可选〕技术可行性分析本钱-效益分析竞争分析风险分析SWOT分析6-2立项申请书的参考模板合同工程立项申请一般状况下，开发方和客户签订正式合同之后，开发方再在公司内部立项。也有一些例外，由于某些缘由导致合同尚未签订，但是客户有一些口头承诺，要求开发方先做工程，后签订合同。假设开发方不同意，则可能失去时机。假设开发方同意先开发，但是存在比较大的风险，要在立项评审会议做出打算。工程销售人员撰写《立项申请书》〔格式参见表6-2说明书》以及相关合同文本提交给立项评审委员会的常务负责人。立项评审委员会的常务负责人先批阅《立项申请书》、《工程需求说明书》和相关合同文本，假设觉察文件内容不合流程要求或者质量不合格，则退还给申请人重改进，直到文件合格为止。〔注：这样做的目的是提高立项评审的效率〕立项评审1步评审预备立项评审委员会的常务负责人把《立项申请书》等相关文件递交给各个评审委员。常务负责人确定立项评审会议的时间、地点、设备和参与会议的人员名单。评审委员必需在进展评审会议之前阅读完毕相关材料。2步进展评审会议立项申请人陈述《立项申请书》和相关文件的主要内容。评审委员提出疑问，立项申请人解答。双方应当对有争议的内容得出处理意见。立项评审报告工程名称送审材料评审时间地点姓名工作单位〔部门〕、职务评审委员同意立项的评委立项评审报告工程名称送审材料评审时间地点姓名工作单位〔部门〕、职务评审委员同意立项的评委反对立项的理由评审结论工程执行建议公司领导终审[]同意立项[]拒绝工程的人力资源建议工程进度建议工程经费建议4.其它留意事项[]同意立项[]拒绝一些指示：6-3立项评审报告的参考模板3步机构领导终审常务负责人将《立项评审报告》递交给机构领导。机构领导在《立项评审报告》中签注最终审批意见。一般地，机构领导拥有一票拒绝权。假设机构领导同意立项，那么进入下一步“工程筹备”。不管是否同意立项，评审者都可以给出建议，帮助立项申请人改进《立项申请书》或者更好地进展工程筹备。工程筹备1步任命工程经理机构领导依据工程特征和开发部门的状况，任命适宜的工程经理。工程经理对立项之后的工程进度和质量负最大责任。2步安排资源很多人乐观地认为，工程经理被任命后，就可以安心地开发产品了。在现实之中很少有这么顺当的事情。机构的资金和资源是有限的，可能难以完全依据《立项申请书》的要求给工程安排充分的资金和资源。机构领导和工程经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为工程争取必要〔充分〕的资金和资源。3步制定初步的工程打算工程经理依据资源状况，制定初步的《工程打算》，格式参见表6-4。上级领导审批该《工程打算》，假设有修改意见，请工程经理准时修正。4步工程启动会工程经理召开工程启动会，让全部工程成员了解工程的目标和工作内容。在工程开发过程中，工程经理可以不断细化工程打算和修改工程打算，详见 “工程规划与监控”过程域。工程打算工程打算工程名称工程经理工程起止日期估量总工作量制定/修改日期1.人力资源打算人员在工程中的角色主要职责和工作时间补充说明2.任务进度打算任务名称执行人员起止时间工作量估量补充说明3.工程开支打算打算开支项金额用途4.主要工作成果成果名称负责人估量完成日期5.其它打算如测试打算，系统集成打算，工程差旅打算等。上级领导审批意见6-4工程打算的参考模板工程规划与监控工程规划〔Project Planning〕是指对本工程的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出适宜的安排，制定出一些打算〔包括宏观的和细节的〕，使大家依据打算行事，最终顺当地到达预定的目标。