管理学基础与实务郝书俊课后参考答案

管理绪论一、单项选择题1A2B3C4B5C二、多项选择题1.ABCD2.ABCD3.AD4.ABC5.AC三、简答题1、按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为哪些类型？要点：①概念技能②人际关系技能③技术技能2、不同层次的管理者所应掌握和应用的技能有何差异？要点：①高层管理者侧重于概念技能②基层管理者侧重于技术技能③中层管理者侧重于人际关系技能3、浅谈明茨伯格的管理者的角色理论？人际关系方面的角色是指管理者履行的礼仪性和象征性义务的角色。它设计管理者与其他人的关系。作者认为包含三个具体角色，即挂名首脑、领导者和联络者。信息传递方面的角色是指所有的管理者在一定程度上都要从外界收集和接受信息。管理者在信息传递方面也扮演了三种角色，即监听者、传播者和发言人。决策指挥者的角色，是指在组织各层次中拥有决策指挥权的管理者。明茨伯格在决策角色中又划分出四种类型。一是作为企业家，管理者发起和监督那些改进组织绩效的新项目；二是作为局面驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；三是作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；四是当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他就扮演着谈判者的角色。4.管理的职能主要有哪些？管理的职能就是管理者为了有效的管理必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。为了通过他人达到组织目标，管理者需要对资源进行计划、组织、领导和控制与创新。以下是五种管理职能：计划、组织、领导、控制、创新。5.管理的环境主要包括哪些？管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境一般有政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境。内部环境有供应商、服务对象、竞争对手、政府管理部门、企业人力资源环境、内部文化环境等。四、案例分析查克·斯通曼的一天思考：1．与一般管理者的工作相比，你怎么看查克的工作？查克属于成功管理者还是有效管理者？从文中可以看出查克.斯通曼是个中层管理者，他是从基层一步步上来的，属于内部培养的管理者。工作没有效果。再查克这一天的工作日程中有很多都是自己没必要亲自做得事情，这些事完全可以交给助手去做，而他只是做审查。应该适当的把一些琐碎的事交给助手去做而查克自己只需看下结果并提出建议，这样就可以空出很多时间去做必要做的事，更好的提高工作效率2．用管理者角色理论评价查克的活动。从管理者的角度看，查克.斯通曼的活动更象个操作者，而不是管理者，作为管理者应该处理那些非程序化的工作和把相当多的时间精力用于基本管理职能计划、组织、领导、控制，而那些程序化工作应该制定出标准、规章和流程，按计划执行就可以。3．用管理职能理论评价查克的活动。查克.斯通曼的计划、组织、领导、控制都很混乱，他的下属在这个方面也很混乱，而且在信息沟通上存在问题。在计划方面，他应该是完成最重要和最紧急的工作，并且他不应该带下属做决策，管理者应该遵循决策层次原则，在组织方面，他应该适当的授权，并应该有个得力的助手，在领导方式上于下属是处于高工作低关系，在控制方面他的反馈控制做的比较好，但是前馈控制很差。第2章管理思想与管理理论一、单项选择题1B2C3D4A5C二、多项选择题1.ABCDE2.ABCD3.ABCD4.ABCDE5.ABCDE三、简答题谈谈科学管理理论的主要内容。要点：=1\*GB3①通过制定工作定额提高劳动生产率；=2\*GB3②为每项工作挑选“第一流的工人”；=3\*GB3③要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器、材料,并使作业环境标准化(标准化原理)；=4\*GB3④采用鼓励性的计件工资报酬制度；=5\*GB3⑤工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益,都要来一次“精神革命”,互相协作,为提高劳动生产率共同努力；=6\*GB3⑥把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)分开；=7\*GB3⑦推行职能制和直线职能制；=8\*GB3⑧组织机构上的管理控制原理.谈谈现代管理理论中具有代表性的管理理论学派的主要思想。要点：=1\*GB3①经验管理学派=2\*GB3②人际关系学派=3\*GB3③行为科学学派=4\*GB3④社会系统学派=5\*GB3⑤决策理论学派=6\*GB3⑥管理科学学派=7\*GB3⑦权变管理理论=8\*GB3⑧管理角色学派你认为西方管理理论在现代社会中还具有实践价值吗?请举例说明。要点：西方管理理论在现代社会中还具有实践价值，比如法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。有人认为：管理要取得成功研究现在是很重要的，研究过去是次要的，而研究未来是最不重要的。你同意这种观点吗？为什么？要点：不同意这种观点，我认为研究现在，过去以及未来是同等重要的。