售前咨询岗能力培养模型框架及售前咨询技巧

售前咨询方法论（参考文档）编号：SinoGZ-PCD-001部门：售前咨询部版本<V0.1>拟制刘海龙日期2013-09-20审核日期批准日期声明本文件所有权和解释权归中科软科技股份有限公司广州子公司所有，未经中科软科技股份有限公司广州子公司书面许可，不得复制或向第三方公开。

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目录TOC\o"1-5"\h\z\u目录 41. 目的 112. 业务定位 113. 服务对象 114. 主要内容 115. 售前咨询的价值体现 115.1. 售前咨询角色职责 125.2. 售前咨询能力部署 125.3. 售前文档规范 125.3.1. 文档类型 125.3.2. 文档编号 125.3.3. 文档格式 135.4. 售前咨询业务内容说明 145.4.1. 售前咨询的核心业务设计 15. 行业最佳管理实践售前咨询 15. IT规划 15. 管理咨询 165.4.2. 售前咨询的产品领域 165.4.3. 售前咨询的价值体系 16. 面向客户 16. 面向商务支持 17. 面向实施交付 17. 面向部门内部 185.4.4. 售前咨询能力部署 195.4.5. 售前咨询流程 20. 流程概述 20. 流程说明 21. 各阶段业务内涵描述 21.1. 项目评估 21.2. 需求调研 21.3. 需求分析 21.4. 方案设计 21.5. 价值呈现 22.6. 商务支持 22.7. 持续优化 226. 阶段业务步骤 226.1. Step1：项目评估 226.1.1. 业务描述 226.1.2. 阶段目标 236.1.3. 角色/职责 236.1.4. 方法/工具 23. 方法 23. 工具 246.1.5. 交付成果 24. 客户 24. 内部 246.1.6. 业务流程 25. 流程图 25. 流程概述 256.1.7. 阶段工作 26. 立项申请 26. 项目评估 26. 审批立项 26. 资源配置 26. 确定项目策略 27. 制定计划 276.1.8. 关键成功要素 276.2. Step2：需求调研 276.2.1. 业务描述 276.2.2. 阶段目标 276.2.3. 角色/职责 276.2.4. 方法/工具 28. 方法 28. 工具 286.2.5. 交付成果 29. 客户 29. 内部 296.2.6. 业务流程 30. 流程图 30. 流程概述 316.2.7. 阶段工作 32. 调研计划与准备 32. 成立调研小组，沟通与分工 32. 收集资料 32. 描述客户现状及问题 33. 隐性需求引导和交流 33. 高层访谈 33. 提交《后续工作计划表》 33. 归档、整理、再收集 34. 提交《需求调研报告》 346.2.8. 关键成功要素 346.3. Step3：需求分析 356.3.1. 业务描述 356.3.2. 阶段目标 356.3.3. 角色职责 356.3.4. 方法工具 35. 方法 35. 工具 366.3.5. 交付成果 36. 客户 36. 内部 376.3.6. 工作流程 37. 流程图 37. 流程概述 376.3.7. 阶段工作 38. 需求确认 38. 确认框架 38. 内部分工 38. 需求分析 39. 调整完善 39. 提交报告 396.3.8. 关键成功要素 396.4. Step4：方案设计 406.4.1. 业务描述 406.4.2. 阶段目标 406.4.3. 角色/职责 406.4.4. 方法/工具 40. 方法 40. 工具 406.4.5. 交付成果 41. 客户 41. 内部 416.4.6. 业务流程 42. 流程图 42. 流程概述 426.4.7. 阶段工作 43. 思路设计 43. 架构设计 43. 内容确定 43. 方案撰写 43. 方案内审 43. 方案完成 446.4.8. 风险评估 446.4.9. 关键成功要素 446.5. Step5：价值呈现 446.5.1. 业务描述 446.5.2. 阶段目标 446.5.3. 角色/职责 446.5.4. 方法/工具 45. 方法 45. 工具 456.5.5. 交付成果 46. 客户 46. 内部 466.5.6. 流程 46. 流程图 46. 流程概述 476.5.7. 阶段工作 47. 确认受众 47. 研讨分析客户的期望和关注点 48. 确定呈现的总体框架、策略和分工 48. 呈现方案制作 48.1. 方案呈现 48.2. 产品DEMO 49. 预演 49. 活动实施 496.5.8. 关键成功要素 496.6. Step6：商务支持 506.6.1. 业务描述 506.6.2. 阶段目标 506.6.3. 角色/职责 506.6.4. 方法/工具 50. 方法 50. 工具 506.6.5. 交付成果 51. 客户 51. 内部 516.6.6. 流程 51. 流程图 51. 流程概述 526.6.7. 阶段工作 52. 咨询评估 52. 实施计划 53. 商务洽谈 53. 签约 546.6.8. 风险评估 546.6.9. 关键成功要素 546.7. Step7：持续优化 546.7.1. 业务描述 546.7.2. 阶段目标 546.7.3. 角色/职责 556.7.4. 方法/工具 55. 方法 55. 工具 556.7.5. 交付成果 56. 客户 56. 内部 566.7.6. 流程 56. 流程图 56. 流程概述 576.7.7. 阶段工作 57. 评估系统实施效果 57. 提出管理持续改善方案 57. 行业最佳管理实践提炼 586.7.8. 关键成功要素 587. 工具/成果 59

目的售前咨询方法论定义了基于中科软的产品及解决方案，面向客户提供售前咨询服务的流程、目标和过程方法规范，用以指导售前咨询业务。售前咨询方法论旨在指导售前顾问在项目咨询中展现中科软的专业性，赢得客户对咨询价值的认同，建立与客户的双赢合作关系，取得“快速致胜”的咨询效果，同时促进售前顾问与客户之间建立长期的信任关系，共同成长，使双方的知识汇集成一个“知识体系”。（以上知识目的以汕头移动的服务理念为蓝本制定）业务定位基于中科软产品和解决方案的优势领域，售前咨询方法论以支持和规范项目售前咨询为目的，以提高咨询效率。服务对象售前咨询方法论服务对象为售前部门内部售前顾问及从事售前咨询工作的公司其他人员。主要内容售前咨询方法论围绕售前咨询价值体系，主要内容售前咨询的价值实现方式、售前咨询的角色职责、售前咨询的能力标准及能力部署、售前咨询的流程、阶段目标和过程方法规范，概述如下：售前咨询的价值体现售前咨询的价值实现方式主要包括三部分：面向客户IT咨询的价值面向商务支持的价值面向实施交付的价值售前咨询角色职责根据中科软公司及业界标准项目管理规范，项目角色分为发起人、客户经理、项目经理、方案经理、售前顾问。其中，方案经理是项目售前咨询的负责人，负责协调顾问资源和方案设计和控制、价值呈现。售前顾问按专业特长划分为管理顾问、行业顾问、产品顾问、技术顾问。在本文中详细描述了各角色职责。售前咨询能力部署根据售前咨询业务的需要，进行售前资源能力部署和培养。本文描述了本部门售前顾问职业发展规划，相应的职位从助理顾问向售前顾问、资深顾问、管理顾问（售前专家）方向发展。售前文档规范本部门售前咨询对外以及部门内部的文档，规范格式如下：文档类型word、visio、project、PPT、excel及PDF等文档编号编号定义规则：SinoGZ+日期+-两位流水号。如：SinoGZ140919-01文档格式页眉：中科软标志和文档标题；页脚：中科软科技股份有限公司广州子公司和页码（页码的格式：第X页/共X页）。水印：浅灰色，SinoGZ保密文件（是否加水印根据实际情况而定）。