精细化管理讲座课件

内涵——准确、准时——五准A、情报准B、判断准C、决策准D、沟通准E、操作准信息学的原理：信息准全原则2、精细化管理四大特征之二：准人与人的差距在于思维模式的不同领导能力和魄力的体现信息传递不走样、不衰减团队和个人执行行力和到位1内涵信息学的原理：信息准全原则2、精细化管理四大特征之二：

内涵——细致，把工作做细，把管理做细分清轻重主次——核心内容，关键部位要细——可操作、可掌控，细而不烦——并非越细越好，要适度

经典案例：——泰勒的动作/工时研究——丰田的精益生产3、精细化管理四大特征之三：细2内涵3、精细化管理四大特征之三：细24、精细化管理四大特征之四：严内涵——使精细化变为事实的关键性条件——严格等于精细化——体现为执行过程之中和监督检查的力度

精、准、细、严囊括了管理过程的各个环节：——精是目标，追求最好——准是信息决策，准确无误——细是执行细化，重视细节——严是严格控制偏差，认真和到位注意34、精细化管理四大特征之四：严精、准、细、严囊括了管理过程5、把握精细化管理的“四化”专业化：专业化是精益化的前提系统化：成功取决于系统数据化：精益见于数据信息化：精益离不开高科技45、把握精细化管理的“四化”4情理法6.系统化：成功取决于系统——管理是一项系统工程——学会系统地观察和思考——建立一套高效运行的系统——理念优先于制度,制度重于技术——僵化、优化、固化：保持系统的相对稳定性——执行中避免人情化倾向5情理法6.系统化：成功取决于系统57.数据化：精细见于数据——标准数据化——MBO目标分解四要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效四要素67.数据化：精细见于数据明确目标参与决策规定期限反馈绩效四要7.数据化：精细见于数据——MBO目标分解企业目标个人目标部门目标大目标体现宏观战略体现局部阶段性的规划体现为个人的工作任务7企业个人部门大目标体现局部体现为个人的工作任务78.信息化：精细离不开高科技——决策与调度的高效化科学决策离不开全面及时和正确的信息——沟通与监控的实时化沃尔玛有5个专用的卫星频道和1个专用卫星——存储与检索的条理化88.信息化：精细离不开高科技89、精细化管理的三个前提坚持与市场相链接——体现一切为市场服务的观念——组织机构设计、岗位设置、业务流程——骆驼和兔子需要不同的管理方式立足于财务报告——财务是经营成果的科学反映——财务是具体管理活动的重要组成部分——财务是为管理者提供决策数据分析的系统99、精细化管理的三个前提99、精细化管理的三个前提

立足于素质训练——管理源于素质，素质源于训练——工资是费用，训练是投资——训练讲究套路，套路讲究细节就学习型组织提出的论断：企业教育化经营，员工学习化生存109、精细化管理的三个前提就学习型组织提出的论断：10■粗放型经营的特征——靠投资和需求所拉动的规模增长——过于务虚——管理上的形式主义——管理浮于表面化——满足于差不多的标准■精细化管理的特征——强调数据化、精确性——改进和完善管理流程——强调持续不断的改进——以人为核心——创新10、由粗放型经营向精细化管理转变11■精细化管理的特征10、由粗放型经营向精细化管理转变11二.精细化管理的原则12二.精细化管理的原则121.数据化原则——做人要宽容，做事要严谨（严谨来自于数据）——四个强调

A、用数据说话B、用数据分析

C、用数据要求D、用数据检验131.数据化原则13A、用数据明确要求，让员工知道怎样做是正确的；B、用数据明确标准，知道做到什么程度是正确的；C、用数据明确目标，让团队知道任务的高度；D、用数据明确计划，让团队知道分配的资源装备；E、用数据扫描环境，知道竞争者和我们的差距；F、用数据检讨执行，查找执行与计划的距离不足；G、用数据推演数据，精算师的功能，内部推演；H、用数据链接数据，企业内部数据彼此相关联。2.数据化的作用在管理中的表现14A、用数据明确要求，让员工知道怎样做是正确的；2.数据化的作3、操作性原则——流程要具有可操作性——规章制度要具有可执行性

沈阳飞龙的姜伟在总结自己企业管理的21大失误时，得出的教训之一是“管理规章不实不细”：——规则的制定仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即规则实施细则和实施检查细则。153、操作性原则沈阳飞龙的姜伟在总结自己企业管理的214.底线原则——细化并非越细越好——细化程度把握两个要点：A、可不可以再细分B、需不需要再细分——底线有时是红线（最大容忍度）——底也可能是上限或幅度线如“最高不得超过……”、“在……之间”——还有一种底线是保障线164.底线原则165.交点原则——团队工作的特点是合作——合作无误的前提是成员之间的沟通——节点越多沟通的环节越多，出错的概率就高——节点就是交点，交点往往是盲点——分工越来越细，交点就越来越多——注意：明确责任人与工作的关系175.交点原则176.ECRS原则：

