六西格玛在中国企业的实施

6西格玛在中国企业的实施-质量和流程能力的双重提升第讲质量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义在-中的定义按照GB.一中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。在 版中的定义在 版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。质量的分类质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。。战略和质量的关系O的含义详见第讲的有关论述。过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。。战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在o的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。

。的目标O以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。O以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在o的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。例如，一名机械操作手偶尔的换档失败，即使并没有导致产品出现质量问题，也是对生产流程的一个负面影响。【案例】年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，率先采取了。管理战略，为公司带来了数十亿美元的收入； 年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把。作为主要的运营战略之一，使得公司的股票在近 年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。年，通用电气公司开始在公司内部全面推广。战略，从根本上彻底地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报而且为通用电气公司向新世纪的迈进奠定了坚实的基础。用杰克・韦尔奇的话来说，。是通用电气公司有史以来一项最重要和影响最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新思考问题的方式。现在越来越多的企业，尤其是位居世界 强的企业，都已经开始实施。战略，例如花旗银行、柯达、西门子等。。的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效益。质量发展的历史从数量到质量重数量的时代第二次世界大战之后相当长的一段时间内，是一个重数量的时代。当时的观点是以生产为导向。企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客基本上没有太多的选择余地。在这种情况下，企业主要考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大的利润。例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其主要目的是强调提高生产效率而不是强调质量。在这一阶段，企业生产强调的是数量而不是质量。体现在销售上，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。重质量的时代世纪年代以来，随着经济的进一步迅猛发展，同行业的企业之间的竞争越来越激烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。产品种类的丰富，使得消费者选择产品的余地增加了，消费者更愿意接受价廉物美的产品，产品质量的重要性逐渐得到了企业的重视。一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直接影响着企业的效益。质量低劣的产品很难在激烈的市场竞争中生存。质量是产品的生命，也是企业的生命。质量的发展数量管理和全面质量管理之间的差异♦日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量管理。美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。而日本接受了全面质量管理的观点，在企业中全面地推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。最后，日本产品依靠低成本、低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。此时，美国企业才不得不认识到全面质量管理的重要性，并开始研究、推行全面质量管理，以提高企业的竞争力。♦全面质量管理是一种新型的质量管理方式和数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。它通常被表述为企业全体员工和有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售客户满意的产品及服务的管理活动。♦数量管理和全面质量管理之间的区别数量管理和全面质量管理在管理方式上的差异具体见表一1表一数量管理和全面质量管理的比较考虑因素数量管理全面质量管理导向以生产为导向以客户需求为导向成本基本不考虑成本低成本强调强调效率和规模强调质量质量和价格高质量就要求高价格高质量，但价格低廉产品竞争力产品竞争力差产品竞争力强如何进行全面质量管理♦全面质量管理的核4内容全面质量管理主要强调的是以客户为导向、全员参和和持续不断地改进。客户需要什么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。质量是所有员工的责任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体员工都应被要求参和质量改进活动。此外，公司要在质量管理上不断地追求更高的目标和进行改进。公司的全体员工明确Y全面质量管理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要求。O正是在全面质量管理发展的背景下应运而生的。一些企业在以前的基础上，不断地摸索着新的有效的管理方法，逐步总结出了。的管理方法。♦不断扩大的质量概念目前质量的概念在不断地扩大。过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满足规范的要求是远远不够的，还需要让客户满意，甚至还要让客户达到愉悦，这就是质量不断地向更高层次发展的体现。以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满足颜色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但随着质量概念的发展，较高的要求是让顾客在使用笔时觉得好用，发展到更高的层次后，有些顾客可能就喜欢用“英雄”品牌的笔，因为顾客在使用过程中逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感觉愉悦。【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店——香格里拉饭店。在这家饭店中有洗衣的服务项目。当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。后来，饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。胡先生发现，掉的扣子已经被缝上了。由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位置。这样既美观，又不影响衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再需要用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了非常深刻的印象，对饭店的服务觉得非常满意和愉快。这就叫客户的高兴或愉快，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。【自检】根据你的观察，你所在公司的产品质量的发展经历了哪几个层次？并请你谈谈对数量管理和全面质量

