精益生产评价标准　10个类别

,精益生产评价标准,,,,,,,

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,1.1,5S管理,,,,,,

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,定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的平台，是提高员工素养、养成良好习惯的有效方法，包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。,,,,,,,

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,目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。,,,,,,,

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,评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3顶管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。,,,,,,,

,NO.,评价内容,,评价分值,,,,

,,,,1,2,3,4,5

,1,要求,公司建立5S管理标准和流程,公司明确5S管理的主管部门、建立相应的管理框架,公司制定5S管理标准、流程，确定管理目标,5S管理标准得到有效实施,分层级对5S管理工作进行评价,评价中出现的问题能有效地改进和消除（执行PDCA管理循环、闭环管理）

,,要点说明,建立5S管理的方法和依据，系统地推进5S管理工作,确定主管单位和人员,5S管理定义、方法与标准明确，并设定具体的目标及计算方法，如定置率、5S管理评价分值,所有员工容易被传达和理解5S管理标准，对照5S管理标准核查实际执行中的遵守程度,建立不同层级的评价和总结方式，各级管理人员定期或不定期进行现场确认评价,建立分层跟踪逐步解决的流程，及时改善所发现问题，不断完善标准

,2,要求,5S管理工作应纳入日常化管理,5S管理工作作为活动的形式在公司内开展,随机的实施整理、整顿、清扫,定期的实施整理、整顿、清扫,确定每个人的责任分担区域及标准,每人、每日5S管理工作标准化

,,要点说明,5S管理大道日常化，已形成企业管理的习惯（随时随地实施5S），不再以活动的形式开展,只是定期或不定期的作为改善活动实施（工作场所呈现混乱）,人员的意识还不够强烈，无规则的实施（现场5S成果维持不足）,人员有些意识，切有规则的实施3S工作（现场成果一段时间内能够维持，如上班与下班时）,有责任区域图，明确每个人实施的范围（现场大部分区域能够维持效果）,已养成日常工作的习惯，能够随时随地的执行5S

,3,要求,生产现场实施3定（定置、定容、定量）管理,料架、器具、不良品等物品在现场规范摆放,料架、器具、不良品等物品放置场所明确、目视化,现场不存在多余的物资（工具、设备、物料等）,现场直接生产物料、刀具等物品实现定置、定容、定量管理）,现场物品3定工作的设定合理并持续的改善（满足安全、质量、效率、成本等要求）

,,要点说明,重点针对在生产系统中直接物料做3定管理，节省寻找东西的时间，为精益生产建立基础，达到防错管理。,对现场物品进行定制管理，但无法判断对错、不易识别,对现场物品进行了目视化管理，易于识别,建立判断多余物资的方法（如定置图）,现场物资（加工零件、配件、道具等）实施3定管理,"危险识别、放置（安全）；

防护、保质（质量）；

便于取拿-省力化（效率）；

减少存量-少量化（成本）；"

,4,要求,5S管理范围需要涵盖全公司,仅部分班组开展5s管理工作,仅部分车间开展5S管理工作,全部生产车间所有班次共同遵守5S管理标准,全部生产现场开展5S管理工作（包括扩方、维修班组及职能组）,全公司均开展5S管理工作

,,要点说明,改善工作是局部的，还是全公司都在实施，主要是评价5S管理工作的范围,改善活动在现场小的单位内实施,5S管理工作在现场大的单位内实施,5S管理工作在现场所有生产班组内实施,5S管理工作包括现场间接工作单位都在实施,不只是生产现场的5S，而是全公司的5S，也是工作效率化、提升质量、养成良好素质的基础。

,,"三定说明：

定置：放在哪里合理（具备必要的存放条件，方便取用、还原放置，一个或若干个固定的区域）

定容：用什么容器、颜色（可以是不同意义上的容易、器皿类的物件，如：筐、桶、箱、篓、车、特殊存放平台，甚至是一个固定的存储空间等均可当作容器看待）

定量：规定合适的数量（对存储的物件在梁上规定上下限，或直接定量）",,,,,,

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,1.2,目视化管理,,,,,,

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,定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际情况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。,,,,,,,

,目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把我情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。,,,,,,,

,评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。,,,,,,,

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,NO.,评价内容,,评价分值,,,,

,,,,1,2,3,4,5

,1,要求,公司建立目视化管理标准,公司内部以车间为单位确定目视化管理标准,公司制定了目视化管理标准,目视化管理标准得到实施,目视化管理标准得到有效的实施,目视化管理标准得到持续的改善

,,要点说明,公司统一目视化管理标准，能容易辨别并理解与标准不符的状况,部分区域由目视管理标准，各自不同（各车间的管理标准不一致）,制定适用于公司内部的目视化管理标准，目视化管理标准内容涵盖公司内物资色彩、道路标识、安全警示、位置标识、记录规范等；公司范围内标准统一、规范,目视化管理标准在现场得以表面的实施，但遵守程度不足,标准的遵守程度高，能有效地识别“正常与异常”状态，并及时改善,不断地完善管理标准（标准有更新的记录），提高目视化的质量与效果

,2,要求,公司运营信息应覆盖到生产现场全部班组,以车间为单位实现现场生产信息目视化动态管理,20%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理,50%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理,80%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理,100%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理

,,要点说明,主要考察目视管理在生产运营中的应用程度,对车间级安全、质量、生产、成本、人事等目视化方案进行策划，管理指标实现了动态管理，并有效管理（异常和问题得以显现化、改善进程显现化、改善结果显现化）,生产现场以最小的单位来实施生产信息目视化管理,NA,NA,NA

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,1.3,班组管理,,,,,,

,定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。,,,,,,,

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,目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。,,,,,,,

,评价要点：从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。,,,,,,,

,NO.,评价内容,,评价分值,,,,

,,,,1,2,3,4,5

,1,要求,公司应建立班组管理机制和流程,明确班组管理的主管部门，建立相应的组织机构,建立公司班组管理机制和流程,确定公司班组管理工作年度工作目标和计划,制定相应措施确保公司班组管理目标实现,班组管理过程中出现的问题能有效地改进和消除

,,要点说明,公司建立班组管理的机制、方法和依据，在公司层面系统地推进班组管理工作,明确管理部门（依公司不同而确定）、管理职能、岗位构成及人力配置,制定公司层面的管理流程、方法等机制（班组建制的要求、班组长的选拔、后备班组长的选拨、班组的主要工作、班组评价等）,明确公司的班组管理工作年度目标、目标值及计算方法以及展开计划,为实现公司班组管理目标，分析现状与差距，由班组主管部门制定改善方案,在运行过程中，定期的分析与检讨已发生或潜在的问题，并主动改善，杜绝再发生