Eliminate剔除Combine合并Rearrange重排Simplify简化(廉正快乐原则廉……成本正……正确快……速度乐……轻松)186.ECRS原则：

Eliminate剔除

管理理念一：简捷、简捷、再简捷!→→准确实现、避免偏差管理体系流程化管理标准显在化管理方法可视化

7．“执行”→“实现”的学问

管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共全员参与自主管理19管理理念一：简捷、简捷、再简捷!→→准确实现、避免偏差

8.执行的“三讲四化”方法论

三讲：讲平衡，讲结果，讲危机

四化:1)

把复杂的过程简单化

2)

把简单化的东西量化

3)

把量化的因素流程化

4)

把流程化的因素框架化20

9。简化、量化、流程化外企的“一张纸”制度笔者的“三分钟电话“自动断线”案例

完全执行达成率实际达成效果简化80%90%72%复杂化100%60%60%21

10.要有程序、流程去推进执行

执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。

这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以单位利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。

2210.要有程序、流程去推进执行执行就是一种紧盯目标下的三、精细化管理的方法23三、精细化管理的方法231、细化——大功成于精细要细化的不是执行者，而是管理者——精细化的主体和管理工作重心，是管理者——下属执行不到位，往往因上司管理没细化细化的方法——横向细化、纵向细化、衔接细化、责任细化细节管理中的细节——抓住关键细节241、细化——大功成于精细242、细节管理要领——抓住核心细节——管好重要、关键的少数细节——密切监控易出差错的细节——放松一般、次要的细节——简化忽落无关紧要的细节——掌握“20/80”法则提示：

细节管理并非越细越好！252、细节管理要领提示：253、量化——科学见于计量细化离不开量化——量化是精细化、科学化管理的重要内容定性容易定量难东、西方量化考核的条件差别比较中国企业西方企业重关系、重人情、怕得罪人注重公平、公正、责任缺乏实证精神热衷探究，崇尚实证不擅长使用数学工具擅长运用数学方法不注重积累基础资料数据基础资料数据积累充分263、量化——科学见于计量东、西方量化考核的条件差别比较中国企4、流程化——管理始于流程流程化才能精细化流程化管理的方法与步骤流程描述分析改进设计实施新流程线型流程描述责任距阵流程描述时间距阵流程描述空间流程描述去除简化次要流程重视强化关键流程咨询项目中的业务流程再造274、流程化——管理始于流程流程描述分析改进设计实施新流程线责5、标准化——绩效起于标准标准化是规范化的必要条件——管理工作要求有标准（质/量/时限/效率/正确性）——格式化与规范化（流程/方法/文案处理/处事）——统一化现存三大问题——无标准——缺乏格式化、规范化——缺乏统一性285、标准化——绩效起于标准286、实行标准化管理——制定标准，三个要点：

A、牢固树立标准化观念

B、寻找一个参照物C、标准量化——格式化、规范化——统一化，三个要点：A、视觉形象统一

B、对外宣传口径统一C、文件格式统一296、实行标准化管理297、协同化——高效来于协作企业的十二个链条

产出链

物料供应链

质量链

财务资金链

成本链

信息链

人力资源链

决策计划链

管理链

执行链

服务链内外部市场链——结构效率：组织机构设计、流程设计的精简，删除不产生利润的无价值环节，减少内耗307、协同化——高效来于协作308、严格化——控制在于严格执行不力，说到底是控制无力——海尔的高水平流程控制

多层级（自查日清/主管巡检/班组考核/三E卡/分厂）

全覆盖（人财物产供销/各层面环节事项/不漏项）

全过程（不仅考核结果/同时考核过程/及时纠偏）

短间隔（日事日毕/日清日高/快速反应/马上行动）

预警性（观念先行/善抓苗头/及时处理/消灭萌芽）318、严格化——控制在于严格319、实证化——真相见于实证管事凭效果，管人凭考核——结果说了算——研究中国人的人性特征