Word文档结构：封面页—声明页—修订记录页-目录页—正文组成。Word字号字形：封面页标题一般微软雅黑，小一号字加粗，一级目录微软雅黑，小二号字加粗；二级目录微软雅黑，三号字加粗；三级目录：微软雅黑，四号字加粗；四级目录：微软雅黑，小四号字加粗；五级目录以下（包括五级目录）微软雅黑，五号字加粗。正文字型字号：微软雅黑，小四字号。文档中所有的表格，图形命名格式如：图+最近级目录编号+两位序列号：内容名称，字型字号为黑体五号，表格内容表头为黑体小四，表头为蓝色，表格中内容为黑体五号字。如：图5.4-01：XXXX图。正文和目录行间距一律设置为1.5倍。EXCEL文档结构：Excel中，描述比较切近或者有联系的性的事项表格，建议都用一份文件，不同的sheet来实现。PPT文档结构：PPT版式以白底亮蓝色标框主题为主题版式，凸显简洁明快，字型用微软雅黑。具体模板在确定后应用时再发布。PDF文档结构：一般情况下PDF文档时对外发布的最终文档，大家通过word、PPT及EXCEL编辑完成定稿后转换成PDF进行对外发布。售前咨询业务内容说明图5.5-01：图标定义图例图5.5-02：售前咨询体系售前咨询的核心业务设计图5.5.1-01：售前咨询业务框架蓝图行业最佳管理实践售前咨询基于对客户业务、管理的理解和管理问题的诊断分析，为客户规划和设计解决方案，进行产品需求匹配、报价评估和商务活动支持，实现与客户双赢合作评估系统实施效果，为客户管理持续改善提供建议，基于项目实践经验，总结和提炼行业最佳管理实践、样板案例。IT规划基于企业的经营目标和战略，分析企业各业务部门的业务流程与职能，结合行业最佳管理实践和信息技术发展趋势的掌握，帮助客户提出企业3~5年的信息化目标、战略规划、实施步骤、管理机构设置等方案，支撑企业经营战略和业务发展。管理咨询帮助企业以客户为中心，进行企业管理模式、业务模式、组织和流程的分析、诊断和优化，提高企业管理层、经营层整体运作效率和活力。售前咨询的产品领域我们部门售前咨询方法论重点规范的产品业务领域包括：售前咨询的价值体系面向客户基于对客户业务、管理的诊断分析和行业最佳管理实践，帮助客户建立IT支撑的最佳管理实践，从而帮助企业提高运营效率，更好的贴近客户，提高企业经济效益，全面提升企业的差异化竞争能力。成果：IT战略规划书管理解决方案产品解决方案产品DEMO模型行业管理最佳实践图-01：企业IT支撑管理实践模型面向商务支持基于对客户需求的理解、分析和行业最佳管理实践，为客户提供管理需求分析、解决方案设计和价值呈现，进行产品需求匹配、报价评估和商务活动支持，实现与客户双赢合作。成果：差异分析风险评估预算评估面向实施交付基于对客户需求的理解和解决方案设计，提供项目实施指导和关键应用的咨询实施，确保客户满意，项目实施顺利交付。成果：需求规格书实施指导书需求匹配关键应用咨询面向部门内部基于售前咨询方法论，加强售前咨询业务过程规范，建立知识共享平台，提升售前顾问专业能力，提高售前咨询质量和效率，赢得客户认可，为公司创造价值，提升中科软专业品牌形象。根据中科软公司及业内通用的大项目管理规范，项目角色分为发起人、项目经理、客户经理、方案经理。其中，方案经理是项目售前咨询的负责人，负责协调顾问资源和方案设计和控制、价值呈现。售前咨询顾问按专业特长划分为管理顾问、行业顾问、产品顾问和技术顾问，各角色职责说明如下表。项目角色角色职责备注发起人提供项目或商机的来源，提供有效的项目或商机信息不一定是售前咨询顾问项目经理项目计划与推进，资源协调，需求匹配、风险控制和交付，是项目实施的负责人。不一定是售前咨询顾问客户经理客户关系维系，获得项目有效信息不一定是售前咨询顾问方案经理协调顾问资源，商务推进，负责方案设计和控制，是项目咨询的负责人。管理顾问负责管理诊断和改善建议行业顾问负责行业咨询和行业方案设计产品顾问负责业务模型搭建，进行产品演示技术顾问负责技术实现规划安全方案图-01：售前咨询顾问格角色职责说明售前咨询能力部署根据售前咨询业务的需要，进行售前资源能力部署和培养，如下图所示：图5.5.4-01：售前资源能力培养部署售前咨询顾问专业成长路线：从产品方案咨询向IT规划及管理咨询拓展售前顾问职业发展规划：从助理顾问向售前顾问、资深顾问、管理顾问方向发展。售前咨询能力部署：管理咨询业务以部署资深、高级售前顾问为主，以公司总体规划资源为主。IT规划业务以部署高级、资深、内外专家团队为主，以部门和公司总体规划资源为主。行业方案咨询以部署售前顾问、高级售前顾问资源为主，以部门资源为主。产品方案咨询以部署助理顾问，售前顾问资源为主，以部门资源为主。售前咨询流程从客户行业特点、管理、业务、IT现状出发，针对企业管理存在的问题及管理提升的要求，基于行业最佳管理实践，为客户规划解决问题的思路和方法，并进行具体的解决方案设计和数据流程模拟，赢得客户对中科软专业性的高度认同，建立双赢合作关系。流程概述基于这样的工作内容和目标，将售前咨询流程分为七个核心阶段：项目评估、需求调研、需求分析、方案设计、价值呈现、商务支持和持续优化，如下图所示。这七个阶段形成了一个业务闭环，旨在持续提升企业管理水平，增值公司专业形象，使客户价值和公司、顾问价值最大化。图-01：流程总图流程说明基于中科软产品和优势领域，售前咨询方法论以支持和规范重点、大型项目售前咨询为主，具体的项目都是可以参照售前咨询流程简化执行，以提高工作效率。项目风险评估贯穿了整个项目各个阶段，在每个阶段，都需要根据客户需求、预算、资源等要素判断项目，并且形成判断报告并及时向主管领导进行汇报。各阶段业务内涵描述项目评估分析企业信息化的核心需求，评估项目可行性，在信息化投资效益分析、项目运作方面提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。需求调研了解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、IT），调研企业管理中存在的问题及IT能力差距。需求分析根据客户管理现状，诊断分析企业管理存在的问题基于IT最佳管理实践，评价企业管理、业务能力和IT能力差距根据企业存在的管理问题，匹配解决问题的思路和方法。形成以UML形式的需求规格说明书，以辅助于产品的开发和部署。（具体的运用UML形式编写需求规格说明书的方式方法和形成的模板，现在还未整理完整。）方案设计基于企业管理问题的诊断分析和行业最佳管理实践，为客户设计规划基于IT支撑的最佳管理实践。价值呈现展现基于IT支撑的行业最佳管理实践、咨询/实施方法、项目规划、资源保障和风险规避策略，建立客户信心。商务支持通过与客户商务洽谈，实现合理与恰当的投资回报，实现客户与中科软的双赢，帮助客户规避项目风险，确保项目实施成功。持续优化总结和评估项目目标实现效果，针对企业发展变化要求，对系统持续优化，提出管理、流程持续改进、扩展方案。阶段业务步骤Step1：项目评估业务描述初步判断并分析企业信息化的核心需求，评估企业总体应用目标的可实现程度，对企业信息化的投资成本、预期收益、项目运作提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。公司内部根据项目规模及系统目标，结合产品方案进行总体运营成本、收益预期，分析项目风险及可行性，组建商务团队、匹配顾问资源，协调安排后续工作计划，建立项目跟踪反馈体系。阶段目标在项目评估阶段需要完成以下工作目标：完成项目定义，确定是否立项项目可行性评估（背景、需求、目标、实现、风险）制定项目策略，组建项目团队，明确项目经理、方案经理和团队分工制定项目行动计划，为后期项目跟踪提供指导角色/职责发起人（或客户经理）：提供项目背景基本信息、客户基本需求、项目目标方案经理：定义项目类型、项目可行性评估、项目推进、项目策略制定，资源配置安排，制定项目跟踪计划。