首先研究过去，可以让管理者看到企业过去存在的一些管理误区以及有效管理的措施，方便目前企业的管理加以借鉴，从而改善目前管理出现的问题，提高管理效率，进而提高企业中组织的绩效；研究现在，结合控制理论，有利于组织在运行中及时纠正组织目前行动与组织目标的偏差，减少不必要的损失，这样同样有利于组织提高绩效，同时研究现有的组织资源与环境，有利于组织进行以后战略目标的合理制定；研究未来，组织的发展不可能永远保持在现在的水平，要想有一个更好的发展光景，企业必须要放眼未来，投入一定的资金与人力进行市场未来动向的研究，以抓住先机，增强组织的竞争能力。中国古代管理思想的主要内容是什么？它对我国现代企业经营有何启示？要点：中国是世界上公认的四大文明古国之一。中华民族悠久的历史积累了丰富的管理实践和许多影响深远的管理思想和管理理论,这些理论和实践都是对人类文明社会的进步与管理的发展的重要贡献。中国古代传统的管理思想,对世界,特别是对东方的文化产生过巨大影响,出现过一批政治家,军事家,思想家,教育家,同时他们也称得起是伟大的管理学家。古代用人思想，经营和财政管理思想，行为管理思想等都对现代企业管理有着很大的影响和借鉴意义。四、案例分析1．李志强总经理上任后应该先做什么工作？要点：李志强总经理上任后，应先对公司全面情况进行了解，深入各部门进行调查，并与员工进行交谈，从而了解公司各方面情况。李志强总经理上任一个月的上述做法，基本上是正确的。但是，该公司员工集体精神、团结精神比较好，对这样的公司，李志强总经理如果把处理员工之间关系作为上任后的第一件大事去执行的话，可能会适得其反。员工之间矛盾并不是公司的主要矛盾。2．李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？要点：李志强总经理的新方案是基于行为科学理论。他这样做，目的在于察看员工之间的积怨究竟有多深，从而为其下一步采取缓解措施提供指导。3.有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突？要点：可以设立团队协作奖，由员工和管理者共同对不同部之间的协作关系打分，根据分值的高低设立不同的团队协作奖奖金。第3章决策管理一、单项选择题1A2D3C4B5C二、计算题1．某企业生产一种产品，市场预测结果表明有三种可能：销路好，销路一般，销路差。备选方案三个，一是扩建，二是技术改造，三是维持现状。扩建需投资25万,技术改造需投资15万。各方案在不同自然状态下的损益值如下表。（1）试用乐观决策法、悲观决策法、最小后悔值法进行决策。（2）若知销路好的概率为0.5，销路一般为0.3，销路差为0.2，试用决策树法进行决策。方案损益值销路好销路一般销路差A.扩建210100—60B.技术改造16080—40C.维持现状9040—20(1)试用乐观决策法、悲观决策法、最小后悔值法进行决策。（9分）用乐观决策法进行决策答案：A用悲观决策法进行决策答案：C用最小后悔值法进行决策答案：A（2）用决策树法进行决策答案：A2．某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位产品可变成本为400元，单位产品售价为500元。若企业的目标利润是10万元，那么，该企业至少要维持多大的生产规模？2、Q=（100000+500000）/（500-400）=60003．某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。（1）并求出盈亏平衡点。（2）假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？（1）盈亏平衡点Q=60000/（3-1.8）=50000（2）可取三、简答题1．何谓决策？决策的作用是什么？决策是管理者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。简单的定义就是：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。决策的作用：1）决策是决定组织管理工作成败的关键2）决策是实施各项管理职能的根本保证2.战略决策与战术决策有哪些区别战略性决策指与发展方向和远景规划等有关的决策，即重大方针，目标为适应环境发展变化所作的高层次决策。通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。特点是：影响的时间长，范围广，较多地注意外部环境的影响。如国家有关的政策法令，科学技术的发展，物资供应及市场销售条件等。战术决策是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。又称管理性决策，旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于管理性决策的范畴。它是执行战略性决策时，在组织和管理上合理选择和使用人力、物力、财力等方面的决策。特点是：执行性的、影响的时间段短、范围小，较多注意内部环境各因素间关系。如：生产过程的合理选择、设备的合理配置、劳动力的平衡、资源和能源的合理使用等。3.简述决策制定过程的步骤。（1）对问题的精确界定；（2）详细界定此项决策必须满足的要求；（3）找出所有备选方案；（4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；（5）做出决策；（6）执行决策；（7）建立反馈：跟进与后续行动。4.群体决策和个人决策相比，有哪些优点和缺点？