管理的理解。次见参考答案一质量的等级质量的四个等级麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量管理方面的情况做过一个调查。通过调查日本、欧洲和美国的汽车行业来研究质量管理在这些公司的差别以及对公司造成的影响。调查发现：质量管理和公司的盈利密切相关，质量管理好的公司的盈利状况也相应的良好，而且客户对公司也较为满意。根据质量管理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级水平称为检查，第一级别：检查检查就是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。产品生产出来以后，由专业的检验员根据既定的规范核查产品是否满足要求。这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量控制部门，管理水平很低。第二级别：保证保证是指早在产品生产过程中就E开始注意保证产品的质量，质量目标由生产部门来实现。在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量管理的着重点放在制造领域。第三级别：预防实际上，产品设计和生产工艺是相互影响的。这一级别的企业在产品设计时，就已经考虑到设计对生产的影响，出现Y面向客户的特征。第三级别由于加强Y工序的控制，生产过程处于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高Y产品的质量。第四级别：完美在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。质量是每一位员工的责任，每位员工都在竭尽全力地寻求提高质量的途经，并且产品始终如一地面向外部客户，最大限度地优化了产品生产的各个流程。第四级开始靠近全面质量管理所提出来要求，每位员工对质量都负有责任。

各等级的特点在检查、保证、预防和完美这四个级别中，处于检查级别的企业质量管理水平最低，处于完美级别的企业质量管理水平最高。在最高的级别中，企业的生产完全以客户需求为导向，全员参和，不断地追求产品质量和服务的提高。各级别的差别比较详见表一2表一质量管理水平的各级别比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发和生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计和生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始和供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完美全员参和，质量好坏和每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质量管理水平较高【本讲小结】在本讲中主要介绍了质量的概念和发展以及质量管理的四个层次。质量就是一组固有特性满足要求的程度，具体地细分有产品质量、服务质量等。质量的好坏是根据产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来决定。企业对产品的生产由重数量逐步发展到重质量。企业的质量管理水平分为四个级别：①第一级别为检查；②第二级别为保证；③第三级别为预防；④第四级别则是完美。企业质量管理水平所处层次的不同，势必会造成企业的产品质量和服务质量自然就不一样，其核心竞争力也相应的就不一样。【心得体会】、乙、▲前言【本讲重点】粗放管理的特征精细管理的特征

实现从粗放管理到精细管理的转变第讲粗放管理和精细管理【本讲重点】粗放管理的特征精细管理的特征实现从粗放管理到精细管理的转变粗放管理的特征精细管理的特征实现从粗放管理到精细管理的转变质量管理是一种理念和相学上的训练和纪律，它能把所有这些都带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化.粗放管理和精细管理的比较粗放管理的特征过去的很多企业（甚至目前的部分企业）在管理中采用粗放管理的形式，使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。粗放管理的特征具体表现为以下几个方面：粗放管理的特征：下追求由投资和需求拉动的规模增长A热爱于哲学层次上管理思路和经营战略的思考＞管理实践中的形式主义修日或｝'）A管理浮于表面化呼日 A管理停留在“差不多”的层次追求由投资和需求所拉动的规模增长粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有计划、长足的发展。在我国，随着从计划经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。很多国有企业凭借其得天独厚的条件而迅速发展壮大。其中有些国有企业的员工甚至能从十几个人发展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的逐渐饱和以及市场竞争的日趋激烈，这些企业由于缺乏长期规划而很快衰败了，这就是粗放型管理企业的明显特征。热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考粗放型管理的另一个重要特征是企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考。将精力过度集中于空泛、高深的理论之上，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。例如，很多企业的高层领导者比较乐意探讨如何从《孙子兵法》和《易经》等古代文学巨著中获取管理企业的灵感。管理实践中的形式主义粗放型管理在管理实践过程中经常出现形式主义。很多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。质量管理虽然是公司管理的一个非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企业抓质量时，质量重于泰山；抓安全时，安全重于泰山；抓增长时，则又增长重于泰山，这些都是形式主义，没有太多的实际意义。管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常见现象。很多中国企业的硬件设施和国外企业相比一点也不差，如国内很多企业建立Y最先进的信息管理系统，但是服务质量却无法和国外企业相提并论。和软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已达到世界一流水平，但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水平。简单地说，成本和效率之间不成正比，企业竞争力依旧没有实质性的提高。管理停留在“差不多”的层次粗放管理充其量也不过是一种“差不多”的管理，而根本谈不上是准确、科学的管理。很多企业领导张口就是企业将实现的增长，但实际上却没有任何有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有差不多、大概等字样。企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，而实际上却对产品合格率、每道工序的能力和成本等情况如何都知之甚少。粗放管理在实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放管理不利于企业的长期发展。Q粗放管理三忌:＞形式主义＞表里不一Q粗放管理三忌:＞形式主义＞表里不一＞•差不多”精细管理的特征随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。精细管理是一种高效、节约的企业管理方式，它具有以下特征：精细管理的特征:A以建立完美的流程为中心，强调不断地进行改善*关注企业的财资状况A强调对领导力的建设*关注企业的财资状况A强调对领导力的建设以建立完美的流程为中心，强调不断地改善国内和国外的市场存在着本质的差别。我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长创造了良好的机遇。企业迅速成长后，应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业的管理，使管理精细化、节约化。像通用电气这样的公司经历了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化管理增强了企业抵御强劲风险的能力。对于一家完全靠需求而发展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下降时，企业不可避免地势必会陷入困境。企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，