方法/工具方法与客户交流确认项目信息充分运用工具模板项目团队交流制定项目策略和项目计划工具SinoGZ-PCD-002《项目基本信息登记表》SinoGZ-PCD-003《项目立项评估规则》SinoGZ-PCD-004《售前机会管理表》SinoGZ-PCD-005《售前资源投入表》交付成果客户无内部SinoGZ-PCD-002《项目基本信息登记表》SinoGZ-PCD-003《项目立项评估规则》SinoGZ-PCD-004《售前机会管理表》SinoGZ-PCD-005《售前资源投入表》SinoGZ-PCD-006《每周工作汇报及计划》业务流程流程图图-01：项目评估业务流程图流程概述阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果立项申请提交项目基本信息，申请立项。发起人客户经理《项目基本信息登记表》项目评估确定项目类型，并评估可行性及项目风险。方案经理《项目立项评估规则》《项目立项评估规则》立项审批审阅项目基本信息，立项确认，匹配顾问资源。评估委员会《项目立项评估规则》《项目立项评估规则》资源配置成立项目组，确定项目经理、方案经理和团队分工。方案经理《项目基本信息登记表》《项目基本信息登记表》确定项目策略确认项目运作整体思路，制定项目策略。方案经理制定计划制定项目计划，填写项目跟进记录客户经理《项目计划表》《售前机会管理表》《项目计划表》《售前机会管理表》表-01：流程概述步骤表阶段工作立项申请由项目发起人（或客户经理）填写《项目基本信息登记表》，项目投资概算、关键客户情况、信息化现状、项目需求概述、竞争对手情况等重要信息，提交项目管理委员会进行立项申请。项目评估项目管理委员会召开项目评估会议，就企业规模、行业特性、关键需求、应用目标、方案实现、项目风险等环节展开综合评估，论证项目可行性。同时进行项目成本、收益预估，衡量内部运作风险进行竞争对手状况评估与分析，衡量项目商务风险，讨论应对策略。方案经理重点评估项目类型，项目可行性及项目风险，填写《项目基本信息登记表》中关键需求匹配分析等内容。提交《项目基本信息登记表》，上报项目管理委员会审阅。审批立项召开项目评估会议，由项目管理委员会审阅《客户基本信息登记表》和《项目基本信息登记表》、《售前资源投入表》对各项内容进行内部确认，作为重要依据确定是否立项。资源配置立项审批后，指派客户经理和方案经理，组建项目团队和确定分工。客户经理负责客户关系维护，获得项目有效信息方案经理负责协调顾问资源，进行方案设计和控制，是项目咨询团队的负责人，团队内的角色分工包括管理顾问、行业顾问、产品顾问和技术顾问。确定项目策略项目经理负责制定项目管理运作策略，和团队达成共识。制定计划由项目经理负责制定《项目计划表》，对项目进度、阶段目标、人员分工等环节进行总体规划与把握填写《项目跟进表》，用以记录项目进度、阶段成果、工作重点、异动因素等，以便准确把握项目动态，进行项目控制。关键成功要素项目价值及风险分析，确认项目是否立项。确定胜任的项目经理和方案经理，项目经理在处理过程中对项目的成功部署进行确认。Step2：需求调研业务描述了解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、IT），调研企业管理中存在的问题及IT能力差距。阶段目标了解企业业务、管理特点，把握客户管理痛点及对项目的期望，探索需求及解决方案。角色/职责客户经理：调研活动协调人，面对客户的信息（资料）通路。方案经理：计划和控制、团队管理、参与调研、评审成果。资深顾问和行业顾问：参与调研客户具体的业务性。技术顾问：参与IT现状调研。方法/工具方法形式采取高层访谈小型座谈会调研问卷现场交流其它方法（如swot，spin等，现在还未考虑好，具体怎样定。）工具SinoGZ-PCD-007《调研计划确认函模板》SinoGZ-PCD-009《采集资料清单》SinoGZ-PCD-010《调研问卷》SinoGZ-PCD-011《调研记录》SinoGZ-PCD-012《调研工作日志模板》SinoGZ-PCD-013《调研保密协议模板》SinoGZ-PCD-014《需求调研报告模板》SinoGZ-PCD-015《调研提纲》SinoGZ-PCD-016《中科软XX项目咨询后续工作计划表》SinoGZ-PCD-017《高层访谈备忘录》SinoGZ-PCD-018《客户IT应用现状》（以上文档的具体模板格式暂时还未考虑好，具体怎么定。）交付成果客户SinoGZ-PCD-007《中科软XX项目咨询调研计划确认函》SinoGZ-PCD-010《中科软XX项目咨询调研问卷》SinoGZ-PCD-013《中科软XX项目咨询保密协议》SinoGZ-PCD-014《中科软XX项目咨询需求调研报告》SinoGZ-PCD-016《中科软XX项目咨询后续工作计划表》内部SinoGZ-PCD-009《采集资料清单》SinoGZ-PCD-010《调研问卷》SinoGZ-PCD-011《调研记录》SinoGZ-PCD-012《调研工作日志》SinoGZ-PCD-013《调研保密协议》SinoGZ-PCD-014《需求调研报告》SinoGZ-PCD-015《调研提纲》SinoGZ-PCD-016《中科软XX项目咨询后续工作计划表》SinoGZ-PCD-017《高层访谈备忘录》SinoGZ-PCD-018《客户IT应用现状》业务流程流程图图-01：需求调研流程图

流程概述阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果调研计划与准备明确客户项目组织和调研协调人确认调研内容、时间，重点高管的日程安排提交《调研计划确认函》；4、必要时提交《调研问卷》5、必要时签订《信息保密协议》客户经理：调研活动协调人方案经理：调研计划，前期准备，负责向客户提交资料《调研计划确认函模板》《采集资料清单模板》《调研问卷模板》《保密协议模板》《调研计划确认函》《调研问卷》《保密协议》成立调研小组沟通与分工1、明确调研团队组成及角色：管理、行业、产品、技术2、与项目经理和客户经理一起沟通项目背景，客户人员关系，调研注意事项等信息项目经理：协调把控顾问资源方案经理：人员建议和角色分工，确定调研原则和目标客户经理：沟通项目背景收集资料1、收集客户愿景、战略规划等资料；2、收集客户管理流程、表单、分析表样；3、收集外部分析资料（含行业）；4、收集IT现状资料（软硬件、网络）。方案经理：整理收集并编写资料清单客户经理：督促客户按要求提交相关资料《企业IT应用现状》《行业资料分析》描述客户现状及问题依据调研提纲，逐条展开调研工作2、现场调研笔记；3、流程（或部门）调研回顾与总结；4、整理调研记录5、依据进展，必要时调整调研计划调研顾问：依据擅长的领域，团队配合开展调研工作方案经理：把握调研进度和效果，必要时变更计划《调研提纲模板》《调研记录模板》《调研记录》《调研提纲》隐性需求引导和交流1、现场调研交流中，适度启发客户隐性需求；2、阶段总结，讨论确定客户隐性需求；3、与客户沟通和确认隐性需求调研顾问：隐性需求提议方案经理：与客户沟通和确认高层访谈1、高层访谈，沟通项目起因、核心问题、项目期望、重点优化环节；2、结合几个议题与高管沟通企业的现状与管控思路；3、确认关键问题，隐性需求。方案经理：主持并完成访谈调研顾问：协助提问和记录《高层访谈备忘》《后续工作计划表》提交《后续工作计划表》方案经理：负责起草和提交《后续工作计划表模板》《后续工作计划表》归纳/整理/再收集1、对整个调研工作进行回顾、资料归档和整理；2、整理调研核心问题、隐性需求和待收集资料清单3、提交再收集资料清单并完成资料收集方案经理：组织归档和整理调研顾问：完成资料整理客户经理：负责后续资料的收集《调研工作日志模板》《调研工作日志》《需求调研报告》编写、审核并提交《需求调研报告》调研顾问：编写调研报告方案经理：负责目录策划，确定核心环节，整理总体需求。