,2,要求,各班组应建立明确、适用的管理目标,班组确定具体的管理目标,班组的管理目标涵盖S、Q、C、D、M（安全、质量、成本、交付、士气）,班组的各项管理目标进行量化控制,班组各项管理目标符合车间/部门方针、真正反映班组各项工作质量,班组各项管理目标根据实际达成情况不断提高

,,要点说明,班组所制定的管理目标要结合公司、部门经营方针来展开，并具体化、量化,设有具体管理目标、定义及管理方法,制定的目标项目较为充分，考虑到了各方面的管理要求（如部门、公司的方针、目标）,各项目标均有量化管理，明确计算公式、统计方法、收集周期和负责人,目标的设定承接了公司经营方针与部门管理目标来展开，需要时分解到最小生产单元,不只是完成计划目标，而是主动提出方案去追求更高的目标，体现持续改进思想

,3,要求,班组管理各项管理工作应实现目视化管理,采用适当的方式对班组各项管理进行目视化,目视化的信息涵盖S、Q、C、D、M五项核心工作,班组管理目标、实际达成情况目视化，按规定的频次更新，数据准确、真实、有效,管理目标信息采用恰当的图表进行描述和表达，内容详实具体,目标实施中问题点整改目视化

,,要点说明,有效的显现班组各项管理工作的运行状态、管理目标及完成情况，明确问题点，主动进行改善，如用目视化管理看板体现每天工作的绩效,NA,NA,NA,运用图表管理工具来提高目视化水平，更有效的反应现状（如推移图、直方图等），符合5W2H理念,快速且有效的解决发生的问题，并将结果予以目视化，来教育员工吸取经验

,4,要求,班组应建立“班组园地”并规范其管理,车间设有集中的“活动园地”,30%的生产班组在生产线边或车间作业区设有独立的“班组园地”，并有效地开展活动,60%的生产班组在生产线边或车间作业区设有独立的“班组园地”，并有效地开展活动,80%的生产班组在生产线边或车间作业区设有独立的“班组园地”，并有效地开展活动,100%的生产班组在生产线边或车间作业区设有独立的“班组园地”，并有效地开展活动

,,要点说明,提供员工技能培训、交流学习、班组会议、改善活动、休息的场地，对班组园地的场地、桌椅、管理板等设施有规范化的统一标准，班组园地里所设置的内容要能够对班组日常管理起作用,活动园地离作业场所较远，同班次多个班组集中使用,1.班组园地靠近作业区2.30%=已有班组园地数/需要建立的班组园地数（需要建立的班组园地数=∑N个班次班组数/N)3.班组园地功能涵盖班组管理目标/实际状态的展示、异常整改会议、现场培训、工作间休息、管理资料存放等,NA,NA,NA

,5,要求,班组应有效地开展班前点检工作,每日工作前对设备、物资、人员状态等进行点检，确保生产的顺利进行,利用班前会对点检信息进行通报,建立班前会管理流程和标准，按标准有效的开展班前会,“班前会”的工作由班组“骨干”人员轮流主持，以培养“储备班组长”的管理能力,班前会的方式和内容的持续改善

,,要点说明,对每日工作前任务布置、人员状态的确认、异常确认、信息通报的方法进行有效地管理,点检信息应有具体的体现（如记录表、点检表等）,班前会包含人员状态确认、任务布置、点检信息通报,确定班前会组织者和会议流程；开展人员状态的确认、任务布置、异常确认、信息通报等活动,建立班前会轮值表，各骨干都有能力主持班前会,NA

,6,要求,应建立员工技能评价标准,建立员工技能评价流程和标准,按专业确定通用性员工技能评价标准,按照不同的岗位、不同的层次确定员工技能评价标准,结合员工评价，按照不同的岗位、不同的层次确定员工技能培训内容、培训方式、评价标准和方法,培训内容、培训形式、评价标准和方法随实际状况不断提升

,,要点说明,了解员工掌握的技能水平，作为培训需求及培训效果验证的依据,建立整体的员工技能评价流程和标准，但各岗位的评价标准不明确,针对岗位的专业性质建立了评价标准（如机械类、电气类、焊接类等）,各个岗位、技能等级均有明确的技能评价标准（如车工、磨工、点焊、CO2焊接、装配、喷漆等）,培训教材标准化，并纳入到人力资源培训系统进行管理,在实施过程中通过实践及自主改善进行更新，更有效的指导培训与评价

,7,要求,应对班组成员技能进行管理,对班组员工技能状况进行管理,结合班组成员现有技能状况，制定员工技能培训计划,员工技能培训计划、培训结果目视化,员工技能培训结果达到“1+1”原则（一人二序、一序二人）,员工技能培训结果达到“三三三”原则（一人三序、一序三人、三个人具备全线通）

,,要点说明,掌握班组成员技能状况，激励员工学习多技能，实施少人化的作业，提高生产力,按已制定的评价标准对班组成员的技能状况进行评价,培训计划中应明确培训的内容、时间、指导者等,采用适当的形式对培训实施的进度及评价结果目视化、一目了然,员工具有多工序、多设备作业技能,班组人员技能较强，可实现弹性作业-少人化；全线通的人员作为班组长的培养对象

,8,要求,应采用有效的方法对班组管理水平进行评价,建立班组管理工作评价标准,公司班组管理主管部门至少每半年组织一次对各班组管理工作进行评价，评价结果目视化,车间至少每季度组织一次对班组管理工作进行评价，评价结果目视化,各班组至少每月组织一次对班组管理工作进行自评，评价结果目视化,对班组评价标准和方法进行持续改进

,,要点说明,对班组管理工作的过程和结果（主要针对S、Q、C、D、M等班组管理指标的完成情况）进行综合评价,建立班组管理工作的评价标准（如精益班组、星级班组等），并设定管理目标,公司班组管理主管部门制定年度评价计划，按照评价标准进行评价,NA,NA,NA

,9,要求,公司应建立班组员工的激励机制，鼓励改善、创新的氛围,公司制定了内部分配机制，并在各单位执行,分配方式体现员工激励,采用适当的方案\方法对员工进行激励,建立员工激励的管理机制,不断完善员工激励的方法和机制