以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业发展所造成的影响。强调数量化、精确性精细化管理强调数量化和精确性。在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。管理者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的Y解和足够的依据来支撑自己的判断。强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理的目标。产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要通过具体的指标来体现。精细管理不再像粗放型管理那样采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。精细管理通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。关注企业的财务状况实行精细化管理的企业，十分关注企业的财务状况，尤其是成本和各个重要的周转指标。公司关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量是为Y最大限度地能使客户满意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种办法地尽量降低成本，提高生产力，进而改善企业的财务状况。通用电气采用O的战略，是因为它提高了公司的生产力，它能给公司带来价值，为股东带来价值。归根结底，对企业来说，最重要的是财务。采用什么样的管理，主要看它是否能为企业带来价值。强调对领导力的建设精细管理强调对领导力的建设，精细管理能很有成效地帮助企业建立学习型的组织。人出生以后，首先是生存，快速的成长，长大以后开始学习，开始关注自身的健康情况以及个人的发展前景。企业和人一样，也必须有自己学习的能力，从自己失败的教训中吸取经验，从而求得进一步的成长。因此，强调对领导力的建设，建立学习型组织也是精细管理的一个重要特征。表一粗放管理和精细管理的主要差异粗放管理精细管理管理形式简单、粗略管理集约化、经济化缺乏长期的发展规划，管理高度不稳定性长期规划企业发展，管理有所侧重点管理浮于表面化管理深入、到位管理目标混乱不清晰管理目标明确，十分关注财务状况“差不多”现象严重，缺乏严谨的态度强调指标化、数量化、精确化效率低下，企业竞争力不高效率高，竞争力强【案例】日本的欧姆龙公司，主要的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂可以发现，所有的标识非常清楚，不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在生产过程中，有一道焊接工序：将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。为了准确控制焊接所需最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。所有产品的生产过程把握都非常准确，环境整洁有序，这就是制造业中的精细化管理。在美国的霍尼威尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都已经被量化。这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工都有自己的目标。霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。例如，一批货物下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。目前，很多跨国公司的精细化管理已经到达了十分细致的地步。和其它企业相比，跨国公司的产品是一样的，但是管理却不一样，所以企业的利润也大不一样。【自检】中国的CEO和国外的CEO都肩负着一种共同的责任：怎样才能让企业不断地迅速发展和壮大。但是通过交谈会发现，中国的CEO一般都往往喜欢谈论比较大的战略方向，包括如何重组、并购、使用谋略等各种方法以取得胜利；而国外的。£0，一般会谈股票价格是多少、明年要实现百分之几的增长、采取怎样的具体举措、成本要降到多少。()通过阅读上面的文字，你觉得中国CEO和国外CEO的差异主要体现在哪些方面？次()试用粗放管理和精细管理的观点来分析上述差异。次见参考答案一为什么要向精细管理过渡为什幺要向精细管理过渡:AA激烈的市场竟争A趋于成熟和复杂的消费群体的诞生A趋于成熟的投资者和公司的监管机制激烈的市场竞争随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然也相应的越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型的管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。此外，随着中国加入世界贸易组织(WTO),国际之间的竞争也更加激烈，国内企业在面对本地竞争的同时，还要接受国外跨国公司的更大的挑战。国外公司在管理上更是十分严格，如果我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业管理必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。例如在中国国内市场上目前充斥的外国品牌的洗发水就是一个惨痛的教训。趋于成熟和复杂的消费群体的诞生趋于成熟和复杂的消费群体的诞生，也迫使企业管理必须向精细管理转型。现在的消费者群体不像计划经济年代那样，有商品就买。由于产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，顾客心理日趋成熟。顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。例如现在的牙膏品种越来越多，分别针对老人、儿童或者妇女的不同要求而各自专门设计生产。现在已经很难想象过去全国只用单一的“中华”牌牙膏的那种没有竞争的“和平”景象了。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细管理转变。趋于成熟的投资者和公司的监管机制趋于成熟的投资者和公司的监管机制，也都迫切要求企业进行精细化管理。在计划经济年代，企业都是政府和国家的企业，企业是好是坏和个人的关系不大。而现在的很多企业是民营企业和外资企业，这些企业必须要对投资的股东负责。股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的估计无法满足他们的要求。股东真正关4的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业管理必做于细，企业需要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。