《需求调研报告模板》《需求调研报告》阶段工作调研计划与准备客户经理联络客户，明确客户项目组织和调研协调人。方案经理与客户确认调研内容、时间，在进度安排时，要了解高管的工作日程，做好预约和确认工作。方案经理编写《调研计划确认函》、《采集资料清单》，必要时编写《调研问卷》。客户经理负责将文档提交调研协调人，并督促客户做好前期准备。必要时由方案经理起草并签订《信息保密协议》。成立调研小组，沟通与分工方案经理建议调研团队组成。项目经理协调把控调研顾问资源。内部调研启动会，调研团队与方案经理和客户经理一起沟通项目背景，客户人员关系，调研注意事项等信息。必要时，与客户高管一起组织召开调研工作动员会。收集资料方案经理负责收集客户愿景、战略规划等资料。管理顾问负责收集客户管理流程、表单、分析表样。行业顾问负责收集外部分析资料（含行业）。技术顾问负责收集IT现状资料（软硬件、网络）。描述客户现状及问题依据《调研提纲》，逐条展开调研工作。形式可采取小型座谈会、调研问卷、现场交流（针对部门）等。调研团队成员依据分工，提问和完成《调研记录》。调研时聆听，运用工具（spin等）方法提问，适度提出隐性需求，进行交流和确认。需求描述时，注意使用客户语言，通俗、易懂、无二意，尽量避免IT专业术语。在每个流程（或部门）调研结束时，即时进行回顾与总结。隐性需求引导和交流现场调研交流中，适度启发客户隐性需求。阶段总结，团队讨论确定客户隐性需求。与客户（特别是高管）沟通和确认隐性需求。高层访谈项目经理和方案经理带队，必要时请公司高层参与访谈。方案经理主持会议，沟通项目起因、核心问题、项目期望、重点优化环节结合（预先准备的）几个议题与高管沟通客户的现状与管控思路与客户高管确认关键问题和隐性需求。编写形成《高层访谈备忘》，必要时由项目经理提交客户并听取高管反馈意见。提交《后续工作计划表》方案经理与项目经理沟通后，编写《后续工作计划表》。提交《后续工作计划表》，包括：时间、提交文档、文档提纲或内容说明等。归档、整理、再收集方案经理组织调研团对对整个调研工作进行回顾、资料归档和整理。完成《调研工作日志》。整理调研核心问题、隐性需求和待收集资料清单。提交再收集资料清单，由客户经理负责与客户沟通并完成资料收集。提交《需求调研报告》编写、审核并提交《需求调研报告》。关键成功要素成功探索关键需求顾问的专业性体现把握高层的期望和要求

Step3：需求分析业务描述根据需求调研的内容，诊断分析企业管理存在的问题，基于IT最佳管理实践，评价企业管理、业务能力和IT能力差距。根据企业存在的管理问题，匹配解决问题的思路和方法。阶段目标根据客户管理业务及IT现状明确客户的显形需求和隐性需求。评估需求的必要性、可行性、紧迫度、风险及价值。角色职责客户经理：分析客户期望和关键对象的心理，完善需求分析所需的相关资料。方案经理：确定分析内容和方式、进行需求归纳、设计实现方式、做产品匹配度分析。管理顾问/行业顾问：进行管理诊断，匹配解决问题的思路和方法。产品顾问/技术顾问：设计需求的实现方式，做产品匹配度差异分析或解决方案的框架设计。方法工具方法归纳演绎法内部讨论参照相关案例采用标准工具模板工具SinoGZ-PCD-008《需求确认单模板》SinoGZ-PCD-009《采集资料清单》SinoGZ-PCD-010《调研问卷》SinoGZ-PCD-011《调研记录》SinoGZ-PCD-012《调研工作日志模板》SinoGZ-PCD-014《需求调研报告模板》SinoGZ-PCD-015《调研提纲》SinoGZ-PCD-019《管理诊断报告模型》SinoGZ-PCD-018《客户IT应用现状》《SWOT/FAB/CPP等分析模型》SinoGZ-PCD-020《需求分析报告》《同类项目的实施文档》SinoGZ-PCD-025《需求调整建议》交付成果客户SinoGZ-PCD-020《需求分析报告》SinoGZ-PCD-008《需求确认单》SinoGZ-PCD-019《管理诊断报告模型》SinoGZ-PCD-025《需求调整建议》内部SinoGZ-PCD-020《需求分析报告》SinoGZ-PCD-019《管理诊断报告模型》SinoGZ-PCD-025《需求调整建议》工作流程流程图图-01:需求分析流程图（试着画了几次，感觉一直达不到心中的效果，所以暂空。）流程概述阶段步骤工作内容参与角色工具交付成果需求确认方案经理整理归纳和确认需求调研资料客户经理完善需求分析所需的相关资料方案经理客户经理《需求确认模板》《需求确认函》确定框架方案经理确定需求分析的内容和分析方法方案经理内部分工方案经理组织团队并做内部分工方案经理需求分析咨询顾问按分工进行客户显形需求分析，剖析隐性需求，进行管理诊断，设计解决思路，进行产品差异匹配度分析。方案经理进行质量监督和提供资源支持，客户经理参与讨论。方案经理咨询顾问客户经理《需求分析模板》《类似项目的实施文档》《SWOT/FAB/CPP分析模型》调整完善需求分析报告经内部沟通修订、改进。需求分析文档根据客户、方案经理、客户经理的意见进行调整需求分析报告定稿。方案经理咨询顾问客户经理《需求调整建议模板》《需求调整建议》提交报告需求分析报告经方案经理审批后完成方案提交下一环节。客户经理方案经理《需求分析报告》《管理诊断报告》阶段工作需求确认顾问整理完善需求分析所需的相关资料，提交给方案经理。方案经理研读《需求调研报告》和其他需求调研资料，重点是了解需求调研阶段的隐性需求和《高层访谈备忘录》的内容和背景，通过与客户经理、项目经理及顾问的交流，整理确认来自客户的全部需求。确认框架方案经理根据客户的行业特点、需求内容和对产品选择匹配的判断，选择、确定需求分析的方法和模型。内部分工方案经理构思《需求分析报告》内容的基本框架，遴选组织需求分析团队，根据内容需求落实分工。需求分析咨询顾问研读《需求调研报告》、《高层访谈备忘》等文档，根据方案经理的分工要求，参照《需求分析模板》、行业成功案例等，进行客户显形需求分析，剖析隐性需求，进行管理诊断，设计解决思路，进行产品差异匹配度分析，撰写《需求分析报告》、《需求诊断报告》。方案经理进行进度控制和文档质量监督，协调提供资源支持。客户经理参与讨论。调整完善方案经理、审阅《需求分析报告》初稿。方案经理根据客户、客户经理反馈的修改意见，提出调整《需求分析报告》的意见，完成《需求调整建议》。咨询顾问根据《需求调整建议》，修改、完善《需求分析报告》内容，完成《需求分析报告》终稿。提交报告方案经理审阅《需求分析报告》，并提交给下一环节。关键成功要素顾问对需求的把握客户经理对需求信息的意见反馈方案经理的经验和综合能力。Step4：方案设计业务描述基于客户管理问题的诊断分析和行业最佳管理实践，为客户设计规划基于IT支撑的最佳管理实践。阶段目标设计制作能够满足客户管理、业务需要的先进、完整、专业、可交付的解决方案。角色/职责方案经理：根据客户需求和需求分析报告设计解决方案整体思路、架构，资源协调与分配，质量监控与审定。咨询顾问：根据方案经理分工完成解决方案编写、制作、讨论、审定。客户经理：收集客户反馈信息，参与方案讨论。