A、人本善的错误根源B、官场化社会心态

C、假话、空话、套话为什么有市场？求真不易——影响真信息的三个因素

A、利益因素B、认知因素C、传递因素329、实证化——真相见于实证329、实证化——真相见于实证求真之法——深究求真——多渠道验证——调查统计——非常规渠道求实、务实、落实——企业要务实——工作要落实——管理哲学（因时、因地、因人）339、实证化——真相见于实证3310、精细化——优势源于求精专才能精——一生只做一件事居安思危，持续改进——企业领导不能满足现状——永远比竞争对手领先一步——持续改进，永无止境，挑战极限3410、精细化——优势源于求精34■粗放型经营的特征——靠投资和需求所拉动的规模增长——过于务虚——管理上的形式主义——管理浮于表面化——满足于差不多的标准■精细化管理的特征——强调数据化、精确性——改进和完善管理流程——强调持续不断的改进——以人为核心——创新11、由粗放型经营向精细化管理转变35■精细化管理的特征11、由粗放型经营向精细化管理转变35四、生产和工作品质零缺陷四、生产和工作361.品质管制的主要原则顾客指向A、顾客需求的掌握。B、下工程就是顾客。源流管理A、追根究底，对症下药。B、品质是制造、设计、创造出来的。C、应急—再发防止—防患未然。事实导向A、K.K.D与问题解决.B、情报的收集、整理、分析、回馈。过程管理A、好过程才可能好结果。B、品管不等于管品。C、5MIE之管理与标准化、愚巧化。自主管理A、工作者—做好，劳力者—做完。B、自主PDCA，被动—主动。1.品质管制的主要原则顾客指向过程管理37重点指向A、物有本末，事有轻重缓急.B、样样是重点，就是没重点。应用科学方法A、思考原则。B、活用QC手法。加强问题意识、品质意识A、解决问题须先找到问题。B、不要轻视小问题。C、品质第一。D、透过QCC落实到基层人员。教育训练A、人的潜力无限，透过教育来开发。B、教育是持续不断。C、多从实际工作做机会教育。D、鼓励属下自我启发。落实标准化A、不可形式化、与现状脱节。B、与维持、改善活动结合.C、基层人员的配合。重点指向38APDC应急措施再防发生决定目的目标决定达成目标的方法教育、训练工作实施检查原因定期以结果来检讨处置计划调查实施2.PDCA循环

检查原因APDC应急措施再决定目的决定达成教育、训练工检查原因定期以393.如何拟定计划明确目的、目标1)、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。2)、考虑上级的目标或方针。3)、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。4)、要把最终目标和目前目标分别清楚。5)、目标是否达成要如何评价。6)、目标能数量化。7)、多元性目标须列出优先顺序。8)、注意目标不可与公司或上级抵触。3.如何拟定计划明确目的、目标404.决定达成目标的方法究明因果关系。收集时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。订定计划，内容含5W2H。Why……目标或目的What……何事When……何时Where……何地Who……誰做How……如何做Howmuch……经费、效益4.决定达成目标的方法究明因果关系。415.如何实施—教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演练。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。以5W2H方式系统化教育。刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚。配合人员与单位须充分教育。5.如何实施—教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演426.工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。D、适当地授权。E、收集有关数据。6.工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志，437.如何调查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。7.如何调查透过调查，使问题显在化，448.查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视现场须具目的、重点意识。最好以具体表格来查检。过程若与计划有差异，须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管负责。重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管点检.8.查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。45结果须以数据来定期比较、检查.结果的实绩与计划有差异时，须徹查过程中的异常真因。须追根究底追到源头，以发现潜在原因。须客观、诚实地面对自已。结果须以数据来定期比较、检查.469.如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。应急措施1)、暂时除去异常现象。2)、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3)、治标--（头痛医头）（发烧退烧）。4)、以应变、调整方式来改正结果。5)、须掌握时效。9.如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，4710.再发防止措施除去异常真因，使同样原因不发生第二次。使管理确实发挥功效。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。纵向作源头管理。10.再发防止措施除去异常真因，48八、生产细节管理问题八：生产成本的降低为什么能聚沙成塔？49

八、生产细节管理问题八：49五。工厂精细化管理50五。工厂精细化管理50

1。5WIH审核表·何人（Who）

谁做的?谁该做?为何要他做? 还有谁能做？·何事（What）

要做什么？已经做了什么？应该完成什么？还该完成什么？·何地(Where)

要在那里做？在那里完成的?还可以在那里完成？还该在那里做？

511。5WIH审核表51

·何时(When)

什么时候做？ 什么时候完成的？ 该在什么时候完成的？为什么那个时候做？

·为何（Why)

为什么是他做？ 为什么要做？为什么在这里做?为什么那样做？

·如何(How)

要如何做？ 是如何完成的？ 该如何完成？这方法还可用在别处吗？52·何时(When)5253

531）人员(Man)他遵照作业标准工作吗？他的工作效率达到要求吗？他有问题意识吗？他负责任吗？ 他的经验够吗？ 他有改善意识吗？2）设备(Machine)

所生产的产品合格吗？产能够吗？有适当保养吗？ 精密度够吗？ 机器设备足够吗？ 生产流程顺畅吗？2、4M检核表54

1）人员(Man)2、4M检核表543）材料(Material)

品级对吗？数量对吗？品牌对吗？有杂质吗？存货适当吗？有浪费吗？存放方式适当吗？4）方法(Method)

标准适当吗？ 标准有修订吗？安全吗？ 能确保品质吗？工作程序适当吗？ 温度、湿度、照明适当吗？前后工程协调良好吗？55

3）材料(Material)553、头脑风暴基本准则4-6人一小组，每组指定一人负责记录： 1）不允许有任何批评意见；2）欢迎异想天开（想法越离奇越好）3）追求的是数量而不是质量4）寻求各种想法的组合和改进请运用“头脑风暴法”在2分钟之内尽可能多地想出回形针的用途。56

3、头脑风暴基本准则4-6人一小组，每组指定一人负责记录：5为何交货延迟制造人金额物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不好订货情报掌握不确实没有交货意识利润低运送成本高库存安全量低方法不明确存放位置不足单方面的决定交货期短数量少，没有交货计划找原因4