工程监控的目的是将工程实际进展状况与工程打算进展比照，假设觉察某些因素〔如人力资源、任务进度、费用、设备等〕的偏差比较大，那么准时分析缘由，给出订正措施。〔1〕避开原本合理的打算在实施过程时落空；〔2〕避开“执迷不悟”地依据原本不合理的打算行事。工程规划与监控的流程如图6-2制定工程打算制定工程打算工程任务工程设备填写人员进度本钱资源日志治理治理治理治理周报6-2工程规划与监控的流程制定工程打算在立项治理过程域的工程筹备阶段，工程经理制定了初步的《工程打算》〔格式见表6-4，主要用于工程启动会。随着工程的进展，工程经理将不断细化或者更《工程打算》。由于《工程打算》是个文件，难以在文件上面实现“规划与监控”，所以工程团队应当使用适宜的工程治理工具〔例如集成化研发治理平台RDMS，来治理工程人力资源、任务进度、工程本钱、设备资源、日志和周报等。6章6章IDP·10·6.2·6.2·11·工程人员治理工程经理向公司争取“完本钱工程充分必要的人员”，工程人员到位后，工程经理确定每个人员在本工程的角色、工作内容和时间，并定期检查人力资源的实际状况。工程经理填写人力资源表，格式见表6-5。人员人员角色工作打算〔简要说明工作内容和时间〕实际状况6-5工程人员表格任务进度治理工程经理依据“本工程需求和人力资源”分解任务，把任务交给最适宜的人员去执“知人”是指领导者应当格外了解他的团队成员，包括学问技能和性格爱好等等。“善用”是指让团队各成员扬长避短，使团队战斗力到达最强。工程经理还要有意识地熬炼、提升组员们全局开发的力气，要保证至少有一人可以替换别人的工作。否则万一某人缺席〔如离职、休假等〕，将导致工作被中断。任务进度治理的流程如图6-3所示，主要活动和步骤如下：3.3.订正偏差调整1.制定任务打算2.填写执行信息6-3任务进度治理的流程图1步制定任务进度打算工程经理和工程成员们共同协商任务，大家达成共识后制定任务进度打算，每个任务的主要数据如下：任务名称，任务描述，估量工作成果开头日期，打算完成日期任务执行人〔可以多个〕，打算工作量2步填写执行信息每个任务的执行人〔可以多个〕填写执行信息，主要数据如下：执行人，填写日期任务状态〔进展中，已完成〕当前进度〔百分比〕实际工作量执行说明3步订正偏差假设任务的执行状况和打算之间的偏差比较大〔例如工作量、完成日期的误差超过20％〔1那么适当修改原打算；〔2〕假设执行人工作不得力，那么要求执行人加班追赶进度。工程本钱治理工程经理应当懂得“非财务人员”的工程本钱治理。工程本钱治理的流程如图 6-4所示，主要活动和步骤如下：33.比照分析、把握本钱调整1.制定工程预算2.记录实际开支6-4工程本钱治理的流程图1步制定工程预算工程经理制定工程预算表，每条记录的主要数据有：金额；预算类型〔例如硬件、软件、办公消耗等〕；用途说明。2步记录实际开支工程经理和工程成员记录实际开支，每条记录的主要数据有：经办人，开支时间；金额；预算类型〔例如硬件、软件、办公消耗等〕；用途说明。3步比照分析、把握本钱工程经理随时比照分析“本钱预算表”和“实际开支表”，尽量避开超支。工程经理应当向上级领导解释为什么超支。设备资源治理工程经理记录本工程用到的设备〔包括硬件、软件主要数据有：设备名称配置和用途责任人状态〔例如正常使用，修理中，闲置〕工作日志和周报工程成员应每天撰写工作日志，记录每天的主要工作内容，格式见表 6-6。工作日志工作日志撰写人日期所属工程工作量1.1.当天主要工作记录日志内容2.遇到的问题和对策6-6工作日志的格式工程经理撰写《工程周报》，抄送给领导和工程成员，格式见表 6-7。工程周报工程周报报告名称所属工程报告人报告日期任务进度状况工程本钱状况本周工作汇报工程质量状况客户状况5.