【自检】根据你的体会，你所在企业的管理层次目前处于哪个 层次？（粗放、精细或两者兼而有之）b请结合自身的实践经验，谈谈目前企业存在的从粗放到精细的管理转变压力，你打算采用哪些措施来实现企业管理的转型。次【本讲小结】本讲主要分析了粗放和精细这两种管理的特征，以及管理方式的差异。粗放管理追求由投资带动和需求拉动的规模的增长，热衷于哲学层次上的管理思路的思考，管理过程中形式主义严重，没有具体的量化指标来精确衡量企业状态；精细管理强调持续不断地改善，强调数量化和精确化，十分关注企业的财务状况，强调企业的领导力和学习型组织的建设。目前国内企业存在着从粗放管理到精细管理转变的现实压力，企业应认识到转变管理方式的必要性和迫切性。【心得体会】第讲公司流程管理【本讲重点】流程及流程管理的概念进行流程管理的必要性公司流程管理的具体实施什么是流程流程的定义流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现—-单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。.流程的三个基本要素图一流程的三个基本要素示意图流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。常见流程举例人们已经知道，流程是指将输入转化为输出的一系列活动。通俗地讲，流程就是做事的步骤，第一步干什么，第二步接着干什么。每个流程都可以用流程图将整个过程清晰地表示出来。♦从生病到康复的流程图例如：生病了要去医院看病，就构成了如图一所示的流程图。

图一从生病到康复流程图♦某企业的设备维修流程图又如：某企业的维修流程如图一所示。该流程通过相关的五项活动，修复了顾客设备的故障，恢复其原有的功能。图一 设备维修服务流程图【自检】请根据你理发的经历，分析理发的整个流程，并以流程图的形式画在下面的方框中。见参考答案公司的流程管理为什么要进行流程管理企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点：公司的产品或服务要通过流程来实现流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通设备材料流程是纽带流程的好坏直接影响着产品或服务的质量产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比较高。【案例】中国的空调企业海尔公司的产品和服务质量享誉海内外。消费者对海尔公司的满意度比较高，究其原因，是海尔公司的上门服务流程做得好。顾客购买海尔空调后，就可以和公司预约时间，海尔公司会主动地派人上门安装。服务人员进门后的第一件事是换鞋套，然后检查空调配件是否齐全，接着才去安装空调。安装完空调后，用水平尺测量是否安装平齐了。并且还会询问顾客对服务是否满意，请顾客填写相应的调查表，直到顾客完全满意后才离去。这是海尔公司上门服务流程的完整过程。相比较而言，其它的很多公司却不注重这些细节。服务人员进门不穿鞋套，安装时也不注意卫生，安装以后话也不说就走人。其它公司的流程差就差在这三点细节上，导致了做事的结果就完全不一样了，所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的细节上。公司各部门协作过程中的常见问题一家公司是由多个部门所组成的，公司在具体事务的运作上，不可避免地要涉及到员工和员工之间、部门和部门之间的协同配合。在这些流程中，最常见的问题是不同部门之间如何更好地相互配合，如何共同实现公司制订的目标。.常见问题部门协作过程中的常见问题：A职责重叠＞分工不明确A存在部门的本位主义下有令不行，人治大于法治很多公司在体制上存在职责上的重叠以及职责不明确的问题。没有明确界定各部门之间的权限，导致处理事务时出现互相推诿、扯皮的现象。此外，不同部门中存在着部门的本位主义。在处理公司事务时，只考虑本部门的利益而缺乏全局观念。.产生的根源产生以上问题的根源在于公司的组织结构。公司按照功能划分为销售、制造、服务和人力资源等各个部门。这样的划分方法对于提高公司的效率显然是合理的。销售部做好销售业务，制造部做好生产工作，而总体上加以协调，这一体系被称为命令执行制体系，是一种直线型的思维。在直线型思维的主导下，各部门各管各的，从而不可避免地在不同部门之间产生了壁垒，通常被称为边界。直线型思维的致命缺陷在于将过多精力消耗在公司内部的争吵之中，而恰好忘了客户的需求这一件最重要的事情，最终导致客户的不满意。.解决的方法为了更好地满足客户的需求，保证整个“战役”的胜利，必须“牺牲”一些局部的利益。在这种情况下，直线型的纵向思维是不足以解决问题的，应该更多地采用横向思维，通过控制流程而将各个部门密切地串联起来，盯住供应商和客户，从而较好地满足客户的需求。现在的企业内部，已经到了环环相扣的地步，已经是一个完整的系统，不再是单个部门的问题，而是系统化的问题。从系统方面着眼，每一个人的工作都会影响到别人，同时自己的工作又受别人工作结果的影响。因此，人们需要从过去的直线性思维，变成系统性思维;从过去的纵向思维变成横向思维。如何进行流程管理公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程改进定义核心业务流程首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。衡量阶段流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。分析得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。例如如果制造流程的分析结果不理想，那么公司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。实施改进改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。只有流程经过定义、测量、分析后，才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原来的状态。控制控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。例如，质量控制的任务是维持规定的质量水平。【自检】某公司的销售部门来了一位业务能力很强的部门经理，他具有丰富的经验。这位经理来之后，身体力行地将整个部门都带动了起来，一时之间，公司取得了很大的业绩。但是，没过多久，这位经理就离开了销售部门，结果公司又回到了原来的状态。读完上述案例，你认为该公司的失败原因是什么？在流程改进中忽略了哪些环节？次见参考答案一【本讲小结】流程是指将输入转化为输出的一系列的活动。流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。其中，输入情况会影响输出情况，输出结果应该让客户感到满意。流程是企业进行具体管理的着眼点。企业流程包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。本讲除讲述流程的含义外，还分析了公司进行流程管理的必要性，以及进行流程改进的五个主要步骤：定义核心业务流程、衡量、分析、实施改进和控制。【心得体会】第讲六西格玛：一种流程的衡量方法【本讲重点】。的发展史。的含义