,,要点说明,NA,NA,分配方案有明确依据、公开、透明，员工能清楚了解工作应得,如：明星员工、劳动技能竞赛、质量奖励、提案改善等,有系统的制度、流程明确规范现有员工激励的方案、方法；员工清楚的了解激烈的结果（如目视化、表彰大会等）,NA

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,1.4,生产过程规划,,,,,,

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,"定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系列系统的活动。

主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。通常遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理的安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。生产布局决定了公司物流路线是否顺畅？生产周期长短？在制品数量多少？是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制等等。",,,,,,,

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,目的：通过生产布局建立流线化生产——无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。在流程设计和实施上要充分考虑物料的流动、人员的动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素，以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期的目的。,,,,,,,

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,评价要点：主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑，强调布局的弹性化与质量的稳定性，以适应市场需求变化，满足客户要求。,,,,,,,

,NO.,评价内容,,评价分值,,,,

,,,,1,2,3,4,5

,1,要求,产品实现过程应按产品工艺流程进行布局、调整、优化,部分产品实现过程按工艺流程进行布局、调整、优化,对产品实现各过程间在制品数量进行控制,产品实现各过程间在制品数量进行控制（最大、最小）,通过价值流程图（物与信息流程图）对整体生产布局实施有效的控制和改善,在设计开发阶段，充分考虑设计与生产制造相结合，实现全过程按工艺流程进行布局以及产能的匹配

,,要点说明,对生产实现过程的效率性评价，按产品的制造流程进行布局，没有交叉和倒流现象（车间与车间、车间与库房、生产线与生产线之间等）,部分产品实现过程通过改善达到按工艺流程布局,产品实现各过程之间，如车间与车间、生产线和生产线之间的在制品数量进行管理,实施在制品数量达到“最大时停止生产，最小时开始补充生产”的管理原则,编制价值流程图（物与信息流程图），从中找出不增值环节予以改善,根据现在和过去的经验来确保新产品/流程能够以最经济、合理的流程来制造、装配

,2,要求,生产线的设备布局应体现效率化原则,生产线的设备布局遵循加工流程化原则,生产线各设备间工件的传递采用转运装置进行传递,生产线各设备间工件的传递经济、合理（如：实现无动力传递）,设备按最短距离进行布置，作业者之间易于相互支援,生产线设备布局可实现一人多序作业

,,要点说明,减少人机等待、搬运等浪费，可实施人、机作业分离，充分发挥人的作业时间,设备布局按工艺流程设置，减少作业迂回路线与搬运等浪费（如U型、L型单元式布局等）,增加：在制品及搬运作业（固定的量与容器）-大件产品,无动力辅助设施进行传递的示例，如滑槽、料架等,CT（作业循环时间）不平衡时，易于操作者相互支援，以提升整体效率,考虑到市场订单需求量的变化及人员多技能的掌握，通过U型或L型的设备布局来实施一人多序或多工序作业-少人化

,3,要求,采用有效地方法对生产线各工序间在制品进行控制,对生产线各工序间在制品进行定置控制,生产线各工序间在制品实施定置目视化,生产线各工序间在制品进行定量控制并目视化,生产线各工序间在制品量通过改善在不断递减,生产线各工序间在制品量是可持续生产的最小值

,,要点说明,1.设定为满足可持续生产的最小量在制品，让物流速度更快、生产周期更短2.工序间在制品（工序间在产品）指工序与工序之间正在加工和准备进一步加工的半成品,有固定的放置区或料架,增加目视化管理手段，易于识别，判定异常,规定存放的最大最小数量（MAX/MIN)，并实施,能看到相应改善计划或近期成果案例,通过改善已达到现状最佳的管理水平，形成“一个流”，并遵守

,4,要求,各工序的物品布置需体现效率化原则,各工序的物品布置实施定置摆放,物品摆放遵循三定原则（定置、定容、定量）并目视化,物品的摆放和标识一致,物品的摆放充分考虑动作经济学原则,物品的摆放持续地进行消除浪费的改善

,,要点说明,物品指生产中必须使用的物资，如物料、工具、辅助器具等；操作者是否易于取拿物品（符合动作经济原则）,有固定的放置区,缩短物品寻找时间,对标准的执行程度,以操作者为中心，用最方便、最小的动作来取送物品，实现省力化、效率化,现场能看到近期的改善计划或改善案例（如作业台、料架、工装夹具等的持续改进）

,5,要求,生产线的操作者实现一人多序,生产线内部分工序实现操作者定机作业,生产线内全部工序实现操作者定机作业,通过改善，部分设备可实现人机分离，部分实现一人二序作业,通过改善，部分设备可实现人机分离，生产线内操作者实现一人多序定机作业,生产线持续的进行平衡改善

,,要点说明,以人的动作为中心，进行高效率的作业编成，有效地实施一人多序，实现少人化,部分工序的员工作业是固定工序的，不是随意的（设备安全操作和质量保证）,不存在随意的操作不同的工序或设备，可根据管理需要调整但要持续一段时间,通过改善增加设备自働化功能，实现人、机作业分离,通过改善增加设备自働化功能，实现人、机作业分离,通过作业方法、设备自働化等改善，实现一人多序作业，提高生产线平衡率

,6,要求,公司需对连线生产的生产线各工序的平衡水平进行评价（备注：本条款适用于连线生产，不连线可不评价）,生产线的平衡率可达到60%以上,生产线的平衡率可达到70%以上,生产线的平衡率可达到80%,生产线的平衡率可达到90%,生产线的平衡率可达到95%

,,要点说明,对生产各工序作业循环时间进行综合评价，提高平衡率,平衡率计算公式=各工序的CT总和÷（瓶颈CT×工序数）×100%（60%为较差水平）,NA,一般的水平（可接受的水平）,高的水平,理想的水平

,7,要求,采用有效的方法对生产线的生产进程进行控制,生产线按日计划进行控制，未对异常进行处理,生产线按日计划进行控制，对异常进行处理,生产线按时产量进行监控，未对异常及时处理,生产线按时产量进行监控，针对异常及时处理,生产线按生产节拍进行监控，针对异常及时处理（调整按节拍）

,,要点说明,对生产线作业的稳定性进行监控，及时发现存在的问题，并加以对策改善,用日为时间单位进行监控，并作记录，但未及时对异常进行处理，至少是当天所发生的,当天生产结束时，针对问题进行检讨，并对异常及时处理、改善,用小时为时间单位进行监控，并作记录，但未及时对异常进行处理（生产期间）,每小时生产结束时，发生异常（如进度落后），并对异常及时处理、改善,按“生产节拍”为时间单位进行监控（对于较大件加工时间长的产品可按照标准作业进行工作量分解，分解到最小的控制单位，如小时或工序），并对异常及时处理、改善

