hay宇龙测评技术及基于胜任素质的招聘面试技巧培训

测评技术及基于素质的招聘面试技巧培训优秀人才的发现与发展内容安排4案例分析角色扮演模拟邮件概念和特点步骤和注意事项体验和练习评分技术总体介绍素质解码技术体验和练习测评的一些基本概念测评工具分类介绍关于评鉴/发展中心测评指标的演化确定测评指标的依据常用管理岗位测评指标指标的可测评性与可培训性指标-工具矩阵1.

测评工具2.

测评指标3.

评分技术4.

BEI访谈技术5.

模拟工具体验设计步骤互动模拟类工具的设计素材设计原则测评师的培训6.

测评设计分数汇总测评报告反馈和辅导个人发展计划公司人才盘点在招聘中的应用7.测评后续及应用此次培训的目的5学习知识增加体验练习技能1.

测评工具2.

测评指标3.

评分技术4.

BEI访谈技术5.

模拟工具体验6.

测评设计7.测评后续及应用©2011HayGroup.AllRights

Reserved测评工具纵览测评的一些基本概念测评工具分类介绍关于评鉴/发展中心姜太公选将科举制度Galton发明心理测验研究个体差异一战美军应用心理测验投射测验及MMPI二战中应用测评中心后来商业化心理测量/测验行为观察综合应用：观察、访谈、测验等人才测评的发展管理学和心理学的结合信息化手段的应用7©2011HayGroup.AllRights

Reserved信度和效度信度（可靠性）测量工具的稳定性。效度（有效性）能够多有效地测量目标。例如：一份量表（测量智力，记忆力之类的标准化试卷）信度是指：同一个人在几次参加同一份试卷的考试（假设此人并未有改变），其分数不会有大的差异效度是指：这份试卷的题目质量如何、能够多大程度测量人的智力水平。再如：用一把尺子来量一个人的体重信度很高效度没有信度效度测评工具的分类测验问卷知识测验认知能力测验体能测验180/270/360问卷人格问卷价值观问卷访谈情景模拟开放式访谈结构化访谈互动类模拟书面类模拟投射历史记录罗夏克墨迹主题统觉（TAT）简历审阅业绩记录学习成绩背景调查*

测验和问卷类工具适于网络化（施测和评分都可网络化操作）**

有时，不同类别的工具可结合（如：简单模拟可问卷化），也可相互替代（如：360度问卷/访谈）测验种类认知能力测验知识测验体能测验优势施测成本极低评分者偏差Bias极低能够有效率地区分能力低下者（适于劣汰）劣势与工作的直接关联度不高难以区分优秀候选人（难以选优）开发成本高问卷种类自填问卷性格/人格问卷、价值观问卷、个人经历问卷多角度问卷/调查（360/270/180度)优势自填问卷：可用来大规模测评、淘汰明显不符合者多角度问卷：设计成本低；可与工作高度相关劣势自填问卷：容易掩饰多角度问卷：容易拉选票、可能有取样偏差；施测相对不易管理（涉及人数多、问卷搜集耗时、部分问卷填写耗时）性格/人格问卷：设计成本高；不能用于人才选拔历史记录方法论问题：如何取样？如何收集信息？如何分析信息？优势：简历业绩记录学习成绩背景调查14投射技术种类罗夏墨迹测验主题统觉测验完成句子自由联想优势能探测无意识深处较难掩饰（可结合多导仪用于测谎）劣势对评分者要求极高信度、效度偏低能测的心理品质与工作距离较远©2011HayGroup.AllRights

Reserved访谈种类传统（开放式）访谈结构化/半结构化的访谈BEI（行为事件访谈）TBEI（焦点行为事件访谈）- 可计分结构化访谈优势(BEI)：用于探索素质、建立模型的唯一有效方法从当事人角度了解实际工作中发生的行为开发成本微乎其微有些测评对象感觉好劣势(BEI)：时间和人力投入较大、施测和评分成本较高对访谈者和打分者的素质要求较高有些测评对象感觉不好16常用的面试访谈技巧准备好访谈结构把访谈结构告诉访谈者、使用过渡句建立良好沟通氛围了解当时的情境/背景情况：时间、地点、人物、事件随时追问，聚焦访谈者本人的言行控制时间记录要点结束前让访谈对象有机会补充/提问该打断处要打断Θ不问“引导性”问题Θ少问“是/否”问题Θ不替对方总结提炼Θ不说自己的观点、不现场评价Θ不怕沉默少说多问©2011HayGroup.AllRights