台口是通用电气公司至今所采取的最重要的创新. 杰克・韦尔奇。的发展史。起源于摩托罗拉公司执行总裁拍案而起对O的寻求要追溯到年的摩托罗拉公司。摩托罗拉公司曾经以为美国航天事业特别是阿波罗号登月作出杰出贡献而自豪。但是，摩托罗拉发现，它的产品需经过多次返修才能合格，这样一来造成了成本的极大提高。在一次管理会议上，执行总裁ArtSundry拍案而起：“摩托罗拉真正的问题是我们的产品质量低劣！"Sundry的宣言导致了一个惊人发现：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关重要的联系。成立专门研究小组当时，摩托罗拉专门成立Y一个小组来研究提高流程能力的方法，以达到既降低成本，又能提高产品质量的目的。小组领导者是麦克，他和同事们经过一系列的研究，发明YO的方法。O方法能卓有成效地提高流程效率并能够避免一些错误。后来麦克自己创办了美国的O大学，专门为其它公司提供咨询服务。广泛运用于各个领域随着摩托罗拉公司残次品的减少和制造时间的节省，公司也开始从O的概念中获取了巨大的财务回报。公司用低廉的成本换来高质量的产品和更高的客户满意度。到 年，摩托罗拉公司的大部分制造领域几乎都达到了O水平。短时间内，O开始像燎原烈火一样地迅速蔓延到其它行业，甚至超出了制造业的范围。。在通用电气公司成功地运用通用电气公司为什么推行。通用电气公司的总裁杰克•韦尔奇对公司当时的质量改进项目并不感兴趣。他认为，质量改进项目和企业的经营目标没有太大联系，对利润、成本也没有影响，“只是一个虚假的帽子而已”。韦尔奇在通用电气实行O跟拉瑞•鲍斯迪有很大关系。两人私交很好，鲍斯迪在向韦尔奇建议时称，o已经不是以前的质量改进项目了，它能够很好地和公司目标挂钩，而且在公司业绩方面能够得到很好的体现。年，杰克•韦尔奇把鲍斯迪请到了通用电气公司高层会议上做演讲，开始在通用电气公司实施o战略。。在通用电气公司获得了巨大成功通用电气公司开始实施o战略后，全面进行质量改进。到年，通过年的实践，通用电气公司在o方面获得了巨大的成功，被公认为目前o战略实施最为成功的公司，通用电气公司也因此获得了巨大的经济收益。根据通用电气公司年年报财务部分显示:运营收入达到1 亿美元，增长1盈利增长了3达到亿美元。每股收益增长4达到2美元。

♦运营资本回报率从 年创纪录的7美元直线增长到9美元。。质量体系的发展完善O自诞生之日起，经过年的摸索和完善，在以前TQC基础上摸索出了一套创新的管理方法。它既能大大地改进质量，同时又能突出地改进公司的业绩，从而将质量和业绩联系在一起。随着O运营战略在通用电气公司得到实践证明，越来越多的大公司开始实施O战略，这些公司包括西门子、柯达等。现在，O实施已经迅速地发展到了服务业，例如花旗银行和亚马逊公司等都在争先恐后地实施O。经过多年的发展完善，O质量体系现在已经形成一套非常完整、科学的体系。【案例】摩托罗拉公司在 年遇到了一个非常棘手的问题：众所瞩目的MalcolmBaldrige国家质量奖设立了，摩托罗拉成为了获得该奖的第一家大公司。这个奖的设立应部分地归功于摩托罗拉的前任总裁RobertGalvin。他在 年向全公司发出了挑战宣言，要在年内使公司的业绩提高倍。经过艰苦卓绝的努力，摩托罗拉的员工们最后果真成功地实现了这一目标，并赢得了大奖。但此后年内，摩托罗拉公司不得参和该奖项的竞争。结果，虽然获得了大奖，员工们却失去了继续提高业绩的动力。摩托罗拉公司电子事业部（GEG）的高级工程师MikelHarry创建了一套详细的指导方针。利用它（GEG）能很有成效地改善产品设计，降低生产时间和成本，这套方针描绘出了通向。的道路。Harry对。的正确性深信不疑，所以他和GEG的一群工程师齐心协力，共同验证了它的潜力。一篇题为《在摩托罗拉内部推进。的战略观》的报告使他的工作登峰造极，这份报告在公司内迅速传播，最后送到Robert的面前。在摩托罗拉内部实行。最终促使公司从根本上扫清了质量障碍。什么是。什么是。。的含义对于平均和稳定，必须有一个特定的数学值来量化其稳定和否。O就是用来量化稳定和不稳定程度的特定数学值，它本身原是统计学中误差分析的一个概念。在这里，被借用来标示质量的水平了。O代表的是标准偏差，O值越小则其标示的质量水平也越稳定；反之，O值越大，它所标示的质量水平就越不稳定。公司需要流程稳定，就应竭尽最大限度地努力把。值变小。从统计学来说,。值是流程的一种衡量方法,。值的具体计算会在今后绿带和黑带课程里讲解。每一个结果都是由一个流程所产生的。流程在不停地重复运作，但是流程的输出都会有些微小的差异，这些差异就叫波动。控制这些输出的差异，使之在一个合理的范围内变化，只有这样才能保证产品的质量。波动也叫离散的程度。作为差异分散和集中的程度，波动是衡量流程好坏的一种标准尺度。过去都使用平均值来衡量流程的好坏，现在在此基础上加上。来衡量离散和集中的程度。这样就能更较理想和全面地评价流程。【案例】在一家普通的铅笔生产企业中，每天生产几万支铅笔。其中有一个重要参数就是铅笔的直径，生产线连续运作过程中，每支铅笔的直径是不太可能完全一样的。如果规定的标准要求是两厘米，那么通过生产线生产出来的铅笔直径可能有•厘米、・厘米或者厘米等几种不同数值的结果。材料经过同一个流程，输出的结果会有微小的差异。这原本也是在所难免的，如果铅笔直径波动在公差范围内，那么这些铅笔就是合格的，否则就是次品。对铅笔直径的控制，不是看所有产品的平均值，而是看误差的范围究竟有多大。现实中的。值现实中的。值也是很常见的。例如医生开处方的流程，根据美国的数据，它的。水平一般是达不到O，也就是说可能会出现很多的错误，包括日期错误、药配错误等，在中国，这方面的数据不详。在航空公司处理旅客行李的流程中，行李来得晚、损坏和丢失都属于错误，其。水平略高于O。航空公司的安全记录要求比较特殊，在O左右。只要注意观察，现实生活中的O值随处可见。什么是。。的含义O的狭义定义是万机会中有3个缺陷或9 的完善。O作为一种商业流程，以最少的损耗和资源的投入、不断地提高客户的满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高其净收益。O管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法使用到模糊的质量管理中。o能有效地指导企业在做任何事情上都尽量地少犯错误，即小到填写订单，大到制造飞机引擎，在质量问题刚刚显示出征兆时就能及时地提醒人们去立即予以消灭。o提供明确的方法进行流程创新，从根本上防止了缺陷和错误的发生。不同o水平的公司的产品合格率对应表详见表一1如果一家公司可以做到5o，万次只出低于个错误，而另一家公司的产品合格率是3万次要出现万多个错误，竞争力显然不在同一个等级水平上。所以，o已经成为衡量企业竞争力的一个明显的核心指标。表一 不同值的合格率DPMO值合格率（）西格玛值39.93。和全面质量管理的区别当前的全面质量管理方法和o思想的主要区别在于各自所关注的中心不同。全面质量管理（TQM）计划聚焦于和流程无关的个别环节。这样的后果是很多质量管理计划，不管他们制订得多么全面，都要费去很多年的宝贵时间来改善一个特定流程（一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤）中的所有环节。摩托罗拉公司的o设计师们关注的中心却是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要比全面质量管理的效果产生更为迅速和有力得多。我国企业的。之路任重道远一家公司可能有成百上千的流程，如果每个流程都是O，即合格率为3最后产品要经过很多次返工才能出厂，这样将浪费大量成本；如果每个流程都达到O，整体也不一定就是O公司。因此，这家公司不但要关注单个流程的。值，而且更要关注整体的。值。企业提升。水平是一个长期的任务。没有哪一家公司能轻意地直接从O跳到O的，它一定是先改到两个。，再到。，然后。、o，这是一个持续不断的改进过程。o是衡量公司竞争力的一个显明的标准。我国很多企业尚处于o的水准，有的甚至只有o的水准，而国外的跨国企业一般都在o以上，由此不难看出我国的很多企业和国外的跨国企业相比，在竞争力上存在着很大的差距。因此，我国企业的o之路任重而道远，尚需不断地努力改进。。和之间的关系DPMO是指 万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即DPMO=（总的缺陷数机会）X一百万分之一百万。如果DPMO是百万分之三点四，即达到的. 的合格率，那么这就叫o。DPMO和o的对应关系如下所示：o= 次失误百万次操作o= 次失误百万次操作o= 次失误百万次操作o=次失误百万次操作o=次失误百万次操作o=3次失误百万次操作【自检】请根据你的观察，举几个现实生活中的。值例子；并请通过充分的数据分析，指出你所在公司目前的。水平究竟应处于哪个层次？次见参考答案一【本讲小结】本讲介绍了。的发展史，。最早起源于摩托罗拉公司，并在通用电气公司获得过最大的成功。越来越多的大公司都争先恐后地纷纷开始实施。战略，。战略的使用领域已经扩展到了服务业。经过多年的发展完善，。质量体系现在已经形成一套非常完整、科学的体系。。原是一个统计学中误差分析的概念，现在用来量化稳定和不稳定程度的值。。值越小，它所量化的流程也越稳定；反之，。值越大，它所量化的流程就越不稳定。公司应竭尽全力地努力降低。值。。作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入、不断地提高客户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高净收益。【心得体会】第讲六西格玛流程改进的方法学和管理哲学【本讲重点】DMAIC流程改进学