,8,要求,生产线的设计需实现柔性化,生产线的设计按单一产品进行设定,生产线部分设备、工装的设计考虑按三个以上产品生产进行设计,生产线设备、工装、器具等设计考虑混流生产的需求,生产线可实现五个以上品种的柔性生产,生产线的设计充分考虑到多品种混流生产，可实现品种快速切换

,,要点说明,适用于多品种生产需求，当市场需求变化时，可生产其他的品种,只能生产单一的品种，需求变化时需调整生产线布局,有的工装、设备只能生产一种产品，前期设备工装设计就要考虑其柔性化,不同型号的产品可同时共线生产（多品种均衡化生产）,生产线配置设备、工装、布局方式可适用多个品种生产,生产线布局的灵活调整，如设备、工作台不落地、不生根

,1.5,内部物流管理,,,,,,

,定义：主要是对公司内物流过程中货物的接收、储存、中转和发货等公司内各环节之间的储运过程以及由此带来装卸、包装、分拣、整理、后续加工等一系列活动的管理。,,,,,,,

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,目的：遵循仓储管理原则，持续降低库存水平，确保仓储质量，为生产线提供服务。,,,,,,,

,1)

区域、储位合理规划，物流顺畅，并能够实现先进先出作业,,,,,,,

,2)

建立3定与目视化、最高/最低量管理；,,,,,,,

,3)

明确存放方式及质量管理要求（保质、防错等）；,,,,,,,

,4)

建立存放的管理要点（如防碰、防锈、防尘等）及相关作业标准；,,,,,,,

,提问要点：明确内部物流管理的规则与标准，从来料接收、库房、出货等过程的管理进行评价，并重点关注持续降低库存的改善活动。,,,,,,,

,NO.,评价内容,,评价分值,,,,

,,,,1,2,3,4,5

,1,要求,公司需建立仓储管理流程和标准,公司制定仓储管理标准、流程,公司制定仓储管理目标,仓储管理标准得到有效的实施,建立仓储业务流程的定期检查机制，分析流程同实际现状是否符合，并对不符合进行相关流程的优化,针对仓储管理出现的问题能有效地改进和消除（PDCA）

,,要点说明,仓储管理的基本要求，使管理工作规范、标准明确，并设定管理目标来衡量工作效果,包括物料进、存、出管理流程；库存物资质量管理标准（防尘、防锈、防腐等）；危险品与安全管理等；,衡量库房管理的效果，如库存周转天数/周转率、数据准确率、出错率、呆滞废品、库存金额等,实际作业与标准要求的一致性确认，执行规定的标准（库存进、存、出作业流程与方法，以及质量管理标准）,建立不同层级的评价方式，各级管理人员定期或不定期进行现场确认评价,仓储管理的管理目标得到持续的提升

,2,要求,需对来料接收区进行合理规划,来料区分区域进行管理,来料区可按卸货区、待检区、分检区、不良品区等进行整体功能划分,来料区实施目视化管理,来料区的布局遵循流程化原则,供应商交货按时段管理，并有明确的交货频次要求

,,要点说明,仓储的管理工作从源头改善，提高来料的均衡化及质量的管理，以及物料接收的效率化,按物资类别进行规划（如主材、辅材、零配件等），分区域来接收供应商物料,各类物资接收区域划分明确（区域画线标识），通过区域划分来管理接收状态,区域及相关接收、质量管理标准、来料计划进度、检验状态、不良品退货等均有目视化管理,从卸货到待检、检验、合格入库的物流路线规划顺畅，没有迂回、交叉（流线式的物流路线），物流方便快速,交货均衡化管理，避免集中交货，提高物资接收效率与及时性，并降低内部库存资金

,3,要求,需对存货区（库房）进行合理规划,存货区进行区域（按功能或物资特性等）划分,存货区进行统一的储位编码，物料信息目视化,存货区或料架储位有规划先进先出，并建立先进先出作业标准、标识,存货区实现先进先出（标准得到有效的遵守与执行）,建立防错管理体制（如：相似件管理、颜色管理、先进先出滑轨等）

,,要点说明,库房整体物流顺畅，空间、面积利用率高，便于先进先出作业，出入库作业效率高,按较大的物资类别对区域进行规划，还不够细致，取得物料需要寻找,建立储位编码原则，并对各库存信息建立了目视化信息管理，可快速取得物料,从区域、储位规划上就考虑先进先出作业，并有相应的作业指导标准,执行规定的标准，实际作业与标准要求相一致,利用图片标识、容器与标签颜色等对相似件作目视化的防错管理，利用料架、滑轨装置和色彩标签等方法做到先进先出

,4,要求,采用适当的方法对库存物资进行有效控制,库存物资的相关记录真实、准确，帐、卡、物一致,库存物资控制细分到每类、每种物资的信息,库存最高、最低量实现目视化控制,确定最高、最低库存控制标准和计算公式，并有效实施,建立持续降低库存的活动

,,要点说明,持续的降低库存水平,帐、卡、物一致,包括每类、每种型号的物资库存数量与金额，来料时间及库存期等，并能快速的提供库存数据信息,有效的控制库存数量，而不是在电脑或帐本中,随着产量的变化不断修订库存的最高、最低量，通过计算的量来界定预投量,有持续降低库存的改善计划与目标，并有近期活动的实际成果

,5,要求,采用适当的方法对库存物资的质量进行有效控制,仅对重要物资进行质量控制,对所有物资进行质量控制，并明确规定物资的质量标准,有效地对库存物资的质量实施控制,建立批次管理流程（质量追溯），快速查找质量记录、供应商、进料日期/批次等信息,质量追溯管理与信息化系统相结合，如ERP系统

,,要点说明,建立预防库存物资质量的管理机制（如防尘、防潮、防锈等常见的质量问题），确保库存质量满足生产作业的要求,识别了重要物资清单，并明确了其质量控制要点(如保质期、存放的环境要求等）,所有的物资均有质量标准(如保质期、存放的环境要求等）,1.执行规定的标准，实际作业与标准要求一致2.对标准的执行有监控方法（如温度、湿度等）,异常发生时，能有效、快速地进行质量追溯与提供相关记录，查找源头问题点,质量记录的保存实现信息化，提高质量管理信息的准确性、时效性