怎样发挥群体决策效益？群体决策的含义是指多个人在一起作出的决策。优点是：能更大范围地汇总信息；能拟订更多地备选方案；能得到更多地认同；能更好地沟通；能作出更好地决策等。但群体决策花费较多地时间、产生“从众现象”以及责任不明等缺点。个人决策是指决策过程中，最终方案的选择仅仅由一个人决定，即决策的主体是一个人。也称作独裁决策。在独裁决策中，常常要运用直觉决策，即从经验中提取精华的无意识过程。在独裁决策中，管理者运用专业知识和过去已习得的与情境相关的经验，在信息非常有限的条件下迅速作出决策选择。5.什么是定性决策？应用定性决策的原因。定性决策方法又称决策的“软”方法。它是指在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验进行决策的方法。应用定性决策方法的原因：1）人们面对信息不完全的决策问题时，如新环境出现的问题难以使用数据依赖程度较高的方法。2）当决策问题与人们的主管意愿关系紧密时，当多个决策者意见存在分歧时，需要采用定性的方法或以定性的方法为主的决策。3）当决策问题复杂，现有的定量分析技术难以应用时，人们也不得不采用粗略的估计和定性的分析方法。四、案例分析答案:1.王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。决策是一个过程。它包括四个步骤：（1）发现问题（确定目标）；（2）拟定各种可行备选方案；（3）对备选方案进行评价与选择；（4）实施和审查方案。从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策，引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。

2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性——个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的可接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。第四章计划职能一、单项选择题1.D2.C3.C4.D5.B二、多项选择题1.ABCD2.ABCD3.BCD

4.ACD5.AD三、简答题1.什么是计划？计划有哪些类型？计划有名词和动词两层含义。从名词意思上来讲，计划是对组织未来一段时间内活动的内容、方向以及方式方法的预测与安排处理。从动词意义上来讲，计划是管理者为了达到既定的目标而制定行动方针的过程。所以狭义的计划实际上就是计划的制定过程而广义的计划除了计划的制定以外，还包括计划的执行与控制过程。（1）按计划的时间划分①长期计划（10n9-termplan）：又称为规划，时间一般在5年以上。一般由高层管理者制定。②中期计划（middle-termplan）：介予长期和短期计划之间，时间一般为l～5年。一般由中层管理者制定。③短期计划（short——termplan）：针对未来较短时间内所作的工作安排，时间一般不超过1年。多由基层管理者制定。（2）按计划的广度划分①战略性计划（strategicplan）：指着眼于组织整体目标和方向的计划。是组织较长时期内的宏伟蓝图，如医院整体发展计划。②战术性计划（tacticalplan）：指针对组织内部具体工作问题，在较小范围内和较短时间内实施的计划，如护理仪器设备的维护计划等。（3）按计划的对象分类，计划可分为综合计划、部门计划和项目计划。①综合计划是指具有多个目标和多方面内容的计划，它可能关联到整个组织或组织中的大多数部门，一般年度预算计划是综合计划。②部门计划是在综合计划基础上制定的，其内容较为专一，局限于某一特定的部门或某一特定的职能，一般是综合计划的子计划，是为了达到组织的目标而制定的分计划。如企业营销部门制定的年度销售计划，就是根据总生产计划制定的分计划。项目计划是针对组织的特定活动所做的计划，例如某新产品的开发计划等。4.按计划的明确程度和约束力大小分类，计划可分为指令性计划与指导性计划①指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。②指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大的灵活性。现实生活中，指导性计划由于没有明确的要求，因而具有较好的灵活性，而且，由于指导性计划规定了一般性的指导原则，从而使其在多变的环境中具有较好的可控性。指导性计划的灵活性和可控性优点恰恰是指令性计划的局限性所在。5.按计划的重复性分类计划可分为程序性计划与非程序性计划。西蒙认为组织的活动可分为两类：一类是例行的重复出现的活动，对这类活动的决策称为程序化决策，与之相对应的计划工作就是程序性计划或常规计划，包括政策、标准方法和常规作业程序，所有这些都是用来解决常发性问题的。另一类活动是非例行的不重复出现的活动，对这类活动的决策成为非诚虚化决策，与之相对应的计划工作就是非程序性计划或专项计划，包括为特定的情况专门设计的方案、进度表等，用来处理一次性的而非重复性的问题。2.计划工作一般包括哪些步骤？计划工作是一个由若干相互链接的步骤所组成的连续的过程。这一过程可以大致分为如下八个步骤：（1）估量机会（2）确立目标（3）明确计划的前提条件（4）确定备择方案。（5）评价备择方案（6）选择方案（7）拟定派生计划（8）用预算将计划数字化。3.