方法/工具方法归纳演绎法工具SinoGZ-PCD-008《需求确认单》SinoGZ-PCD-009《采集资料清单》SinoGZ-PCD-010《调研问卷》SinoGZ-PCD-011《调研记录》SinoGZ-PCD-012《调研工作日志模板》SinoGZ-PCD-014《需求调研报告模板》SinoGZ-PCD-015《调研提纲》SinoGZ-PCD-019《管理诊断报告模型》SinoGZ-PCD-018《客户IT应用现状》SinoGZ-PCD-020《需求分析报告》《同类项目的实施文档》SinoGZ-PCD-021《需求调整建议》《样板案例》《行业方案》《产品方案》（若有）交付成果客户《中科软XX项目解决方案》内部《中科软XX项目解决方案》业务流程流程图图-01：方案设计流程图流程概述阶段步骤工作内容角色工具交付成果思路设计根据客户需求和需求分析报告提出方案设计思路经方案经理审核后确定分工方案经理咨询顾问《样板案例》《行业方案》《产品方案》架构设计设计确定方案整体架构方案经理《样板案例》内容确定根据方案架构确定方案具体内容咨询顾问方案经理《样板案例》《行业方案》《产品方案》（若有）方案撰写咨询顾问按分工撰写方案方案经理进行质量监督和提供资源支持，客户经理参与讨论咨询顾问方案经理客户经理《简版方案》方案内审方案经内部沟通修订、改进方案草稿根据客户、方案经理、客户经理的意见修订方案定稿咨询顾问方案经理客户经理方案完成方案经方案经理审批后完成方案提交下一环节咨询顾问方案经理《简版方案》阶段工作思路设计咨询顾问认真阅读需求分析报告，并对客户关键需求予以重视参照《样板案例》、《行业方案》、《产品方案》（若有）工具提出解决方案设计思路，经方案经理审核确定解决方案整体思路。方案经理安排资源分工协作。架构设计方案经理负责设计、确定方案的整体架构，可以参照《样板案例》等工具。内容确定确定总体架构设计，方案经理和咨询顾问一起确定方案的具体内容：管理方案或产品方案等简版内容。方案撰写咨询顾问按照分工开始编写方案，可以参照《样板案例》、《行业方案》、《产品方案》（若有）等工具。在方案的编写过程中，方案经理应及时给予资源支持，并随时严格监控方案质量。方案撰写过程中，咨询顾问、方案经理、项目经理应不定期进行讨论，并形成会议纪要。方案内审方案草稿经内部咨询顾问、方案经理、项目经理、客户经理讨论后，提出修改意见，必要时需要征求客户的修改意见，按分工完成方案的内审。方案完成方案经理对解决方案审定确认，根据需要，由方案经理负责提交到下一阶段。根据确定的方案内容，完成的方案成果包括需求理解分析，总体架构设计，技术实现应用等。风险评估客户需求发生重大变更，导致本阶段工作停滞。项目环境发生变化，导致本阶段工作无限期延长。关键成功要素方案整体架构的先进性、合理性。解决方案是否抓住关键需求。方案经理的经验和综合能力。Step5：价值呈现业务描述展现基于IT支撑的行业最佳管理实践、咨询/实施方法、项目规划、实施保障及风险规避，建立客户信心。阶段目标充分展现中科软方案、产品、样板、顾问、公司实力的综合优势，赢得客户信任和认同。角色/职责客户经理：了解客户受众的职位、兴趣点等填写“客户/销售情况报告”实施呈现活动的事务安排，参与评估活动现场效果方案经理：设计呈现实施方案，协调安排现场顾问，参与评估现场效果顾问组：按照方案经理的安排准备现场交流方案、产品演示数据等，安排内部预演项目经理：协调公司高管资源，准备服务承诺和二次报价方案，进行呈现活动评估。方法/工具方法团队体验行业/样板体验产品体验工具《产品演示模型》《行业案例》《产品方案》《样板案例》《活动现场效果评估表》（临时考虑：经典客户带着去考察）交付成果客户《呈现方案》《方案呈现PPT》《产品DEMO模型》（可选，根据实际情况）《活动现场效果评估表》（可选，根据实际情况）《行业案例》内部同上。流程流程图图-01：价值体现流程图

流程概述阶段步骤工作内容角色工具交付成果确认受众确认参加呈现活动的人员，争取核心人员参加。客户经理研讨分析客户的期望和关注点综合研讨分析客户的需求、期望和关注点项目经理方案经理客户经理《行业案例》《行业案例》确定呈现框架、策略和分工针对客户关注点，项目组讨论确定呈现方式、框架内容、重点、呈现策略及分工。项目经理方案经理客户经理呈现方案设计制作设计制作呈现方案：方案呈现产品DEMO项目经理方案经理《行业方案》《产品方案》《产品演示模型》《样板案例》《呈现方案》预演内部预演，特别是PPT讲解、DEMO讲解方案经理项目经理客户经理方案实施按照经典客户应用场景及具体风险点对应措施。方案经理项目经理客户经理经典客户方《活动现场效果评估表》《方案呈现PPT》《产品DEMO模型》《活动现场效果评估表》阶段工作确认受众客户经理详细了解客户方业务部门、项目组成员、选型关键人物对前期提交的《客户需求调研/分析报告》、等文档的反馈意见，了解客户方选型人物的背景，获得客户方参加呈现活动的人员名单、职务，分析确定其中的关键人物，并通过访谈、电话、侧面了解等方式，了解关键人物对选型的基本观点、主要关注点、对前期《客户需求调研/分析报告》、等文档的看法等重要信息。客户经理整理分析客户的反馈意见、客户名单、关键人物关注点等，向项目经理汇报，同时提出自己对呈现活动重点、难点的分析意见和建议，并对活动事务性安排的提出意见。研讨分析客户的期望和关注点方案经理研读前期给客户提交的《客户需求调研/分析报告》、等文档，与客户经理一起回顾前期销售、交流、售前活动的背景和重点，参照知识库中的《行业方案》、《行业案例》。方案经理分析客户方参加呈现活动关键人物对选型的基本观点、主要关注点、对前期文档的看法等，分析客户决策层、关键人物的期望。确定呈现的总体框架、策略和分工针对客户的需求和关注点，方案经理参照知识库中的《行业方案》、《行业案例》，分析确定产品/解决方案对客户需求的匹配度，选择方案呈现、产品DEMO、样板体验、中的一种或几种呈现形式，设计确定《呈现方案》的总体框架，包括呈现活动主要内容、指导思想、重点、难点等，确定呈现策略和顾问团队分工。呈现方案制作顾问团队根据《呈现方案》总体框架的要求，研读《客户需求调研/分析报告》、等文档，分析理解客户的需求和对前期方案的反馈意见，利用知识库中的《行业方案》、《行业案例》、呈现形式特点等，分工详细设计制作《呈现方案》。方案呈现方案经理基于《需求调研/分析报告》、《行业方案》，针对客户关注点，拟订解决方案演讲大纲，与客户经理、项目经理讨论演讲重点和演讲策略，从知识库中选择适合的《行业方案》模板，负责编撰演讲PPT文稿，修改完善而形成正式的《方案呈现PPT》，以及演讲重点和策略，同时准备书面的Q&A大纲。产品DEMO根据客户的需求、《项目解决方案》的内容、以及客户对呈现活动的关注点，并根据DEMO现场的情况确定DEMO的运行平台，在该平台调试产品和数据。把产品和数据调试的结果演示给方案经理、项目经理和客户经理，一起确定产品DEMO的现场策略和书面Q&A大纲。预演方案经理指定的顾问，根据客户的关注点，预演《呈现方案》的内容，方案经理、项目经理、客户经理参加预演，模拟现场答疑，并提出改进和完善意见。顾问修改、完善《呈现方案》的内容和呈现策略。活动实施客户经理负责呈现现场的事务安排。方案经理组织顾问团队，根据客户的关注点，现场呈现《呈现方案》的内容。客户经理根据客户的现场反馈情况填写《活动现场效果评估表》。关键成功要素团队协作对客户行业、需求的把握呈现策略Step6：商务支持业务描述通过商务洽谈，实现合理与恰当的投资回报，实现客户与中科软的双赢，帮助客户规避项目风险，确保项目实施成功。阶段目标完成专业报价与商务谈判，签订双赢的商务合同，明确风险控制策略。角色/职责项目经理：项目计划与推进、资源协调、商务策略与签约、项目需求匹配、实施方案与工作任务书制定，实施报价、实施资源保障与风险规避。