,6,要求,需对物资出货进行管理,物资出货区分区域进行管理,物资出货区按生产和发送顺序进行整体划分,物资出货区实施目视化管理,出货频次分时段管理,持续的优化和改善出货作业

,,要点说明,确保出货的作业质量，提高出货作业时效性,根据产品类别作了大致的区域划分,通过区域划分来管理出货状态,区域、出货计划进度、进度完成情况均有目视化管理,出货作业均衡化，避免集中出货、容易产生错误，提高出货作业效率,不断改善出货管理的方式、方法，提高出货作业效率（改善案例）

,7,要求,采用适当的方法对物流效率进行控制,公司已经制定物流绩效管理指标,公司制定了物流绩效管理办法，并开展了物流绩效评估工作,有证据证明公司物流绩效评估的结果用于持续改善物流运作过程,公司物流绩效评估的结果用于持续改善物流运作过程，并有明显的成效,建立持续的提高物流效率的活动

,,要点说明,公司应使用相关的管理指标来评价内部物流管理取得的绩效，以减少物流环节中不增值的部分，减少物料的停顿、查找、搬运等浪费,如库存天数（衡量对库存控制水平的变化，原材料、在制品、成品的库存天数可分别计算，总库存天数等于三者之和）库存天数=库存金额*当月天数/当月收入,NA,NA,NA,有持续提高物流效率的改善计划与目标，并有近期活动的实际成果

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,1.6

,标准作业,,,,,,

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,"定义：1）标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法，由节拍时间（TakeTime—TT）、作业顺序、标准在制品数量三要素组成。

a）明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法b）用作目视化管理的工具

c）用作改善的工具

d）培训和指导员工的工具按照作业的组织方式

2）作业标准是指导作业者进行标准作业的基础，是每个作业者进行作业的基本行动准则，强调的是作业的过程和结果。常见代表性的作业标准有标准作业指导书、作业要领书、操作要领书、检查作业指导书等。",,,,,,,

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,目的：消除员工作业中不增值的动作，创造工作价值；规范员工的作业，识别“正常”与“异常”状态；让操作工参与到生产和改善过程；指导和培训员工的依据，以获得最高的安全、质量和生产力。,,,,,,,

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,评价要点：从作业标准建立到标准作业的改善是否遵循了持续改善消除浪费的原则，再到标准的遵守执行、确认，并通过观察与员工自主改善、建立持续改进标准的机制等几个方面去评价。,,,,,,,

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,NO.,评价内容,,评价分值,,,,

,,,,1,2,3,4,5

,1,要求,需对生产现场作业文件进行有效地控制,建立生产现场作业文件管理流程,作业文件管理流程得到有效地实施（如更改、修订等记录的实效性，实时更新）,确定生产现场作业文件管理目标,定期开展作业文件的评价,对评价中发现的问题及时进行改进并固化

,,要点说明,作业文件的制定、发布控制、修改等有明确的管理流程，避免文件随意制定、更改,有明确的作业指导文件体系框架、文件制定/修改流程，并指定了责任单位,每次的更改均在文件中有作记录，明确了更改的项目及要求,如标准作业执行率、标准作业覆盖率,至少包括如下两个方面的评价：1、作业文件均处于受控状态2、与工艺文件、控制计划、产品标准等的符合性,NA

,2,要求,标准作业指导书/要领书内容需全面、易懂,生产现场作业指导书类作业文件对作业顺序和产品质量要求进行描述,生产现场作业指导书类作业文件对作业要点进行描述,作业指导书类作业文件对安全、质量等注意事项（与QC工程表或控制计划一致）进行规定,《标准作业指导书》等作业文件包括生产节拍、工序间在制品等要素,《标准作业指导书》等作业文件用照片、简图等形式表达，简单易懂

,,要点说明,确保作业标准能够有效的指导员工作业，其指导内容易懂，且目视化程度高,仅有文字描述作业开始到结束的大致内容，以及相关的质量要求,有增加对每个作业步骤的作业要点进行描述（正确的作业方法，如某项动作、安装点等）,对作业安全重点提示或标识，同时要求质量管控项目与其他标准一致,明确每个作业步骤完成的循环时间（CT）及在制品数量,作业区域、工作台及作业顺序均以图示的形式表达（包括安全与质量注意点）

,3,要求,标准作业指导书/要领书需覆盖全部生产工序,生产的主要环节和关键工序具有标准作业指导书或其他用于指导生产的文件,30%的生产工序具有《标准作业指导书》,50%的工序具有《标准作业指导书》,80%的工序具有《标准作业指导书》,100%的工序具备《标准作业指导书》

,,要点说明,标准作业文件的建立与执行状况，在生产中的工序是否有相应的作业标准文件？,只在关键的、重要的工序有建立或使用作业标准（其他如图纸、QC工程表等）,作业文件内容必须满足本模块提问2的5级要求，下同,NA,NA,NA

,4,要求,需对辅助作业进行标准作业控制,对物料配送、检查等生产性辅助作业编制作业指导类文件,对换模、刀具更换等一次性辅助作业编制作业文件,辅助作业类标准作业文件被有效地实施,对标准作业执行中的问题及时修订,持续开展辅助作业消除浪费的改善活动

,,要点说明,除制造产品外的其他作业标准，即间接的作业也应标准化,线外物料配送及质量检查作业标准建立，包含作业顺序、作业时间、作业要点等要素,生产中的刀具更换、品种切换作业标准建立，包含作业顺序、作业时间、作业要点等要素,执行规定的标准，实际作业与标准要求相一致,有修改的依据和修改记录,标准不是一成不变的，通过实践应持续不断地优化与改进

,5,要求,标准作业指导书/要领书需在现场易于得到,标准作业指导书存放在文件柜中,标准作业指导书存放在作业区以外的规定地方（如班组园地）,标准作业指导书在工序附近,标准作业指导书在工序作业者前方，易于查看,操作者能根据产品的变换及时更换标准作业指导书

,,要点说明,文件的存放应置于作业现场（近线化），使作业者能够在最短的时间取得,在现场以外的办公室文件柜中存放，自取或管理人员代取,在现场班组园地或固定点存放，操作者需离开作业区取拿,在工序附近可取得，需走动,操作者不需要停下手中的作业即可获知内容,不同的产品进行切换时，操作者及时更换标准作业指导书

,6,要求,需对作业者标准作业执行情况进行作业观察,仅对关键工序标准作业执行情况进行作业观察,建立班组标准作业观察机制,作业观察机制得到有效的实施，结果目视化,作业观察中发现的问题点得到有效的改善和落实,持续的对作业观察机制进行改善