DFSSDFSS流程改进学。管理哲学的特点如果一个领导人要使公司其实、持久的发展，他就必须把质量提高到一个具有个人特色的水平.6口将让质量更具个性化.一一鲍・盖尔文。流程改进的方法学：DMAIC和DFSS如何解决管理问题□解决管理问题的五大步骤下弄清客户的需求＞衡量当前状态下分析产生问题的原因＞实施改进＞加强控制 当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。但是在o中，解决管理或流程问题的方法和普通的方法有所区别。在。中，解决问题要经过一系列必要的程序，这些程序包括：弄清谁是客户以及客户的需求，问题到底是什么；衡量目前的状态；分析产生问题的原因；根据分析所得到的原因进行改进；加强对改进措施的控制，确保改进措施得到执行。正因为这样，o才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题。【案例】通用电气公司内部流传着这样一个例子：某部门的一位职员在过道中碰到副总裁，两人开始交谈。副总裁说最近销售订单为什么总上不去，并询问这名员工有什么看法。该员工讲了自己的意见。副总裁就告诉这名员工应该如何做。但这名员工认为，根据实际情况不能按副总裁所说的去做。但由于副总裁级别高，这名员工并不敢顶撞。这时有一个黑带人员站出来说，用。的方法来解决，先弄清原因，再寻找解决问题的措施。这样，副总裁认识到自己犯了个错误：遇到问题时，没有弄清楚问题产生的原因就贸然地采取行动，试图通过试验的方法解决问题。这个例子说明了。方法和企业的一般管理方法的根本差别。流程改进方法学在O管理中，通过定义、测量、分析、改善和控制解决问题的方法学，被称为DMAIC。在使用DMAIC的过程中，利用o提供的统计工具定义出最重要的因素，测量现状，分析错误原因，并加以改进和控制。过去，人们解决问题大多是依赖于自身的经验，然而O则用科学的方法加以解决。O通过数据来揭示流程内部的规律，使之上升到科学的层次。人们知道，实验可以用来揭示物质的内在规律，然后再把规律使用到实践中为人们服务。o用科学的分析来极有成效地代替以往常用的个人经验，揭示出了流程中的关键因素，帮助公司提高流程水平，使流程有突破性的改进。O的工具并不都是o本身发明的，而是质量大师们多年摸索出来的成果。o将这些工具结合起来，形成了一套全新的系统。在这个系统中，这些工具被按照一定的思路串联起来以帮助企业解决问题，一个工具只能帮助解决一方面的问题；一整套的系统工具用来帮助解决企业的整体问题。因此，o是一种流程优化的方法学。6。的工具资源:A项目任务书AA思路图A平均值和。值测量A方差分析A数字分析A改进实嗡设计流程改进方法学DMAIC主要用在已有的流程改进之中。在已经有流程的情况下，只需使用DMAIC方法定义、测量现状、分析和改进流程，并加强控制。但是，如果企业目前没有某个流程，或者开展了过去从未做过的全新业务，需要建立一个新的流程或设计一个新的产品。这时候，DMAIC就不适用了。在没有历史数据的情况下，O采用DFSS方法来设计和建立新的流程或产品。使用DFSS方法的五个步骤为：定义、测量、分析、设计和验证。其中，定义是指定义目标;测量是指测量客户的需求，而不再是测量过去的状态；分析是指分析找出哪些是关键点；设计是指流程设计的过程；最后通过验证来检验流程是否确实合理。因此，O的两个主要的方法学是DMAIC和DFSS。其中，DMAIC方法学使用于已有的流程，DFSS方法学则用于建立新的流程。。的管理哲学正如全球商业人士都已强烈感受的那样，O已经帮助许多名列《财富》强的公司成功地实现了令人咋舌的经济成就。但是o究竟是什么神奇的“魔法”呢？实际上，o是一种管理的哲学，或更为严格地说，o体现了一种管理的哲学。追求卓越可能每家公司都会提出类似这样的口号：追求卓越。但是现实中，追求卓越实施起来却很困难。在o管理哲学中，追求卓越不再是一句空泛的口号，而有实实在在的体现，即：万次机会中只允许有3次错误。在o的管理哲学中，追求卓越被越来越具体地量化了。如果万次机会中发生错误的次数超过了3次，那么就达不到o的标准。既然达不到标准，就要进行改进，这就叫做持续不断地追求卓越。例如，公司的管理水平可以先从o提高到o,然后经过o、o,逐步提高到o的水准。通过不断给企业和员工设定更高的目标，带动公司的所有成员来实现目标，进而帮助公

司来实现公司的总体目标。因此，在o的管理哲学中，很重要的一点就是追求卓越，公司领导层和公司的全体员工都处于不停的努力之中。以事实为基础的进行科学决策o的管理哲学体现了科学决策是以事实为依据的。有别于其它以经验为依据的决策，o更愿意相信数据而不是经验。o相信：所有的结果都是可以测量、改善，并可以加以有效控制的。所有的输出都需要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一定的规则进行量化。在o管理中，最强调的是事实。公司的高层领导即使在以往的决策中很有经验，但在o管理中还应以事实为依据进行决策。最能反映事实的是客户的满意度以及详实的数据。此外，决策过程中很重要一点就是要熟悉竞争对手的情况。必须调查清楚这些事实：竞争对手有多少、竞争对手的情况如何等。杰克•韦尔奇也强调以o科学决策问题和全面、详细的事实的重要性。作为一名为什么有时会误判或者决策出现错误，这是因为有时收集到的是片面的和不完整的信息和事实口片面的和不完整的事实和信息无法助保做出科学的决策. 杰克•韦尔奇【案例】海尔公司的服务质量常常为人所称道。海尔公司的服务常常超过客户对它的期望，因此赢得了客户的普遍赞誉。海尔公司对服务质量的控制非常严格，为了便于对服务质量进行控制，海尔公司的策略就是将服务具体化。海尔公司服务人员的教育素质并不是很高，但是却能严格地执行公司的规定。海尔公司规定在服务过程中，服务人员必须遵守以下规定：①按照事先约好的时间，准时达到客户的家中；②必须保持客户家中的洁净程度，服务时自带鞋套和垫单：③不允许吃客户家中的食物，甚至连水都不能喝一口；④要做好回访，询问客户对服务是否满意。通过这样的规定，将服务具体地进行量化。海尔公司找到了一系列有效的方法，根据实际数据做出决策，不断追求卓越。由于海尔公司的服务非常周到，虽然海尔的空调比其它品牌的要贵一点儿，但是客户还是愿意选择海尔公司的产品和服务。强调全员参和o的管理哲学强调组织内的全员参和。在过去落后的管理方法下，如果企业打算让所有人都来参和改进质量是不太现实的。质量只是质量部门的事，制造部门、销售部门以及生产部门肯定认为质量改进和自己部门无关。所以必须让企业员工接受o的管理哲学，对他们进行流程改进的培训，让他们认识到每个项目跟自己都是有关系的，从而自觉地参和到流程改进中来。所以说，o强调组织内的全员参和，o为企业找到了一种让大家都参和改进的方法。始终以客户为导向几乎所有的商业机构都大肆宣扬他们是以客户为中心的。但是如果没有一个测量客户满意度的度量单位系统，一家企业怎么可能诚实地说它已把客户放在了最优先的位置呢？如果公司公开表示重视却不建立评估体系，这样的组织其实对自己真正重视的东西所知甚少。在一般企业的实际运作过程中，要真正做到一直以客户为导向是很不现实的想法，企业很难真正了解客户的需求。显然，制造部门离客户很远，不会考虑以客户为导向，服务人员、财务人员也不会考虑以客户为导向，销售人员离客户最近，但就连他们也不是客户在企业内部的代表。进行O改进的首要问题是要正确定义客户，了解客户的真正需求。O管理思想恰恰最强调一切从客户的需求出发，始终以客户为导向。因此，a管理思想体现了一种管理的哲学，而并不是发明了管理的哲学。a崇尚追求卓越，强调以事实为依据的科学决策，围绕流程的改进，实现全员参和，始终坚持研究客户的需求，以客户为导向，提高产品和服务的质量。a是企业经过十几年的不断探索总结出来的实现高质量管理理念的方法。a让管理从魔术到艺术，最后上升为科学的层次。