管理者为什么要事先进行计划？一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划职能是最为重要和关键的一项职能，所以，管理者必须要事先进行计划4.简述滚动计划有何基本特点？这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1：滚动计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。5.目标管理的含义是什么？它有哪些优缺点？含义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。（1）目标管理的优点①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。（2）目标管理的缺点在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。四、案例分析案例分析要点：1.根据南机公司的性质，南机公司的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质装备基础。2.建议：（1）根据近几年增长的销售业绩，说明产品具有相应的市场潜力和需求，所以现有产品，应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，降低成本，保持市场份额，提高占有率。（2）应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。第五章组织一、单选题CBBBD多选题ABABCDABCDABCABC三、简答题1.组织职能的主要工作内容包括哪些？答：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织机构有效地运转；根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。2.组织设计的原则有哪些？答：目标统一原则；管理幅度原则；分工协作原则；集权分权相结合原则；统一指挥原则；权责对等原则；因事设职与因人设职相结合的原则。3.影响有效管理幅度的因素主要有哪些？答：工作能力；工作内容；工作条件；工作环境4.确定一个组织中职权集中或分散的合理程度，需要考虑几方面影响因素？答：经营环境条件和业务活动性质；组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者的素质；方针政策—致性；组织的历史和领导者个性的影响。5.判断组织集权或分权程度的标志主要有哪些？答：所涉及决策的数目和类型；整个决策过程的集中程度；下属决策受控制的程度。四、案例分析题双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗?答：本案例中，ABB公司建立了双重指挥链，每个员工同时接受所在国经理与所属业务经理的领导，很明显，这与古典组织理论中的统一指挥原则是不一致的。ABB公司实行的是一种矩阵式组织结构，它是在当前极为复杂和不确定的环境压力，以及产品线之间存在共享稀缺资源的压力下产生的。它事实上否定了统一指挥原则，而这种组织结构在运行中也确实会遇到一些困难。我们必须辩证地看待矩阵式组织结构。在管理学中没有放之四海而皆准的原则，因此也就没有十全十美的组织形态。在考虑选用哪种组织结构时，要同时看到它的利弊，要考虑成本与收益，然后权衡轻重，根据组织独特的特点，选择与之匹配的组织形态。矩阵式结构固然有可能造成协调成本加大，但在某些情况下，它确实不失为一种有效的组织形态。一般说来，当产品线之间存在共享资源稀缺的压力，或环境对两种或更多的重要产品存在要求，组织的环境条件极其复杂和不确定，频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向都有大量的协调与信息处理时，矩阵式结构效益明显，而且大大超过由此带来的管理成本。而且可以采取一些措施来避免或减少矩阵式组织结构中两条指挥链带来的问题，如明确各矩阵角色的职、权、责，培养组织内信息共享、相互信任的文化等等。案例中ABB公司采用的矩阵式结构取得了成功，一方面是因为矩阵式结构较好地适应了ABB公司共享技术和产品的要求，另一方面肯定还有另外多方面的努力。双重指挥链在ABB公司有效，不一定在其他公司也有效。第六章人力资源管理一、单选题ADBBD多选题ABCDABCDABCDABCDABCD三、简答题1．简要回答人力资源的内涵，并进行简单的解释。人力资源是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称，其理解包括以下几个方面：（1）人力包括体质、智力、知识和技能四部分（2）人的体能和智力，是人力资源的基础性内容（3）人力资源所具有的劳动能力存在人体之中，是人力资本的存量，劳动时才能发挥出来（4）人力资源是一定范围的人口总体，涵盖工商企业，公共管理部门和农村的人口（5）人力资源的裁体是人，它既有自然性，也有社会性；既有经济性，也有政治性2.假如你是一个公司的人力资源主管，你将怎样组织一场有效的面试？理想的面试包括五个步骤：准备、建立和谐气氛、提问、结束以及复审。（1）面试准备首先，你应当提前做好面试准备。特别是要审查求职者的申请表和履历表，并注明模糊或表明求职者优点或缺点的地方。你应当查阅工作规范，这样你将带着理想求职者特征的清晰图像进入面试。