,,要点说明,班组长随时对标准作业执行情况进行确认，及时发现异常或改善点,不是所有工序，只对影响产品质量的关键工序进行确认（缺少改善的机会和执行监督）,制定标准作业观察一览表，定期对作业进行观察,用目视化的方法来保证观察确认的工作是否被执行，并将问题点展示让员工了解,针对发现的问题及相应的改善活动予以记录、跟踪，对改善后的结果进行标准化、横向展开,NA

,7,要求,一线员工应参与标准作业文件的编制,标准作业文件全部由工程技术人员负责编制,生产线员工参与部分工序的标准作业文件的编制,生产线员工参与全部工序的标准作业文件的编制,生产线班组长和骨干负责编制标准作业文件,生产线班组长和骨干持续地对标准作业文件进行优化和改善

,,要点说明,标准作业是通过现场作业改善后（消除作业浪费），以人的动作为中心，能够反复且有效率的作业方法。因此，一线员必须参与或主导编制标准作业文件,工艺技术人员是标准作业文件的编制者，一线员工只是被动执行,关键、重要工序文件的编制,文件编制要求有一线员工参加,班组长和骨干是标准作业的制定者,生产线班组长和骨干能够自主的持续改进标准作业，是精益生产重要的基础（有定期的活动计划和实际）

,8,要求,应有效地应用标准作业工具消除作业中不增值部分,通过测时表、作业写实等手段把握各工序的作业状态,有效地使用山积表找出瓶颈工序和改善点,工程别能力表、标准作业票、标准作业组合票等工具在现场得到应用,生产过程中利用标准作业工具进行优化改善,在设计开发阶段应用标准作业工具进行工序布置

,,要点说明,运用标准作业工具等精益改善工具来有效、系统地推进生产作业改善，使作业效率、质量更加稳定，持续消除作业中的浪费,运用时间观测手法把握各工序的作业状态,山积表分为工位山积表和要素作业山积表,仅对标准作业工具是否应用进行评价,运用标准作业工具持续的进行改善，如工位优化、作业平衡、浪费消除等，评价要点在于改善活动而不是工具应用,NA

,9,要求,需对标准作业进行持续改善,通常在异常发生之后才对标准作业进行改善,针对班组管理目标变化趋势，有预见性对标准作业进行改善,员工在作业过程中不断消除动作浪费，提出标准作业修订需求,标准作业的改善成果得以固化,标准作业的改善成果在其他工位横向展开

,,要点说明,标准作业持续改善是必要的，主动改善与被改善是有区别的,事后改善的作法造成了浪费（如设备和工艺改进、异常发生实施对策后）,运用整体管理的结果进行分析，有针对性的进行改善,激励员工自主改善，随时随地发现浪费并改善,通过改善将新的作业方法及编制标准作业的方法进行完善标准化,促进改善成果的应用

,1.7,快速切换,,,,,,

,定义：快速切换是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法，主要指快速换模、换刀、换型等作业转换过程，是实施多品种、小批量生产的基础条件。,,,,,,,

,目的：建立“切换作业时间始终是一种浪费”的意识，通过持续改善活动来降低切换时间，并形成内部的标准。,,,,,,,

,评价要点：主要从切换作业的标准化和“快速切换”理念的建立两方面进行评价。,,,,,,,

,NO.,评价内容,,评价分值,,,,

,,,,1,2,3,4,5

,1,要求,快速切换应纳入标准作业管理,具有快速切换意识，但切换作业随意化,对“快速切换”编制作业文件,将“快速切换”纳入《标准作业指导书》（包括作业时间、作业顺序、作业要领等）,快速切换作业类文件得以有效的实施,切换时间得到持续的改善和缩短

,,要点说明,属于生产现场标准作业管理中的一项重点，能够指导与培训操作者作业,没有相应的标准，因人员技能熟练度及意识而定,制定了相应的作业指导书（或共用的），但未明确具体的作业步骤及时间，未区分内、外切换,每个步骤有明确的时间要求及作业要领，并区分了内、外作业内容（即作了有效的改善）,执行规定的标准，实际作业与标准要求相一致,有持续缩短切换时间的改善计划与目标，并有近期活动的实际成果

,2,要求,应建立“快速切换”改善活动的机制,仅针对生产中的问题，被动开展快速切换改善活动,主动开展快速切换改善小组活动,有定期的改善活动计划,改善活动按计划得以有效的实施,改善成果得到固化和横向展开

,,要点说明,公司将快速切换作为改善活动中重要的项目来推进，并有具体的行动计划和明确的目标,被动改善指当遇到生产瓶颈的时候（负荷）、通过停机/停线的数据分析、切换质量问题分析等发现问题后才做改善,已纳入到内部改善活动中，并有相应的小组成员掌握推进的方法,制定了系统的推进方法及各阶段要改善的对象、目标等,有实施过程的记录及案例，改善成果及目标的验证,改善后的作业流程标准化，标准的切换时间纳入到生产计划中进行管理。并将改善效果水平展开，有相应的计划与实际

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,1.8

,TPM（TotalProductiveMaintenance全面生产维护）,,,,,,

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,定义：是一种全员参与的生产维护方式，其要点就在“生产维护”及“全员参与”上，即通过建立一个全系统员工参与的生产维护活动，在维护、生产、工程部门分配标准化维护的责任，使设备、工装性能达到最优。其特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维护系统的各个方法都要包括在内。即是PM（PreventiveMaintenance预防维护）、MP（MaintenancePrevention维护预防）、CM（CorrectiveMaintenance改良维护）、BM（BreakdownMaintenance事后维修）等。全员参加是指设备的计划、使用、维护、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。,,,,,,,

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,范围：该条款中的设备指的是直接生产设备和辅助生产设备。,,,,,,,

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,目的：通过预防性和预见性的维护保养来延长设备使用的寿命，减少设备故障次数，降低故障停机时间，并通过持续改善提高设备的效能及加工质量的稳定性。,,,,,,,

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,评价要点：从日常点检、维护保养及异常处理等过程的控制，逐步到深层次管理，建立预防性和预见性的维护保养机制（强调全员参与）以及设备故障快速反应机制等方面进行评价。,,,,,,,