a改变了过去那种以结果为导向的管理方式，并转变为以过程为导向的管理方式。a认为，有好的过程就一定会有好的结果。这一观点在霍尼威尔和通用电气等公司都得到了强有力的证实。【自检】某公司的主要业务是销售空调，并提供免费地为顾客上门安装服务。公司虽然在提高服务态度方面做了很大的努力，对客户点头哈腰，甚至给人点烟。但是令公司领导人员纳闷的是，客户的满意程度仍然并不是很高。经过多次的实际调查才终于找出了原因，原来，该公司的服务人员做事常常都实在太慢，而且穿的工作服也比较脏，在安装时，服务人员对客户的要求都理解不明，把握不准，这样的上门安装服务又怎能让客户感到满意呢。按照。的要求，请你分析该公司的问题究竟出在什么地方？如果是你，你会有什么样的改进措施？次见参考答案一【本讲小结】。是一种衡量流程改进的方法学。其主要的方法学包括DMAIC和DFSS两种。在。中，解决问题要经过五大步骤：①弄清谁是客户以及客户的要求，问题到底是什么：②衡量目前的状态；③分析产生问题的原因：④根据分析所得到的原因进行改进；⑤加强对改进措施的控制，确保改进措施能得到效果令人满意的很好地执行。另外，。体现了管理的哲学。。不断追求卓越，以事实为依据，科学地作出决策，重视数据，围绕流程进行改进，实现全员参和，始终坚持研究客户的需求，以客户为导向，不断地提高产品和服务的质量。【心得体会】第讲六西格玛和其它管理方法的区别和联系【本讲重点】。和BPR的比较。和ERP的比较。和 的比较有的人一旦手中堂到了锤子，就会把所有的问题当作钉子，希望一切都能钳频定.比尔・盖茨。和BPR的比较o是随着从粗放管理向精细管理转变的客观要求而产生的，并随着质量的发展而发展。o是一种衡量和优化业务流程的方法学，是一门新型的管理哲学。但是，o并不是惟一的管理策略，这种管理策略是经过通用电气、摩托罗拉和霍尼威尔等几个公司已十分成功地实践过的。目前，中国很多企业都已经通过或正在通过质量体系的认证，还有一些公司已经实施YERP或BPR。因此，需要明确的是，o只是众多管理策略之一，并不是所有的公司都在实施O策略。什么是的产生背景BPRCBusinessProcessReengineering）指的是企业流程再造。世纪年代初，福特和惠普等公司开始研究11技术在流程领域中的使用，提出YBPR的思想。惠普公司从一家生产销售电脑和激光打印机产品的企业，逐步转变为提供服务类产品的企业。它的策略是要提供更深层次的服务，而不再只做电脑业务。IT技术最初被使用于实现信息共享，在公司内部共享财务和人力资源等信息。在此启发下，惠普等公司开始研究11技术能否用来改造企业业务流程。流程的变化就意味着职责有可能发生变化，部门权力可能需要重新分配。改造流程，必然要加入管理的思维，单纯从技术方面考虑已经远远不够了，而要从管理方面来考虑如何变化流程。这就是BPR的产生背景。的实施步骤图一BPR实施的四大步骤BPR方法的实施具体有四大步骤：确立目标、研究现状、革新以及使用。这和DMA1。项目中要求的定义目标和研究现状是类似的，但BPR中没有分析过程，它直接跳到革新和使用的阶段。因此，BPR的核心要点主要是推倒重建的方法学，这种方法强调在确立目标、研究现状以后，重新建立企业流程，而不考虑企业以前的状况。使用BPR方法时，非常鼓励创造性思维。BPR方法并不局限于原有的条条框框之内，而是在一片空白的基础上，进行革新，设计出一个新的流程，并开始投入使用。和。的比较的优点和局限性在很多企业中，现有流程往往不能满足用户的需求，甚至很多流程早已差到要废弃的地步。另外，对流程持续改进的过程中，需要衡量、分析以及重新思考等，这些都需要花费很长的时间，让很多企业急不可耐。因此，很多企业纷纷采用BPR方法，BPR方法特别强调IT技术，即ERP系统。这样的企业有惠普和福特等公司。

d JR方法的突出优点：A能重新规划企业资源＞实现赍源共享A赍源使用效率高＞时间短，奏效快BPR的最大特点就是快，不用将很多的时间都用于分析。BPR的流程不是分析得出的，而是来源于最佳实践。根据世界级公司的最佳实践，制订类似的流程和实施步骤，这样大大地节省了时间。但是任何一个方法都不可能是十全十美的，BPR方法也有一些明显的局限性，具体体现为以下几个方面：♦改变来自于外部的咨询师使用BPR的公司的改变来自于外部的咨询师。完全要根据外部咨询师的建议改变企业的某些部分。但是，来自于外部咨询师的建议，很难被企业组织心甘情愿地全面接受。因为企业毕竟会认为外部咨询师未必就是内行。员工的参和少由于改变完全依赖来自于外部咨询师的建议，因此内部人员参和很少。这不利于企业内部员工的成长。也可能导致员工们的工作积极性下降，觉得大部分事情事不关己，对企业员工的个人能力的利用不够充分。缺乏衡量标准和O的具体量化所不同的是，BPR方法缺乏有效的衡量标准，过度依赖于实践经验。BPR方法将流程重组之后，无法对流程的效果进行衡量。事实上，BPR方法也不关心新流程的效果，因为8「区来自于最佳实践，按照过去的经验行事。容易忘记最终改进的目标BPR方法和IT实施联系紧密，很容易忘记最终改进的目标。企业流程再造的目的是提高业绩和效率，再造并不是目的。但是有很多公司不知不觉中将再造当成了目标。缺乏持续改进的力量BPR方法使企业很容易缺乏持续改进的力量。因为改进由咨询师从外部发起，企业按照咨询师的意见办事，究竟为什么要这么做却毫不了解。这样的直接后果就是企业无法有足够的信心和兴趣来坚持持续地改进，往往全都半途而废。和。的联系和区别O和BPR是两种流程改进的方法。这两种方法各有利弊和局限性，BPR主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。它的局限性在于比较难于被组织所心甘情愿地全面接受。BPR改进方法适合那些比较年轻的、还没有固定形态的企业。O是流程持续改进的方法。O方法特别强调的是定义、测量、分析、改进和控制。它是由企业内部人员来推动完成的，需要比较长的时间。但这样的改造比较彻底，企业内部人员有机会成为流程改进方面的专家，因而有持续改进的力量。表一BPR和。比较BPR方法o方法忽略分析重视分析推倒流程，重新再来持续改进流程缺乏衡量标准完全量化改变依赖于外部咨询师的建议改变由企业内部人员来推动完成员工参和少全员参和实施时间短，奏效快实施的时间较长适用于未定型的年轻企业适用于定义了核心业务的企业在实际的项目中，O和BPR经常结合起来使用。BPR强项在于快速，但BPR的推倒重来势必会影响机构的重组。很多需要重组机构的组织，在上层实施BPR,但在下层实施a，互相配套使用。如果企业的核心业务流程已经定型，a方法更为合适一些。。和的比较.什么是是国际标准化组织， 是该组织制订的一个质量标准体系。所有公司的产品或服务必须满足这个标准才允许销售。这些标准包括长度、宽度、厚度以及光洁度等。标准和企业的成本没有联系。企业只有获得了 认证，顾客才能相信企业的产品质量有保证。因此，标准是基于客户的立场制订的，从客户的角度来衡量企业管理产品质量和服务质量的水平。目前，我国有很多企业已经通过了 的认证。。和 比较a和 的区别在于： 是一种质量的标准体系，而a则是一种管理质量的方法。它们涉及的是两个不同层面的问题，a帮助企业提高产品质量， 则检验企业的产品是否符合标准。和a分别是质量管理方面的一个突破性的标准和方法，它们遵循共同的质量管理理念。 标准是在一定的理论基础上提出来的，强调以客户为中心、领导的作用、全员的参和、过程方法、持续改进、基于事实的决策和方法和供应商的互利关系。这些和a是不谋而合的。但是a和 所回答的问题不同，两者的出发点也不同。一个是认证标准，质量体系的最低要求；一个是经过很多公司验证的、能非常有效地提高流程效率、提高公司收益的方法。【自检】请你判断下面说法的正误。口。的狭义定义是 万个机会中有.个陷阱或.的完善。BPR是指企业的流程再造。口。作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入、不断地提高的客户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使公司极大地提高净收益。。的实施步骤是确立目标、研究现状、革新以及使用。DFSS和DMAIC是。的两种流程改进的方法。DMAIC主要用于已有流程的改进，当企业需要建立一个新流程或设计一个新产品时，DMAIC仍然适用。ERP是指用信息技术对流程的改造，其目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置。