（2）建立和谐气氛接着，欢迎求职者并采取措施使他们不感到拘束。面试的房间应有利于降低紧张气氛和建立和谐气氛。房间要幽僻、安静、没有干扰。你可以通过问一些没有争议的问题，如天气或交通状况来开始整个面试。花几分钟问这种问题可极大地降低求职者的紧张情绪。这使得求职者能够全面和明智地回答你的提问。（3）提问面试的下一步是提问阶段。有几种可使用的方法：例如，非定向面试或结构化面试。提问的方式可以是一对一的方式、小组方式或由一系列试者提问。在任何情况下，提问时必须谨记几件事情：首先应避免能以"是"或"否"进行回答的问题;相反，要提那些需要被试者更详尽地做出回答的问题。（4）结束面试在面试结束之际，应留有时间回答求职者的问题，并(如果适当的话)坚持你对求职者的评价立场。努力以积极的调子结束面试。应当告知求职者公司是否对其背景感兴趣，如果感兴趣，公司的下一步将怎么办。另外，拒绝求职者时要讲策略，例如采用以下说法:"虽然你的背景给人印象深刻，但其他某些候选人的经历更接近我们的要求"。如果正在考虑求职者，但不能马上做出决策，就应当告诉求职者公司将尽快以书面形式通知面试的结果。（5）回顾面试求职者离开后，你应当检查面试记录，填写结构化面试指导(如果在面试中没有填写的话)，并趁面试在头脑中尚清晰时回顾面试的场面。记住轻易判断和强调负面信息是两个普遍的面试错误。往求职者离开后仔细回顾面试可帮助你将这两个问题减至最小。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系：3.分析员工招聘的方式及各自的优缺点？组织中的工作候选人招募有内部征召和外部招聘两种方式：其中外部招聘方式包括自荐、广告招聘、员工引荐、就业机构、猎头公司、校园招聘等，各自的优缺点如下表所示：招聘形式优点缺点内部征召花费少：有利于提高员工士气；申请者了解企业情况供给有限；会产生新的职业空缺；近亲繁殖，缺乏创新意识自荐节省招聘费用应聘人员虽不是都不合格，但其素质一般不很高广告招聘覆盖面广；有利于提高企业的知名度会吸引许多不合格的申请者；对应聘者了解差；招聘压力大员工引荐对应聘者较了解；成功率较大；应聘者就职后稳定容易掺杂人情关系：录用后难以辞退就业机构花费比较合理；有时还能免费对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀人才猎头公司对“猎取”高级和临时人才特别有费用高；容易上当受骗校园招聘针对性比较强；能够吸引比较大量的申请者应聘者缺乏实际操作能力；可能有比较高的流失率4.结合我国当前国企改革的实际，论述重视人力资源的重要性和必要性。（1）简要介绍当前我国国有企业改革现状：当前我国国有企业改革处于攻坚阶段，很多企业通过所有制改革、技术改革、行业改革等，取得了不错的经营绩效；但是没有注重人力资源的改革，国有企业人力资源流失严重，给企业改革带来了很大的困难与阻力。（2）国有企业必须重视人力资源的作用：人力资源是企业的首要资源企业是集中各种资源，如土地、资金、技术、信息、人力等等，通过有效的方式加以整合和利用，从而实现自身利益最大化并满足利益相关者要求的组织企业要想正常地运转，就必须投入各种资源，而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位的，是首要的资源；人力资源的存在和有效利用能够充分地激活其他物化资源，从而实现企业的目标。著名的管理大师彼得·德鲁克曾指出：“企业只有一项真正的资源：人。”汤而IBM公司的创始人托马斯·沃特森的话则更加形象：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员上，我就可以有再生的机会。”从管理学家的阐述和企业的实践，我们都可以看出，人力资源是保证企业最终目标得以实现的最重要也是最有价值的资源，所有其他资源的作用和企业价值的创造都在于人力资源的作用。5.假如公司安排你来组织一场培训，你会怎样进行？（1）了解员工培训需求：明白是新员工上岗培训、尽快适应工作；还是其他方面需求的培训，这是做好培训的第一步。（2）制定培训计划：包括制定培训目标、设计培训内容、选择培训方式、挑选培训师和安排培训场地设施等（3）培训的具体实施：包括确定培训师、确定教材和教学大纲、确定培训地点、准备好培训设备、选择培训时间、发出培训通知，使每个人知道时间、地点与培训的基本内容等（4）采用灵活多样的培训方式：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研讨法、角色扮演法、观摩范例法、互动小组法、电脑网络培训等（5）在实施培训计划的过程中应加强培训管理，采取一定手段来实施培训控制：包括训前、训中、训后的控制，确保培训达到预期目标。四、案例分析题（1）主要原因：首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作：在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。应在培训l～2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中，乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。五、课堂讨论与游戏专家的排列1.大砍刀 非洲的丛林多野兽,有刀可以打猎也可以救命，还能开路2.