存在的问题和对策6-7工程周报的格式风险跟踪与变更把握在工程开发过程中，可能突然发生事先无法意料的大事，例如工程成员生病、设备损坏、客户人事变动等等，对工程的正常开发造成负面影响。全部可能危害工程的因素都称为风险。被刻画为风险的大事最终可能发生也可能不发生。风险跟踪的目的是在风险产生危害之前识别它们，准时消退或减弱风险。研发过程中发生变更是司空见惯的事情。这里“变更”是指转变已经公布的工作成果〔如文档、代码或者打算等〕，修改草稿不叫变更。变更把握的目的不是为了“预防变的，但是可以把握变更的后果。由于风险和变更都有“不行推想””是对“工程规划和监控”的有益补充。风险跟踪与变更把握 ·13·风险跟踪风险跟踪的流程如图6-5风险跟踪的表格见表6-8。识别风险处理风险关闭风险6-5识别风险处理风险关闭风险1步识别风险任何工程成员觉察风险，应当马上告知工程经理，并填写风险表格。建风险的主要属性有：严峻性、可能性、风险描述、报告者。风险严峻性：指风险对工程造成的危害程度，例如可以划分为 5个等级：5－很严峻，4－比较严峻，3－中等，2－轻度，1－卑微。风险可能性：指风险发生的几率，可以用百分比表示。2步处理风险工程经理指定人员〔包括自己〕处理该风险，随时记录风险状态。风险的状态有：建、正在处理、解决待关闭、关闭、无法解决。3步关闭风险当风险的状态处于解决待关闭时，工程经理核查后确信该风险已经被消退，那么关闭该风险。风险跟踪表格风险跟踪表格风险编号严峻性可能性风险描述报告者处理者当前状态解决措施6-8风险跟踪表格6章6章IDP·14·6.4·6.4·17·申请人申请人审批人执行人变更申请变更执行变更审批同意拒绝变更变更把握变更把握的流程如图6-6《变更把握报告》的参考格式如表6-9所示。6-6变更把握的流程1步变更申请工程开发过程中，但凡对工程的技术方案、进度、质量、本钱产生重大影响的变更〔例如对工程进度影响达10％以上〕批。提示：假设软件已经交付给客户正式运行，假设工程成员要修改代码，必需填写变更申请，工程经理批准后，再通知配置治理员开放相应配置库的权限。2步变更审批工程经理或上级领导在《变更把握报告》上签署审批意见〔同意变更或拒绝变更〕 ，给出相应的指示〔例如指示“何人”“何时”执行变更〕。3步执行变更依据领导的指示，相关人员执行具体的变更工作，将变更的内容填写在《变更把握报告》中，并告知全部相关人员。提示：执行变更的同时，需要对相关文档进展修改。假设变更影响到《工程打算》 ，应准时对《工程打算》进展变更。保证《工程打算》与实际状况的全都。1.1.变更申请工程名称变更申请说明变更缘由和变更内容，估量此变更对工程造成的影响。缘由和内容申请人签字申请人签字2.变更审批[]同意变更[ ]拒绝变更审批结论指示：审批人签字3.执行变更说明变更内容以及相关技术。执行说明执行人签字6-9变更把握报告结项治理结项治理的目的是：对工程的资产进展清算，防止资产流失，并重复利用资产。对工程进展综合评估，用于考核人员业绩。工程成员总结阅历教训，相互沟通。结项治理的流程如图6-7该流程的主要工作成果见表6-10。拒绝拒绝申请结项结项关闭工程评估同意结项6-7结项治理的流程关键活动关键活动主要工作成果责任人申请结项《结项申请书》机构领导结项评估《结项评估报告》机构领导关闭工程《工程工作总结》全部工程成员6-10结项治理流程的主要工作成果申请结项正常状况下，当工程开发工作完毕时，工程经理撰写《结项申请书》，并递交给机构6-11所示。对于特别完毕的工程，机构领导应当明确指示工程经理，确定何时完毕工程。机构领导应当向员工们解释为什么要特别终止工程。特别中止工程的结项流程与正常结项流程一样。结项申请书结项申请书工程名称工程经理1.工程完成状况打算状况实际状况软件主要功能工程起止日期人员和工作量人员和工作量工程