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,NO.,评价内容,,评价分值,,,,

,,,,1,2,3,4,5

,1,要求,公司需建立TPM推进组织机构,公司建立能够保证TPM稳定推进的管理机构,设定TPM推进目标并分解，以评价各单位TPM推进成果,各层组织均建立TPM推进组织机构、推进目标,公司结合阶段性的推进目标确定阶段性推进计划并有效的实施,定期对各阶段推进计划完成情况进行监督和评价

,,要点说明,成立内部推进组织，确保TPM改善活动能够持续的推进,从公司层面建立推进的机构，设有明确的负责部门和负责人,以生产线能力和生产计划为前提，设定有效的推进目标。如故障停机时间、稼动率、可动率、OEE等。应设定短期目标和长期目标,建立公司级、部门级、车间级的组织机构、目标,各项指标有逐渐变好的趋势,NA

,2,要求,应建立设备维护保养、操作作业指导书,公司内关键设备具有设备保养与操作指导文件,所有设备具有设备保养与操作指导文件,《设备保养作业指导书》、《设备操作指导书》内容涵盖作业顺序、作业要点、作业时间及安全质量注意事项,《设备保养作业指导书》、《设备操作指导书》被有效的实施,对保养与操作标准持续的优化与改进

,,要点说明,将设备维护保养、操作进行标准化，是设备维护、操作和改善的基准,有操作和维护的顺序和作业要求,有操作和维护的顺序和作业要求,标准作业指导书内容清晰易懂，加以图示说明，并在设备上进行目视化,执行规定的标准，确认保养记录是否符合，并有各级管理者定期的确认记录,结合设备以往的故障情况及改善重新完善保养标准，包括操作方法的优化

,3,要求,设备日常点检工作应得到有效的执行,所有设备均按《设备点检表》进行点检,建立《设备点检基准书》,操作者和设备维修人员按照各自的《设备点检表》有效的实施点检,不断的修订《设备点检基准书》,点检结果应能反映出设备完好或劣化的趋势

,,要点说明,设备基本的日常管理工作落实度的确认,相应的点检表有图示及点检步骤、要点等要求,设备点检基准书包括操作者和专业维修人员点检的基准。是按照规定的技术标准，定点、定标准、定人、定周期、定方法的对设备进行检查的基准，基准能做到不管由谁来实施都能进行正确的点检（对于新设备在设备试运行阶,反应的问题得到及时的改善，并有效果确认记录,通过设备故障分析不断完善和优化设备点检基准,开展微小缺陷消除活动

,4,要求,设备操作应采用适当的手段和方法实施安全保障,操作者按要求穿戴劳保用品上岗,定期实施安全教育活动和安全巡查（记录）,有效地开展设备及作业安全隐患查找和改善工作,在安全隐患查找基础上，对安全隐患点设有醒目标识,设备安装安全防错装置，有效地防止安全事故发生

,,要点说明,确保作业中的人员、设备安全，建立防错的功能,有相应的穿戴标准，并遵守规定,制定了相关培训计划，巡查过程有相关记录佐证,由设备管理人员和作业者定期的对所有设备和作业进行安全隐患排查，并制定相应的改善计,设备上及作业区内设置醒目的标识或警报装置,对于存在安全隐患的设备和作业利用防错技术，如防护栏、光电传感、电磁接触装置等

,5,要求,有针对性的制定设备预防性维护保养计划，并适时开展预见性维护保养活动,针对关键设备制定维护保养计划,针对不同类型的设备制定相应的维护保养计划,月、季度、年维护保养计划得到有效的实施,对延迟、未达项目按优先顺序制订挽回计划，反映到维护保养计划上。对一些临时业务、应急业务利用周维护保养计划等将其反映到计划上,根据设备的故障情况和生产计划(生产加班和延点)信息及时调整维护保养计划（保全日历），并开展预见性维护保养活动

,,要点说明,进行定期维护保养，并根据故障频次、寿命、使用率等制定合理的预见性保养活动,关键设备至少应包含生产中的单一设备,明确了优先顺序的月、季度、年维护保养计划,1、采用适当的方法，对计划进行控制，确保按预定的计划进行维护保养及易损件的更换等，并留有记录2、结合维护保养计划的实施，不断优化维护保养计划,对没有完成的项目实施控制，并在计划中体现,1、结合设备的故障情况、使用率、寿命等因素来合理的调整计划2、预见性维护保养是基于过程数据（如设备工装磨损、生产产品的变化趋势、统计过程控制数据、对设备工装状态的监控等），通过可能的失

,6,要求,有效地推进单点课活动,仅对重大的、典型的故障进行单点课教育,单点课活动延伸至设备运行、设备保养、设备微小缺陷消除（漏油、开关不灵敏等）,建立单点课制度，规范化、标准化,对典型单点课程资料进行整理归档，根据需要随时对相关人员进行培训,持续改进单点课管理方法和活动

,,要点说明,单点课（OPL-onepointlesson也叫一点课)是一种在现场进行培训的教育方式，时间较短10分钟左右，只针对单项课题进行培训，如设备污染源控制方法、故障隐患及安全隐患的解决方法等,NA,运用的范围较大，有明显的效果,在公司内形成固定的管理制度，被有效的运用，区分了不同的培训层级（如重大的由设备部门实施，微小缺陷的由车间实施）,经验总结，形成标准的培训教材，横向展开，并作为设备维护保养基准制定的参考,NA

,7,要求,采用适当的方法对设备故障停机进行有效的管理与改善,对于设备故障停机设定了具体管理目标,月度目标未达到时对故障现象进行分类，明确到设备，并制定对策,"根据设备故障停机的月度数据,将故障现象进行分类，明确设备的具体部位，找出对策着眼点",定期根据设备故障停机数据，查找故障发生要因、确定再发防止对策，并以发生零部件为切入口找出着眼点,定期根据设备故障停机数据，对设备特性进行有效的分类和分析，形成设备特性的故障处理指南

,,要点说明,通过对设备故障停机的统计，找出故障的根本原因，利用问题解决的流程进行改善,制定了单一的管理目标，如设备停机时间，并有数据统计,使用排列图等统计工具明示故障数据,通过统计分析，找出变化趋势，实施预防性的对策,针对一段时期内的设备故障进行统计分析，确定故障的具体零部件并进行对策,针对一段时期内的设备故障进行统计分析，按设备特性进行对策，制定设备特性的故障处理指南并不断积累完善