打火机 火也可以用来防野兽,也是用来烧熟食,防潮湿，点燃火堆求救3.蜡烛 因为潮湿，生火就困难了,有了蜡烛就可以方便多了,可以保留火种4.一张防水毛毯 晚上睡觉防潮，防雨淋，雨披，保温5.一瓶驱虫剂 蚊虫多，传染疾病，防止毒虫6.药箱 治病，急救7.7个大的绿色垃圾袋打猎伪装用的，也可以取暖，蓄水，粪便的味道容易吸引野兽，包装粪便掩埋8.一盆轻便食物 吃，丛林中动植物多，所以食物比较容易获取9.一个热水瓶（空的）蓄水，林子有很多地方的水都不能喝，可用垃圾袋代替，热带丛林无需保存热水10.蛇咬药箱蛇多，防蛇11.3支高尔夫球杆打蛇用的，可以作为打猎武器12.手枪打猎，用处不大，火药容易受潮，枪声容易引来野兽13.手提收音机 用来接受无线电信号，电池容易受潮，而且使用寿命不长，且笨重14.指南针（罗盘） 茫茫的森林你就是知道东西南北又能如何呢？你不知道哪个方向是正确的，可用查看太阳方向等方法辨别方向，且在没有地图配合的情况下，只知道方向是无用的第7章组织文化一、单项选择题1D2C3A4D5C二、多项选择题1.ABCD2.ABCD3.ABCD4.ABD5.ABD三、简答题1、人文性、社会性、集体性、个异性、非强制性、相对稳定性、规范性、时代性

、民族性2、组织精神文化代表着组织广大员工工作财富最大化方面的共同追求。它包括组织哲学、组织精神、组织经营宗旨、组织价值观、组织经营理念、组织作风、组织伦理准则等内容，是组织意识形态的总和。组织制度文化是人与物、人与组织运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。组织制度文化主要包括领导体制、组织机构和管理制度三个方面。组织行为文化即组织文化的行为层，是指组织员工在组织经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业家行为，组织先进模范人物的行为，组织员工群体行为等。企业物质文化也叫企业文化的物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。3、发扬团体利益为重的团体意识和群体精神，加强团队文化的建设；倡导以人为本，深信价值之源内在于人心的人本思想，突出人本管理；在注重人与人关系谐调的同时，提倡人与自然的和谐，积极引入生态文化；组织文化中发扬谦虚好学的传统美德，推动学习型组织的建设发展；博采传统文化的其他多种优秀、独特的内容，并将之灵活融入组织文化建设中。4.组织领导人对组织文化建设的必要性认识不足；将组织文化建设等同于思想政治工作；将组织文化建设抽象化、运动化、肤浅化；肤浅诠释组织文化就是规章制度；在组织文化建设中忽略人的作用；将组织文化全盘西化。5.组织精神文化代表着组织广大员工工作财富最大化方面的共同追求。它包括组织哲学、组织精神、组织经营宗旨、组织价值观、组织经营理念、组织作风、组织伦理准则等内容，是组织意识形态的总和。四、案例分析1.松下精神是什么？松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。2.松下公司如何构建企业精神？松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练,如积极提合理化建议，主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动；工作中互相帮助，互谅互让；礼貌待人，对顾客热情服务；干部早上班或晚下班，为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等。第8章组织变革与组织创新【同步测试】一、单项选择题1．组织变革按照_____C___可以分为主动性变革和被动性变革。A．工作的对象不同B．变革的程度与速度不同C．组织所处的经营环境状况不同2.___B_____指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。A．战略性变革B．结构性变革C．流程主导性变革D．以人为中心的变革3．关于组织冲突的避免，说法不正确的是___D_____。A．对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性B．对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系C．对于委员会，应注意委员会人选的理论和实践背景D．冲突是组织内部的事，信息反馈会浪费时间4．对人员的变革，叙述正确的是___C_____。A．指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变B．变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配C．必须注重员工的参与D．注重改善人际关系并提高实际沟通的质量5．关于组织变革，下列____A____是正确的。A．组织冲突是不可避免的B．应当反对组织冲突C．组织变革中存在压力是不利的二、多项选择题1．战略性变革是指_ACD_____。A．组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行的变革B．组织对员工的培训、教育等引导C．充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造D．组织对其长期发展战略或使命所做的变革2．