客户经理：客户关系维护、获取商务有效信息方案经理：负责咨询评估、风险评估、预算评估、竞争产品对比分析方法/工具方法商务谈判技巧评估/报价测算标准工具SinoGZ-PCD-021《咨询效果评估表》SinoGZ-PCD-022《竞争对比评估表》SinoGZ-PCD-023《项目风险评估表》SinoGZ-PCD-024《评估/报价测算标准》《实施工作任务书》《商务/实施/服务合同、技术协议书》(范本)交付成果客户SinoGZ-PCD-021《咨询效果评估表》SinoGZ-PCD-022《竞争对比评估表》SinoGZ-PCD-023《项目风险评估表》《实施工作任务书》《商务/实施/服务合同、技术协议书》(范本)内部SinoGZ-PCD-021《咨询效果评估表》SinoGZ-PCD-022《竞争对比评估表》SinoGZ-PCD-023《项目风险评估表》SinoGZ-PCD-024《评估/报价测算标准》《实施工作任务书》流程流程图图-01：商务支持流程图流程概述流程工作内容角色方法/工具/模板成果咨询评估评估咨询成果项目风险评估竞争性分析项目经理方案经理《咨询效果评估表》《项目风险评估表》模板《竞争对比评估表》模板《咨询效果评估表》《项目风险评估表》《竞争对比评估表》制定实施方案确认实施范围及目标明确阶段性验收标准实施周期/任务/计划安排实施/服务的具体保障内容（团队、培训、风险等）项目经理方案经理实施经理《实施工作任务书》模板《实施方案》模板《标准产品实施方案》模板《实施工作任务书》《实施方案（含服务、培训、验收等）》商务洽谈制作专业报价方案严谨制作商务/实施/合同/技术协议书商务策略与谈判项目经理客户经理方案经理实施经理《商务谈判技巧》《评估/报价测算标准》《商务/实施合同、技术协议书》模板《价格策略建议表》《商务/实施合同、技术协议书》签约法务、签约客户经理《合同/协议》模板《法律合同及方案附件》阶段工作咨询评估项目经理组织项目组成员（方案经理、客户经理、实施经理等）对之前的所有售前咨询成果进行评估、分析，讨论、确定本项目、本方案的关键需求匹配度和核心价值点，分析竞争的优劣势。客户经理收集、整理客户各阶段的反馈信息，由方案经理完成《咨询效果评估表》。项目经理组织项目组成员判断并制定策略规避商务风险、实施风险、系统风险及其他项目风险。项目经理、方案经理、实施经理协作完成《项目风险评估表》项目经理组织项目组成员根据项目信息，与为客户提供售前咨询的其他厂商进行竞争性对比分析，明确各自优劣势。客户经理收集客户、厂商信息，项目经理、方案经理、客户经理协作完成《竞争对比评估表》。实施计划实施经理应该针对解决方案，按照项目实施周期、范围、目标、计划、任务等进一步细化，并重视服务、培训、验收标准等内容，进而合理估计实施费用，规避项目实施风险。产品由客户经理或方案经理根据《标准产品实施方案》模板独立完成。大项目必须由客户经理、项目经理、方案经理协助实施经理完成《实施工作任务书》、《实施方案》（含服务、培训、验收等）。商务洽谈客户经理组织项目组成员在灵活的商务策略指导下，依据报价、商务合同及协议条款与客户进行商务谈判，投标等促成尽早签约。客户经理维系客户关系、了解关键商务信息，制定商务策略。方案经理、实施经理依据《评估/报价测算标准》完成《价格策略建议表》。项目组讨论完成《商务/实施合同、技术协议书》及其附件。签约客户经理组织推进商务文件经法务审定后，正式生效并安排举行签约仪式等。依据相关法律条文准备正式合同文本及其附件。风险评估由于客户原因，可能导致项目在“价值呈现”后停滞。由于项目投资预算的差异，可能导致“商务支持”停滞。由于项目时机、商务条款、隐含风险等不确定，可能“商务支持”停滞。关键成功要素准确的竞争对比分析关键需求验收标准专业的报价策略Step7：持续优化业务描述总结和评估项目目标实现效果，针对企业发展变化要求，对现有系统持续优化，提出管理、流程持续改进、扩展方案，总结提炼行业最佳管理实践。阶段目标提供管理持续改善建议，行业最佳管理实践提炼。角色/职责项目经理：项目跟踪，立项评估，归纳总结方案经理：需求分析、方案设计、案例总结实施顾问：项目实施客户经理：项目跟踪、商务方法/工具方法SWOT分析跟踪实施过程，了解实施效果保持与客户的沟通联系，获取客户目前业务信息及新需求，做出评估分析关键业务问题的行业（专家）研讨会工具《项目验收报告模板》《系统问题跟踪报告模板》《项目实施总结报告模板》SinoGZ-PCD-020《需求分析报告模板》《内部评审报告模板》SinoGZ-PCD-026《管理持续改善方案模板》SinoGZ-PCD-027《行业典型用户案例分析报告模板》交付成果客户《项目验收报告》《客户需求分析报告》《管理持续改善方案》内部《内部评审报告》《系统问题跟踪报告》《项目实施总结报告》《管理持续改善方案》（归售前咨询部）SinoGZ-PCD-021《行业典型用户案例分析报告模板》（归售前咨询部）流程流程图图-01：持续优化流程图流程概述阶段名称工作内容角色工具成果评估系统实施效果方案经理根据项目实施、验收情况和项目目标，评估系统目标的实现程度和效果，评估分析关键流程应用价值和对企业管理改善的效果。实施顾问项目经理《项目验收报告模板》《系统问题跟踪报告》《系统项目实施总结报告》《项目验收报告》提出改善方案方案经理根据企业发展变化的要求，在项目验收的基础上，与客户项目经理沟通，提出管理、业务流程持续优化建议，确定新需求，提出管理、业务流程持续改善建议。方案经理实施顾问项目经理《需求分析报告模板》《内部评审报告》《管理持续优化方案模板》《客户需求分析报告》《内部评审报告》《管理持续改善方案》行业最佳管理实践方案经理融合项目售前、实施、验收、持续优化和行业业务、管理特点，进行项目价值总结和提炼，即以完成行业最佳管理实践的经验、知识的积累和沉淀。方案经理实施顾问项目经理《行业典型用户案例分析报告模板》《行业典型用户案例分析报告》阶段工作评估系统实施效果方案经理根据《项目验收报告》和项目目标，评估系统目标的实现程度和效果，评估分析关键流程应用价值和对企业管理改善的效果。提出管理持续改善方案方案经理根据企业发展变化的要求，在项目验收的基础上，与客户项目经理沟通，提出管理、业务流程持续优化建议，确定新需求，完成《客户需求分析报告》，针对新需求，根据项目需要，完成《管理持续改善方案》。行业最佳管理实践提炼方案经理融合项目售前、实施、验收、持续优化和行业业务、管理特点，进行项目价值总结和提炼，即以完成行业最佳管理实践的经验、知识的积累和沉淀，完成《行业典型用户案例分析报告》。行业最佳实践总结提炼的内容：能够针对企业存在的管理问题，阐述企业信息化的动因。理解行业/企业的管理模式和应用模式，能够阐述行业/企业信息化的关键流程和关键应用。能用定性和定量方法阐述企业信息化的价值。能够清晰阐述企业信息化的进程/里程碑（阶段目标和阶段成果）。关键成功要素项目组对项目的持续跟进售前与实施的配合行业典型案例分析

工具/成果中科软售前咨询方法工具/成果一览表注释：表中交付成果标中特殊字体且为交付给客户的成果。序号文档编号文档名称交付客户备注01SinoGZ-PCD-001《售前咨询方法论》否已建02SinoGZ-PCD-002《项目基本信息登记表》否已建03SinoGZ-PCD-003《项目立项评估规则》否已建04SinoGZ-PCD-004《售前机会管理表》否已建05SinoGZ-PCD-005《售前资源投入表》否已建06SinoGZ-PCD-006《每周工作汇报及计划》否已建07SinoGZ-PCD-007《调研计划确认函模板》是08SinoGZ-PCD-008《需求确认单》是09SinoGZ-PCD-009《采集资料清单》否已建10SinoGZ-PCD-010《调研问卷》是11SinoGZ-PCD-011《调研记录》否已建12SinoGZ-PCD-012《调研工作日志模板》否13SinoGZ-PCD-013《调研保密协议模板》是14SinoGZ-PCD-014《需求调研报告模板》是15SinoGZ-PCD-015《调研提纲》否已建16SinoGZ-PCD-016《中科软XX项目咨询后续工作计划表》是17SinoGZ-PCD-017《高层访谈备忘录》否18SinoGZ-PCD-018《客户IT应用现状》否19SinoGZ-PCD-019《管理诊断报告模型》是20SinoGZ-PCD-020《需求分析报告模板》是已建21SinoGZ-PCD-021《咨询效果评估表》是已建22SinoGZ-PCD-022《竞争对比评估表》是23SinoGZ-PCD-023《项目风险评估表》是24SinoGZ-PCD-024《评估/报价测算标准》否25SinoGZ-PCD-025《需求调整建议》是已建26SinoGZ-PCD-026《行业典型用户案例分析报告模板》是27SinoGZ-PCD-027《管理持续改善方案模板》是已建售前咨询技巧单项选择题：小天是一家天猫食品店的售前客服，经常会有顾客咨询关于食品生产日期与保质期的问题，作为小天应该如何回复打消顾客的顾虑？