,8,要求,应建立设备档案,对关键设备建立设备档案，记录单台设备的故障、缺陷及维修记录,对关键设备的信息进行统计分析和应用，建立《故障分析报告》机制，需明确撰写故障分析报告的时机和内容,对80%生产设备建立设备档案，记录单台设备的故障、缺陷及维修记录,设备档案信息得以合理的分析和使用,建立了设备状态信息管理系统，信息管理流程顺畅，管理方法规范，信息传递和处理及时准确

,,要点说明,设备档案是对设备运行过程故障信息、设备管理指标信息、设备维护记录等的状况进行记录管理,针对关键、重要设备作了相关运行数据记录,运用收集记录的数据，并加以应用，如设备改善、维护保养计划的制定、设备能力分析等,运用收集记录的数据，并加以应用，如设备改善、维护保养计划的制定、设备能力分析等,运用设备状态运行信息分析进行改善和管理提升（如生产计划安排、改善需求提出、新设备采购等）,建立信息资料库或与信息管理系统相结合（如ERP），提高信息传递、获取的时效性

,9,要求,采用有效的方法对备件进行管理,建立所有设备的备品需求清单（明确备品型号、规格、品牌、供应商等信息），明确备品更换周期,以库存品清单为依据，借鉴过去的经验（突发故障等），来确定应采购的备件,关键设备采购备件清单是依据MTBF和备件使用情况等数据来确定的,所有设备采购备件清单是依据MTBF和备件使用情况等数据和备件使用情况来确定,持续的开展降低备件库存的活动

,,要点说明,建立设备备件管理清单，并明确备品更换周期，确定备品库存准则（量）,由设备部门建立所有设备的备品明细表，以及备品更换与购买的相关信息,根据备品清单建立了相应的库存，但未对库存量进行管理，有存在缺件问题,MTBF（MeanTimeBetweenFailure平均故障间隔时间），是指相邻两次故障之间的平均工作时间，是衡量设备可靠性指标，体现设备在规定时间内保持功能的一,所有备品库存均有按最高、最低量进行管理，且反应信息被目视化,NA

,10,要求,有效地开展全员参加的设备效率提升改善活动,仅设备维修人员参与设备效率改善提案活动,员工参与设备效率改善提案活动,组织采用激励的方法激发全员参与设备效率提升改善,全员参加设备效率提升活动,员工参与设备效率提升改善提案逐年增加，设备管理指标逐年提高

,,要点说明,充分发挥专业人员的技能及现场作业者的改善智慧，持续推进设备效率提升改善,参与改善的人员不足，设备改善效果不明显,NA,通过主题活动、成果发布会、培训等方法,采用适当的方式促进全员参与设备效率提升活动，如培训、指导、监督、评价、提案等,通过持续的改善活动，带动员工的积极性，通过不断提升的提案统计数据和设备管理指标，反应员工的改善意识在不断的

,1.9,现场质量控制,,,,,,

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,定义：对制造过程的质量进行有效的管理和控制，确保不接受不良、不制造不良、不流出不良。,,,,,,,

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,目的：建立产品质量是制造出来的质量意识，即将质量控制系统建立在作业过程中（自働化的思想，以预防为主），而不是依靠最终的检验手段（事后检验）。,,,,,,,

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,评价要点：从人员的质量意识与作业技能管理，到作业前、中、后的质量控制系统的有效性、生产过程4M变化点的管理和防错技术，始终从预防及杜绝质量问题产生的角度来建立质量管理系统。,,,,,,,

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,NO.,评价内容,,评价分值,,,,

,,,,1,2,3,4,5

,1,要求,现场检测的环境应符合产品检测要求,生产现场设有适当的检测场所,检测环境能满足标准要求,检测环境在设计开发阶段得到充分的验证,对检测环境的变化进行了有效的控制,对检测环境的标准持续的改善提升

,,要点说明,提供符合质量检测要求的作业环境，如振动、噪音、照明、温度、湿度等，确保检测结果的有效性,只是简单的设置，如隔离间、工作台等，但环境条件有所不足（如噪音、振动的影响）,按标准的要求建立检测环境，如照明、隔音防振，以及温度、湿度得到控制等,设计开发阶段就进行了规划与验证，并有明确的管理标准,有相应的监测设备，如噪音、振动、温度/湿度，并有相关的监控记录,通过实践应持续不断地优化与改进（有相关的佐证记录，如标准的修改记录）

,2,要求,应采用适当方法对现场使用的监视和测量设备进行管理，并进行测量系统分析,对现场使用的监视和测量设备进行了基础的管理,所有的关键产品特性都进行测量系统分析,对所有的关键产品特性和重要产品特性都进行测量系统分析,针对所有的产品特性都进行测量系统分析,持续的对测量系统进行评价和改善

,,要点说明,通过对现场使用的监视和测量设备的管理和测量系统（测量人、测量器具、测量方法、测量环境、被测量）的分析，确保满足生产要求,具有校准/检定状态的标识，并在校准有效期内,影响到产品安全和法规的特性为关键产品特性,影响到产品重要功能、性能的特性为重要产品特性,NA,NA

,3,要求,作业前采用有效的方法进行作业准备并验证,作业前操作者对生产状况进行确认，并验证首件,按相应的确认标准进行作业准备，并验证首件,作业前准备和验证被有效实施,管理人员定期对作业准备的确认工作进行确认,作业前准备标准和验证方法不断提升和改善

,,要点说明,确保作业开始的各项条件都符合要求，如设备条件、工装夹具、检验仪器、标准文件等,操作者凭经验作生产前的准备确认，具备验证标准,建立相应的确认标准（对设备参数、工装状态、物料状态、作业指导书是否具备、人员状态）及验证标准,执行规定标准，实际作业与标准要求相一致,班组长或其他管理人员对作业前的准备工作进行确认,通过异常改善、自主改善来持续完善标准，更好的保证作业前的确认质量，预防质量问题的产生

,4,要求,采用适当的方法确保质量控制标准要求被有效的执行（遵守度）,按规定检查要领及频次进行检验,检查人员编制《检查作业指导书》，并目视于现场,质量控制标准要求有效地实施,管理人员定期对质量控制标准的执行情况进行确认,质量控制标准得到不断的优化和改善

,,要点说明,执行规定的标准，实际作业与标准要求的一致性确认（执行的结果与相应记录作为佐证）,按规定的项目及频次进行检验，并有记录,编制检查作业指导书，明确检查顺序、要领、检验标准、作业时间,1、控制计划、质量标准、检验作业指导书和现场检测记录保持一致2、适用时，对于有外观质量要求的要有比对样件,1、确认是否按规定的项目与频次进行检查2、各项