口 标准是基于客户的立场制订的，从客户的角度来衡量企业管理产品质量和服务质量的管理水平。见参考答案一【本讲小结】。和BPR是两种不同的流程改进方法。BPR主要利用最佳管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。BPR改进方法适合那些比较年轻的、还没有固定形态的企业。。是流程持续改进的方法。。方法强调定义、测量、分析、改进和控制，由企业的内部人员来完成，所需时间较长。ERP是指用信息技术对流程进行改造，其目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置。EPR是为了提高企业的运作效率和更好地满足客户的要求。 是一种质量的标准体系，是检验企业的产品是否符合标准，它和。遵循共同的质量管理理念。【心得体会】。和ERP的比较什么是＞系统安装、调试所谓ERP(EnterpriseResourcePlan),就是指用信息技术对流程进行改造，其目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置。ERP是为了提高企业的运作效率和更好地满足客户的需求。＞系统安装、调试实施的手骁:＞需求分析＞系统演示、选择＞系统询价、购买＞需求分析＞系统演示、选择＞系统询价、购买＞用户培训＞试运行、支持需要明确的是ERP是实现目的的手段，而不是最终的目的。通过ERP手段，达到提高流程效率的目的。止匕外，ERP强调对流程的改造，ERP本身是一种软件系统的实施方法，并不能产生流程改造的目标，也没有明确的流程改造方法。【案例】目前，很多公司使用ERP系统。例如，霍尼威尔用的是ORACLE,西门子用的是SAP,这些都属于ERP系统，并且很早就展开了这方面的研究。企业壮大到一定规模，就可以考虑使用ERP系统。成功实施ERP的关键在于选择好时机和实施的方法。国内公司如西安杨森公司，在五年以前就决定要实施ERP系统，后来觉得企业的流程还没有成熟到可以实施ERP系统的程度，所以该企业集中两年时间进行流程的改造和梳理，三年以后才开始实施ERP系统。和。的关系ERP系统是一个软件系统，可以认为ERP是o改造项目的一个子系统。实施ERP首先要研究清楚所要改进的流程，如果流程中有需要用软件系统的地方就可以使用ERP代替，值得注意的是并不是所有地方都需要ERP代替。所以说，O是一种方法，而ERP则是一种手段。手段是为流程服务的，O为ERP的实施提供了极好的前提和目标，但并不是所有的O项目都依赖ERP和其它形式的IT系统来实现流程的改善。因此，任何时候都要记住ERP系统只是一个手段，而不应该是目

的。，、人.、,前言【本讲重点】实施战略的步骤几种推行战略的比较实施收益的比较图一 DFSS使用于新流程的个步骤第讲实施战略的制定实施战略的步骤几种推行战略的比较实施收益的比较【本讲重点】实施战略的步骤几种推行战略的比较实施收益的比较E1口一通用电气公司质量20口口一将成为我们历史上最伟大、曷具个性化的尝试，而且,最终将有力地确保我们未来的收益口我们已经为自己设立了目标,那就是荏2000年成为一家6b公司,这意味着我们要生产无缺珞的产品、服务和交易口——杰克・韦尔奇实施战略的步骤O战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。但是o战略的实施并不是件简单轻松的事情。从 年〜年，跨国公司摸索了年才终于做成了比较系统化的o战略，其中充满了经验和教训。因此，实施。战略是一个复杂、系统和长期的工程。为了达到O要求的水准，企业必须确定如何关注和实施O革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。根据跨国公司的经验，具体实施O战略需要经历四大步骤：评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。其过程如图一所示。准备阶段 推广阶段 收获图一。实施步骤分解评估评估是公司组织实施o战略的第一个步骤。在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。通用电气公司在实施o前，首先研究确定了公司的核心业务。通用电气公司一旦并购某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能顺利地实施o战略。建立战略对企业情况做出评估后，便着手建立总体o实施战略。对于一家集团公司来说，由于有很多分公司。建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。战略计划应该详细的指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。知识转移实施o战略，开始只是公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能地消除阻力，使战略能够得到具体落实。止匕外，仅靠领导者个人的方法和知识显然是远远不够的。公司必须为战略实施培养骨干力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。公司提供足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参和到o战略的实施之中。过渡具体实施o战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个别的o流程改造项目过渡成为o的行为、规范和文化。从个别的o项目做起，扩大到上百，甚至上千个o项目。在这个阶段，所有的正式员工都必须是绿带，因为公司的文化就是o文化，o就是企业组织的DNA,所有的语言、行为都要按照o的方式来进行。经过过渡阶段之后，公司就成为o水平的公司，并将具有o公司所特有的企业文化特征：追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竞争意识。需要注意的是，现实中存在对实施o的错误理解：培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在公司内深入一步地全面推行o了。实施o的前提，是公司已经有了实行的总体战略。如果没有总体战略，仅靠训练几名黑带或者绿带，是无法实现过渡阶段的。在没有评估总体战略的情况下，就开始进行流程的改进，一定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。【案例】。在通用电气公司的实践众所周知，通用电气公司是实施。战略最为成功的一家公司。在刚开始时，杰克・韦尔奇并没有贸然地下决心实施。战略。当时，通用电气公司首先确定了核心的和新的业务，将过去所从事的微波炉、电话和冰箱全部卖掉。公司的核心业务有发动机、塑料、工业自动控制以及金融服务，甚至包括广播电台。核心业务确定以后，杰克・韦尔奇经过考虑：通用电气公司要想再进一步发展，必然要提高公司整体的运营效率，每一个业务单元的效率也都有待提高。在这种情况下，通用电气公司急需一个有效的方法来帮助公司提高效率。此外，杰克・韦尔奇最看中的并不是上百亿美元的节省或者效益，而是培养领导。通用电气公司历来在培养领导方面具有很强的优势，很多跨国公司的总裁都来自于通用电气公司。杰克・韦尔奇希望找到一种方法来培养新世纪公司的领导。杰克・韦尔奇认为，世纪公司的领导人应该具备以下的基本素质：必须具备科学决策的思维方式和解决问题的方法。杰克・韦尔奇认为，。方法可以有效地帮他培养世纪的领导，进而改变整个组织的DNA。基于这样的认识，杰克・韦尔奇首先评估了。战略的实施过程，评估了通用电气公司当前处于何种阶段。在了解公司背景的前提下，他制订了强大的战略：在整个通用电气公司内全面地推行。，并且特别强调要保证所有地方都要推行。。和摩托罗拉公司只在其制造业部门推行。不同的是，杰克・韦尔奇在通用电气公司的非制造业部门也全面地推行。，包括通用电气公司最大的财务公司，以及它的广播公司。在杰克・韦尔奇看来，。是通用电气公司的核心战略，是通用电气公司的价值观，并且在公司内部形成了一种科学决策的企业文化。杰克・韦尔奇坚持通过管理来实现企业的核心竞争力，每个单元都要推行。战略，并且由杰克・韦尔奇亲自负责。杰克