组织变革的目标应该是__ABC______。A．使组织更具环境适应性B．使管理者更具环境适应性C．使员工更具环境适应性D．使董事会更具环境适应性3．消除组织变革阻力的管理对策有_BCD______。A．加强流程改造B．创新组织文化C．创新策略方法和手段D．客观分析变革的推力和阻力的强弱4．下列组织冲突中，最典型的三种是_ABC_______。A．正式组织与非正式组织之间的冲突B．直线与参谋之间的冲突C．委员会内部之间的冲突D．个体内部的心理冲突5．组织变革的步骤包括___ABCD____。A．通过组织诊断，发现变革征兆B．分析变革因素，制定改革方案C．选择正确方案，实施变革计划D．评价变革效果，及时进行反馈三、简答题1．什么是组织变革?组织变革的目标是什么?2．按照组织变革的不同侧重，可以将组织变革分成几种类型?3．组织变革程序包括几个步骤，分别是什么?4．阻碍组织变革的因素有哪些?5．组织变革成功的关键是什么?答案1．组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面：(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。2．按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：(1)战略性变革，是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。(2)结构性变革，是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。(3)流程主导性变革，是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。(4)以人为中心的变革，是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。3．(1)通过组织诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。4．集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。个人的阻力包括：(1)利益上的影响；(2)心理上的影响。团体对变革的阻力包括：(1)组织结构变动的影响；(2)人际关系调整的影响。变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。案例分析失败的小变革---可口可乐收购汇源根据中国反垄断法相关规定，可口可乐收购汇源案未获通过。商务部经过审查认定，该项收购将对中国果汁饮料市场竞争产生不利影响。商务部认为，此项经营者集中具有排除、限制竞争效果，将对中国果汁饮料市场有效竞争和果汁产业健康发展产生不利影响。鉴于参与集中的经营者没有提供充足证据证明集中对竞争产生的有利影响明显大于不利影响或者符合社会公共利益，在规定时间内，可口可乐公司也没有提出可行的减少不利影响的解决方案，因此，决定禁止此项经营者集中。法律就可以从法律的几个特征来说，因为可口可乐收购汇源违反了反垄断法政治方面来说就是关系国家利益，民族企业的发展。第九章领导职能一、单项选择题1.C2.C3.B4.A5.C二、多项选择题1.ACD2.ABD3.BD4.ABCD5.AB三、简答题1.简述领导在组织中的基本作用。具有指挥、协调和激励三个方面的作用。

指挥作用，指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

协调作用，系指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。

激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。2.简述领导理论的主要类型。围绕领导方式的有效性问题，许多管理学家从不同角度进行了研究，概括有三大类理论：(1)领导者特质理论：有效的领导者可以从其个人的品质特征中识别；(2)领导行为理论：领导者最重要的不是其本人的品质特征，而是其行为和特殊的领导作风；(3)领导权变理论：有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，还取决于所处的客观环境。3.如何认识领导与管理的区别与联系？领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，领导从根本上讲是一种影响力，是一种追随关系。而管理则是一种程序化的控制工作。领导与管理的联系主要体现在领导是从管理中分化出来的，领导活动和管理活动在现实生活中具有较强的复合性和相容性。4.权力的构成有哪些？（1）职位权力。职位权力是在组织中担任一定的职务而获得的权力。主要有三种：合法权、奖赏权和惩罚权。（2）非职位权力。非职位权力是指与组织的职位无关的权力，主要有专长权、个人魅力、背景权和感情权等。5.领导行为理论的主要类型。（1)勒温和怀特的领导方式理论；（2)坦南鲍姆的领导连续模型；（3)利克特的四种基本领导方式；（4)四分图理论；（5)布莱克和莫顿的管理方格图。四、案例分析ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。 所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