Reserved17问的技巧©2011HayGroup.AllRights

Reserved开放式问题—得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？封闭式问题—回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：“你的意思是说你绝对不会放弃？”“你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？”细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：“谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?”“你如何安排时间上的冲突？”18听的技巧©2011HayGroup.AllRights

Reserved善于发挥目光接触和点头的作用不要俯视、斜视着听应聘人回答问题，这样使应聘人感到不平等目光大体在应聘人的面部及两侧范围内活动，让对方感到你认真友好点头是一种双方沟通的信号，在面试人紧张时，点头表明你在认真的聆听对方说话，并且能鼓励对方继续说下去适当重复对方的话，表示你在认真的听不认真的听是对对方的不尊重从言辞、音色、音质、音量、音调去区别应聘人员的内在素质水平19背景调查©2011HayGroup.AllRights

Reserved背景调查适用范围面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等背景调查对象以及调查内容1、人事部门：了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录2、部门主管：了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力3、部门同事（本部门、接口部门）：了解工作表现、服务意识、团队合作等方面20背景调查的常问问题©2011HayGroup.AllRights

Reserved面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问：请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如何？通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。21可计分结构化访谈情境类问题：假设你手下的一名老资格员工总是对别人的不同意见有抵触的情绪，犹其不肯接受部门里年轻人的建议，你会怎么办？行为类问题：回忆近期让你非常生气的一件事情，你是怎么处理的？知识态度类问题：团队民主决策这个问题，你怎么看？优势效率高打分容易（0/1计分）适合淘汰职业成熟度低下者劣势开发成本较高不适合选优，不适合测评很多复杂能力焦点小组产生备选题库选取优秀人才样本选取对照组测评两个样本筛选题目©2011HayGroup.AllRights

Reserved开发流程22可计分访谈的设计探讨（公司的素质）素质题目计分点你有没有中途改变工作/做事方法的时候？（如果有）。为什么要改变工作方法？（追问）还有其他原因吗？坚持创新你负责的小组项目中，有部分内容对你而言很新，难度也很高，你会让其他擅长的人来做？还是自己尝试？为什么？©2011HayGroup.AllRights

Reserved如果没有,不得分如果有,可能的原因中必须包含“主动想到改变,目的是新方法更好更有效”，表达出积极找新方法的意愿-

不管让其他人做还是自己尝试，都表示出对接触和学习这部分新内容的欲望正直诚信你已经答应客户的事，事后发现有违公司规定，你会选择放弃不做而得罪客户，还是冒着打破公司规定的风险去兑现承诺？可能的回答“选择放弃,但在第一时间内跟客户道歉”强调公司规定必须遵循,做事必须规范看重对客户的承诺,表达出不能兑现承诺而感到不安,并积极解释、或用其他方法弥补23模拟互动类模拟与下级谈话向上级汇报与平级沟通与客户/供应商洽谈与其他利益相关者会面小组会议书面类模拟书面案例分析工作邮件回复优势：©2011HayGroup.AllRights

Reserved效度很高具有震撼力的发展体验劣势：成本高（开发、实施成本都非常高）对测评师/角色扮演者的要求很高24互动类模拟测评任务书（与下级谈话）：你是ABC公司销售总监，昨天公司确定，提升你为公司COO（首席运营官）。你手下一名大区销售经理老李，为你立下汗马功劳。你能升职，他功不可没。你表达过老李是你的接班人。但是你决定提升老贾作销售总监，且公司已经通过决议。老李的团队销售业绩突出，是销售明星。但是他与其它大区经理的关系很僵，主要原因是他合作精神差。老贾的团队销售业绩不如老李，但老贾领导能力强。你今天要赶飞机出国开会，你有30分钟的时间跟老李谈话。你下次见到老李是一个月以后。©2011HayGroup.AllRights

Reserved25书面类模拟：案例分析X品牌口香糖是中国本土著名品牌，市场份额在国产品牌中最高。主要竞争对手是A、B、C、D四大国际品牌。最近三个月来，X品牌在主要地区的销售额有下降的趋势（图1)。X品牌通过市场研究，获得了一定的数据（表1、表2、表3），但是对于数据不甚理解。请在30分钟内，仔细研究数据，写出你的诊断报告并为X品牌制定未来1年的营销沟通计划提出建议。表2

品牌消费：在一个样本中，半年内消费过某品牌的比例样本量A品牌B品牌C品牌D品牌X品牌地区上海42354%65%60%80%65%北京31489%63%65%49%20%广州15723%52%42%5%32%南京6472%50%30%88%68%重庆10280%70%51%7%43%性别男44964%59%56%49%45%女61063%64%57%56%45%年龄8-1932649%75%57%68%64%20-3026769%67%62%44%37%31-5046671%50%53%48%36%家庭月收入1500元以下25158%54%55%57%50%1500-3000元34368%64%56%54%43%3000元以上29866%62%58%52%47%©2011HayGroup.AllRights