A亲，您购买的产品都是最近制作的哦，我们家的产品放心吃，没问题B亲，您购买的产品都是新鲜制作的哦，生产日期都是最近的，但是毕竟不是刚出炉的产品，肯定是会影响口感的哦C亲，您购买的产品都是新鲜制作的哦，我们的材料都是最新鲜，包装里面增加了冰袋保险，保证收到产品更刚出炉的味道一样棒呢D亲，您购买的产品都是新鲜制作的哦，我们使用了最先进的防腐技术，您可以放心食用的哦小萍是一家店铺的售前客服，最近店铺因为三八节设置了满380元就送永生花的活动，但是一位顾客只购买了367元的产品，也想得到永生花，作为小萍如何处理最佳？A小萍应该告知顾客店铺里的活动是老板规定的，自己也没有办法改变，让顾客体谅自己的难处B小萍应该联系运营申请是否可以给顾客送一朵永生花，如果可以，告知顾客多多关注店铺，并且祝顾客节日快乐C小萍应该再发一个价值50元左右的商品链接让顾客拍下，既能提高客单价又能送花D小萍可以偷偷做主给顾客备注送永生花一朵，因为让顾客满意并促成成交最重要3小云是一家天猫美妆店铺客服，消费者小雨来店铺里购买粉底液，并且告知小云自己是OL，想买一瓶适合自己的粉底液，公司的同事都在用过Dior的，希望小云能给自己一点推荐，此时的小云应该如何做？A小云在了解了小雨的肤质与肤色后，推荐了一款性价比很高但牌子不是很响亮的粉底液给小雨B小云推荐了自己店铺里头价格最高的粉底液给小雨C小云推荐了一款价位与Dior差不多并且适合小雨肤质的粉底液给小雨D小云建议小雨去Dior专柜购买适合自己的粉底液4小野是一家天猫家具店铺的售前客服，由于商品特殊性很多消费者担心买的大件会被物流碰坏，小野应该如何促成此类消费者的成交？A告诉消费者自己店铺的家具质量很过硬，即使有轻微的磕碰也不会有任何问题，让消费者放心购买就好了B告诉消费者在签收之前要好好检查，如果有损坏直接拒签就好了C告诉消费者根本不用担心这个问题，因为目前店铺还没有消费者有反馈过自己买的家具有被物流碰坏D告诉消费者店铺的包装是三层木架，且有防震泡沫多次包裹，选择的是口碑很好的德邦或顺丰的大件专用物流5点点是一家天猫电器店铺的客服人员，经常有顾客咨询关于售后保障的问题，作为点点下列哪个做法不对A把所有售后信息与注意事项写成专门的文档，主动发送给顾客，让顾客了解更多的使用方法以及产品知识B把所有售后信息与注意事项写成专门的文档，当顾客询问的时候再给，避免顾客觉得我们家售后问题很多C把所有售后信息与注意事项写成专门的文档，直接打印放在顾客的包裹中让顾客阅读D把所有售后信息与注意事项写成专门的文档，显示在宝贝详情页里，让顾客一目了然6小美是一家女装店铺的售前客服，店铺对于小美的考核是客单价越高，提成越高，小美应该如何提高自己在店铺的销售客单件呢？A小美应该主动向顾客进行推送，比如购买T恤的顾客帮助推荐丝袜或者打底裤B小美应该主动向顾客进行推送，比如购买T恤的顾客帮助推荐一条短裤或者牛仔裤C小美应该主动向顾客进行推送，比如购买T恤的顾客帮助推荐其他款式的T恤D小美应该主动向顾客进行推送，比如购买T恤的顾客帮助推荐凉鞋或者人字拖7小乔是一家天猫生鲜店铺的售前客服，店铺里的产品大多数都是有运输要求跟保存要求的，小乔应该如何做可以避免由于顾客保存不当造成的售后问题？ A购买特殊保存产品的订单，小乔都应该旺旺跟顾客确认保存方法B购买特殊保存产品的订单，都应该让仓库打包的时候注意C购买特殊保存产品的订单，小乔都应该把免责条款通过旺旺发给顾客D购买特殊保存产品的订单，小乔应该直接告诉顾客，保存不当坏了不管8消费者下单后，表示自己填写的收件地址错误，需要更改，为避免产生纠纷后商家无法提供凭证，以下商家做法中，最为合理的是A电话与消费者确认地址B通过旺旺与消费者确认地址C通过微信、QQ与消费者确认收件地址D通过短信与消费者确定地址9小野是一家天猫运动鞋店铺的售前客服，在跟顾客的沟通过程中，顾客拍下了订单，但是顾客是同一件商品同一尺码拍了10件，此时的小野应该如何做呢？A管他拍错没拍错，反正拍10件产品就是客单价高的订单，算我的销售额，等他发现了再退也不迟B装作看不到，跟顾客确认订单的时候抹去产品数量，只确认收货地址即可C与顾客确认，是否是购买10件，如果不是就关闭订单重新拍D催促顾客赶紧付款，告诉顾客库存不多要赶紧付款10.6-7月份是很多高校放暑假的日子，很多学生放假回家，但是在网购的时候留存的地址还是学校的，导致很多快递都发到了学校，为了避免后续因此产生售后问题，以下最佳的处理方式是？ A让仓储部门在发货时只要看到是学校的订单就电话联系消费者核实收件地址B没有办法避免，这种事情年年发生，直接发货就可以了C让售前客服在顾客下单后都与顾客联系核实收货信息D无法收到货的顾客订单全部退回重新发货11.XX旗舰店明天要参加聚划算活动，小张作为店铺的客服组长，应该如何应对明日的流量咨询高峰，在保障消费者体验的同时又可以节省回复时间？ A将顾客经常咨询的问题整理合适话术，全部设置机器人自动回复B将顾客经常咨询的问题整理合适话术，设置回复模版，人工快速回复C将顾客经常咨询的问题整理合适话术，设置系统自动回复，让用户自己选择D将顾客经常咨询的问题整理成合适的话术，一次性系统自动回复用户，进行浏览12.张翰是一家天猫酒类店铺的售前客服，有一天一位消费者来到店铺告诉张翰想购买一箱酒用于过年的年夜饭大家一起喝，并且明确表示过年大家亲戚都来，希望张翰推荐一个合适的酒给他，问：此时张翰应该如何推荐A张翰应该推荐价格低，容量大的酒给消费者，因为过年人多，所以要量大B张翰应该推荐牌子响亮，口感还不错的酒给消费者C张翰应该什么都不推荐，让消费者自己挑，免得揽责任D张翰应该挑选最贵的酒给消费者，反正贵的就是好的，比较有面子不定项选择题:13小娜是一家天猫健康食品店铺的售前客服，最近店铺里新上了一款巧克力味的减肥代餐粉，很多顾客都咨询巧克力味会不会影响减肥效果，作为小娜应该如何回复顾客，打消顾客担忧呢？A亲，我们用的巧克力粉是进口的无糖巧克力粉，他只是增加了巧克力的口味而已，并没有任何热量哦，您可以放心食用，他还能提高新陈代谢呢B亲，巧克力粉吃一点点没有关系的，您尽管放心，而且我自己也在食用这款减肥代餐粉呢，一周瘦了30斤呢C亲，如果您担心热量问题，可以食用我们家另一款肉桂味的代餐粉哦，虽然难喝，但是热量很低D亲，代餐粉只是辅助作用，健康减肥主要还是要靠您少吃多运动哦14.小赵是一家美妆店铺的售前客服，因为来店购买的顾客大多数是女孩子，经常会索要赠品，同行业一直用赠品的方式吸引顾客，但是赠品数量有限，而且老板也明确告知了不满金额不送赠品，小赵非常为难，那么下列做法哪个是错误的？A不好意思，店铺在节假日搞促销活动，才会有赠品呢亲！B公司在节假日都会有一些促销活动，回馈新老顾客，但促销类型也很多，不一定就是送礼品的，届时您可以积极关注一下。大家彼此理解哈；C公司拟定商品价格不是随意轻易定价的，怎样的商品卖怎样的价格，公司一定有计划、合理定价的，你可以去其他店铺对比看看；D您来到我们店铺也是种缘分呐，您放心，您买过我们商品就会体会到我们的服务的，对了，您这件商品这几天好像好多人问（买），我先帮您看下库存吧？（您如果觉得款式满意，就赶紧拍下吧，这家逛，那家跑的，其实也挺累的）15.小夏是一家天猫电器城店铺的售前客服，顾客会经常问到关于发票的问题，作为小夏应该如何回复呢？ A我们可以给您开正式发票的，不过需要您下单时候，留言给我们，不要忘记了哦。B我们可以给您开正式发票的，不过需要您下单时补缴税费哦！ C我们可以给您开正式发票的，不过需要您收到货物后联系我们，我们把发票给您邮寄过去，但是发票的快递费需要您承担哦；D我们可以给您开正式发票的，不过现在发票用完了，等下个月领了发票补给您哦！16.小林是一家化妆品淘宝店铺的客服，经常会有顾客询问小林店铺里售卖的产品是不是正品，作为小林应该如何应对以打消顾客的这种顾虑呢？ A我们店铺是以公司名义开设的，工商局有备案，销售产品均为全国销售规模前十的化妆品代理机构直接供应的正品，您可以放心购买的；B反问：您也许是第一次来我家吧？我们都是最早的假一赔三认证店铺，是最早的美妆卖家哦，商品您可以放心的；C自动回复，亲，全店商品都是正品，如假包换，关于正品问题一概不做其他回复哦；D亲，我家的产品都是店主从国外人肉背回来的，都有小票在的，肯定是正品，支持验货哦；17.小芳是XX美妆专营店的售前客服，购买顾客多为女性，很多人喜欢跟小芳讨价还价，希望可以便宜几块钱，针对此类喜欢议价的消费者，小芳应该怎么做才能保证既可以促成交易又可以让消费者得到更好的服务？A价格分解法：例如一款优质面霜300元，可以用3个月，一天3块钱，每天使用2次，每次1块5，给您带来美白养颜的功效，多划算～B和顾客聊天，用商品的本身质量去说服顾客C告诉顾客如果成交的话有赠送优惠券、赠品D告诉顾客店铺有活动满减、满送18.小紫是一家天猫运动鞋店铺的售前咨询客服，有一位顾客咨询小紫，自己穿耐克41#的鞋子，穿阿迪穿多大，小紫应该如何应对？A看得出，您穿耐克牌子好久了，阿迪鞋子，尤其篮球鞋和板鞋不错的，不知道您想看阿迪哪个系列的鞋子？我可以帮您推荐一下,系列不一样尺码不同哦B目前我店还没有按尺码查找的功能，不过这两个牌子的尺码还是比较规范的，基本差不多的，具体您可以看下您挑选的系列和尺码表对照一下，稳妥一点C如果商品页面没有特别说明，一般都是和平常穿的尺码一样的，您可以参照该品牌尺码表自己判断一下D亲，由于每个人的身体条件不同，所以没有办法根据您提供给我的信息帮您推荐尺码哈，抱歉19.小圆是一家五谷杂粮店铺的售前客服，店里面售卖的产品重量都很重，店铺里都有满百包邮活动，但是有一位顾客只拍下了80元的产品，咨询小圆是否可以包邮，小圆应该怎么做既能让顾客体验好又能促成订单成交呢？A我们是全场满100就包邮的，不满不包邮的，亲您需要自己出邮费哈！B我们是全场满100就包邮的，有的店铺是200才免邮，我们已经为顾客考虑好多了哟！C亲，您购物车已经有80元了，我帮您申请下看能不能给您包邮，如果可以还请您帮我们小店宣传下！D亲，你再看看其他的商品吧，不满不包邮20.小佳是一家金冠奢侈品店铺的售前咨询客服，经常会有顾客咨询小佳店铺产品如何证明产品真假，作为小佳应该如何应对呢？ A亲，店铺产品支持专柜验货，全国江浙沪地区支持陪同验货哦；B亲，我们家是金冠店铺，有几百万消费者购买过店里的产品哦，肯定都是真货，如果不是也不能开店这么久哦；C亲，店铺的产品都是100%正品，需要哪一款我帮您介绍下哦；D亲，http://@#￥@￥￥%这个是产品的官网，您可以对比下细节，因为店铺产品都是实物拍摄的21.小贝是一家淘宝美妆店铺的售前咨询客服，店铺经常有顾客在下单前咨询是否可以包邮或者打折，小贝非常苦恼。如果你是小贝，该如何应对这类顾客呢？ A我家的商品是正规渠道进货的，价格已经比线下低很多啦；B售价是公司出台规定的，我们客服是没有权利议价的，希望亲可以理解哈T.T！C亲，您眼光超好，喜欢的这款产品使用效果非常好，所以价格也会相对贵一些，一分价钱一分货呢；D店铺是小本经营薄利多销，本来也没啥钱可以赚啦，呵呵~22.小云是一家店铺的售前客服，在顾客付款后小云都喜欢跟顾客再次确认一遍订单信息，但是她的同事觉得这样多此一举，作为小云该如何向你的同事解释确认订单的重要性？A确认订单就是核实收货信息是否有误，避免后续因为地址有误造成的售后问题B确认订单就是随手一点的事情，有人这么做，我就做一下而已C确认订单是再次确认所有信息，让顾客有安全感，如果错了也能及时修正 D确认订单信息其实没什么必要的，就是结尾送走顾客的一种方式而已23.李明是一家店铺的客服，经常有一些顾客在确认订单的环节咨询关于发货时间的问题，作为李明应该如何回复顾客？（A亲，我们每天的订单处理工作量比较大的，一般是当天晚上比较迟了才开始处理，所以，大家的货都是第二天发走的B亲，我们每天的订单处理工作量比较大的，一般都是一周之内发货的哦，如果您等不及可以申请退款哦C亲，我们每天的订单处理工作量比较大的，不确定发货时间哦，所以亲耐心等待哦D亲，我们每天的订单处理工作量比较大的，根据淘宝网规定，我们都是在付款后72小时之内给亲亲发货的哦24.小何是XX专营店的售前客服，在接待消费者购物咨询的时候，他应该要注意哪些事项？ A不要回复的太慢，当顾客有购物欲望的时候都是很急迫的，所以等待的耐心很少B不要一直用自动回复，如果是接待量比较大的时候，客服应该每位顾客轮流回复一句，而不要盯着一位顾客一直回复，让其他顾客等待C态度不能傲慢冷漠，也不要使用不恰当的表情让顾客反感D不使用刺眼的字体颜色让顾客看上去不舒服25.小贝是一家美妆店的售前客服，由于美妆店铺购买人群大多数为女性，且复购率较高，小贝应该如何分类消费者，可以提高消费者的复购率与店铺的询单转化率？ A在与顾客沟通的过程中，可以加顾客为好友并进行分组管理，方便日后沟通维护B针对有特殊要求的顾客，客服可以在订单上进行插旗备注，将注意事项告知后续流程的工作人员C将顾客账户ID记录在自己电脑的Excel文件中，方便自己分类查询D利用千牛聊天面板上的打标签功能对顾客进行标签和备注，用于后续提醒客服顾客的个性或者喜好，用心接待售前咨询技巧认证小美是一家天猫大码女装店的客服，在接待一位消费者时，消费者反复问这件衣服弹力大不大，由此小美在促使这位消费者成交时，应该要抓住消费者的什么痛点？a.衣服弹力大适合胖人小美是一家店铺的售前客服，有一位消费者告知小美，自己三百斤，是否可以买店铺里的爆款衬衫，小美回复消费者：你太胖了，这件衣服穿不上。小美的回复是否正确？错误3、小丽是一家母婴店的客服，消费者在半夜12点拍下一件宝贝却没有付款，最佳的催付时间是？第二天早上9点4、小圆是一家五谷杂粮店铺的售前客服，店里面售卖的产品重量都很重，店铺里都有满百包邮活动，但是有一位顾客只拍下了80元的产品，咨询小圆是否可以包邮，小圆应该怎么做既能让顾客体验好又能促成订单成交呢？c.亲，您购物车已经有80元了，我帮您申请下看能不能给您包邮，如果可以还请您帮我们小店宣传下！5、消费者拍下订单后如果没有付款，作为客服人员是不能随意关闭交易，即使消费者已经告知不想购买。正确6、小美同时开了天猫店和京东店，老消费者来买东西，为了让消费者觉得划算，小美让消费者去正在搞活动的京东店铺去购买。这样替消费者着想，应该表扬小美错误7、消费者来咨询，应该在多少秒内答复消费者，才能保证消费者的满意度？6秒小赵是一家美妆店铺的售前客服，因为来店购买的顾客大多数是女孩子，经常会索要赠品，同行业一直用赠品的方式吸引顾客，但是赠品数量有限，而且老板也明确告知了不满金额不送赠品，小赵非常为难，那么下列做法哪个是错误的？c.公司拟定商品价格不是随意轻易定价的，怎样的商品卖怎样的价格，公司一定有计划、合理定价的，你可以去其他店铺对比看看；9、小美的店铺参加了天天特价活动，由此可以推断小美家的网店性质是以下哪项？d.淘宝C店10、小A经常看同事买什么她也要买什么，而且会比同事买的更贵更好。她属于什么样的消费者？a.攀比型11、小美是一家天猫店铺刚刚转正的售后客服人员，她的主管告诉小美，在处理售后的时候要灵活处理，作为小美应该如何理解主管告诉自己的灵活处理的含义是什么呢？c.在不违反规则的情况下根据消费者的要求灵活处理12.小张在