Reserved26书面类模拟：工作邮件回复又称：公文筐（In-basket）通过邮件处理的方式模拟日常工作情境许多日常管理上的问题被浓缩在这些工作邮件中从测评对象对这些邮件处理的方式，可以考察战略思维、授权、组织意识、激励、分析能力等多项素质优势：施测方便，成本低廉仿真度高，

测评范围广劣势：区分度和效度不如互动模拟类工具无法追问或细挖测评对象的深层次思维©2011HayGroup.AllRights

Reserved27各类模拟工具的优劣势©2011HayGroup.AllRights

Reserved优点缺点Case

analysis

案例分析施测方便，现场压力较小有书面表达的限制，需要追问或细挖深层次思维Email

simulation

工作邮件施测方便，成本低廉仿真度高，

测评范围广现场压力较小Presentation

演讲仿真度高，现场互动充分效度高，可以有针对性地围绕特定的测评指标追问和细挖设计难度高现场压力较大，受言辞表达能力的影响较大Direct

report

meeting

直接下属谈话设计难度高，施测成本高，时间投入长，评分难度高角色扮演的难度高(e.g.是否充分给予表现机会、是否保持一致性）Peer

meeting

平级会议Customer

meeting

客户会议Boss/board

meeting

上级/董事会会议Group

discussion

集体讨论/工作会议成本效率高，现场互动充分，压力略小测评对象受相互影响，评分难度高Game

管理类游戏气氛活跃、现场压力很小工作相关度低、表面效度低问卷/测验类评鉴/发展中心是……访谈情景模拟邮件/公文筐心理/个性测试不是一个组织或者地点，而是一种综合测评技术，特点如下：所有测评手段中效度最高

情境模拟，综合测评（“现在＋未来”，“实际＋潜力”）多工具、多方法：平衡不同工具的局限性每个测评对象：被多个测评师评估，纠正个体偏差每个测评师：对多个对象进行评估，提高相互可比性高投资（成本、时间）对测评师要求高适用于中高级管理人才下属沟通合作伙伴洽谈董事会汇报AssessmentCenter

(AC)DevelopmentCenter

(DC)一些基本情况：评鉴-发展中心历时1-3天。一般有3-6个测评师。一般综合使用3个以上测评工具。测评对象与测评师比例一般为2:1。趋势：在一个评鉴发展中心里，越来越多让测评对象使用一致的角色。知识技能测验调查问卷30测评中心AC评鉴中心vs发展中心100%测评100%发展目的形式以测评为目的必须有详细明确的评分系统有打分和排名不提供反馈或发展建议对测评师的要求：测评技能测评与发展结合发展中心DC区别©2011HayGroup.AllRights

Reserved以发展为目的弱化测评的功能和感受（甚至不必打分和排名）提供大量和多形式的反馈和辅导(coaching)，如：活动过程中：每项任务之后的现场教练反馈活动过程中：每项任务之后的学习笔记活动过程中：集中交流（在教练的指导下，观摩出色表现的录像、讨论最佳表现做法、交流心得，甚至重复演练）活动之后，综合所有任务的总结性反馈＋针对个人的发展建议

对测评师的要求：测评和教练技能兼具 31公司管理人员面试评估流程概览经理/总监层素质考察专业考察综合考察背景考察（可选）素质学历、经验等通用技能专业知识技能文化认同度等人品、职业道德、信息真实性等©2011HayGroup.AllRights

Reserved人力资源部直接业务主管间接业务主管人力资源部32公司管理类职位面试流程及考察侧重点©2011HayGroup.AllRights

Reserved注：1、可以综合考虑招聘面试的效果、效率、成本以及具体岗位要求选择每一轮具体的面试方式以及复杂程度面试流程考察类型考察内容考察方式第一轮素质考察重点考察领导力素质是否与目标职位匹配，同时考察专业和通用素质学历、专业、经验、语言等通用技能（具体参见目标职位任职资格）TBEI认知测验书面模拟互动模拟背景调查详见附录《各类人员测评工具矩阵》结构化面试第二轮专业考察专业技能（具体参见目标职位任职资格）结构化面试第三轮综合考察文化认同度等结构化面试（高管面试）第四轮背景考察（可选）人品、职业道德、信息真实性等背景调查测评指标测评指标的演化确定测评指标的依据常用管理岗位测评指标指标的可测评性与可培训性指标-工具矩阵34测评指标的演化©2011HayGroup.AllRights

Reserved人口统计学指标人口统计指标＋KSAO类指标知识Knowledge:

Test技能Skills:

Test能力Ability:Testand

Simulation其他Other:Testand

questionnaire3)

人口统计＋KSAO指标＋素质关于素质模型(competency

model):通用素质模型

Generic

modelsManagerialmodelsandmanagerial

levelsSales

models定制化的素质模型

Custom

models35确定测评/发展指标的方法建立素质模型岗位分析(job

analysis)管理者判断(manager

judgment)建立素质模型：兼顾历史成功因素（高绩效）和未来成功因素（战略要求）起码的素质要求做明星的素质要求潜在的改进目标(甚至明星也欠缺)目前胜任组目前明星组未来发展的战略要求(Hay素质数据库)©2011HayGroup.AllRights

Reserved确定测评/发展指标的方法（续）岗位分析（Role

ProfileMatrix

岗位特性矩阵）：兼顾考虑岗位类别和管理层级37指标的可测量度与可发展度容易发展©2011HayGroup.AllRights

Reserved不容易发展容易测量不容易测量正直诚信激励他人战略远见印象管理关系营建追求卓越决断力协作共赢持续学习38指标的可测量度与可发展度©2011HayGroup.AllRights

Reserved不容易发展容易测量不容易测量印象管理追求卓越决断力正直诚信激励他人战略远见持续学习关系营建容易发展协作共赢√√指标-测评工具矩阵素质类型素质项测评方法认知测验（瑞文测试等）TBEI书面模拟（公文筐、案例分析等）互动模拟（角色扮演）背景调查研发素质坚持创新√√√逻辑思维√√√产品智慧与洞察√√持续学习√√营销素质关系营建√√智能终端洞察√√主动应变√√√结果导向√√领导力素质正直诚信√√战略远见√√领导高效团队√√效率领先√√赢得合作伙伴√不同指标适用不同的工具！通用素质坚韧执着√卓越执行√√勇于担当√√协作共赢√√专业精神√√评分技术评分技术总体介绍素质解码技术体验和练习测评总原则测评总原则ORCEObserve

观察Record

记录Classification

归类Evaluation

评分观察和记录观察：有效行为证据说出的话做出的事非语言信息Non-verbal错过的机会造成的结果记录：有效行为证据记录正面、负面的有效行为证据如实记录（记录和评价可分开，分步进行）尽量完整、详细Positive

evidence+

询问下属有无困难（ME)+

询问下属职业发展目标（DE)+

对下属讲office

GM与销售对能力的要求不同(DE)ORCEObserve

观察Record

记录Classification

归类Evaluation评分【市场占有率的问题】我们市场占有率出现了大的变化。你对这块有些什么看法？……【新业务的营销费用分配有问题】我们这块市场营销费用的使用情况已经超标了，你这块已经是超预算在投入了？……除了资源投入还有其他问题吗？【进度卡得太死，营销活动束手束脚】资源投入的进度，我们年初就有一个规划，根据数据……Negative

evidence-

没有回应下属提出的深造要求（DE）-

忽略了下属的不满情绪，没有辅导下属调整心态（DE）评分技术（1）Scoring:5-point

Scale5:

Outstanding

优秀4:

Competent/

acceptable

胜任3:Good

良好2:

Need

for

development

有待发展1:

Weak

弱项Non-behaviorally-anchored

Scale

无行为参考的分级评分分层级打分，每层级赋以一定概念但没有明确的行为锚，没有针对特定测评工具的具体内容ORCEObserve

观察Record

记录Classification

归类Evaluation评分评分技术（2）行为要点核查清单针对特定测评工具的内容设置检查清单，检验测评对象是否有特定的行为表现Overall

Performance

整体表现是否在谈话开始就建立与XX之间的基本信任？是否在谈话开始就高度认可对方的合作和沟通？是否倾听、理解、并回应对方？是否灵活应对对方提出的要求？是否在自己公司和对方之间寻求双赢的解决方案？……ORCEObserve

观察Record

记录Classification

归类Evaluation评分评分技术（3）区分“有效”或“无效”行为数据在有效行为数据中，找出反映的素质并对照素质模型，判断素质的层级基于行为的素质解码

Behavior-based

Competency

Coding：通过分析行为细节，判断行为背后反映的素质。经严格训练后，此技术能有效加强评分的准确度，提升测评师之间的一致性。ORCEObserve

观察Record

记录Classification

归类Evaluation评分什么是素质解码（Coding）素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质模型词典，从而分辨并评定被访谈者的素质素质解码的特点解码需要遵循严格的规则解码对象是被访谈者所说的一切被访谈者的言语如果没有满足一定的条件，将不能够被解码需要关注的只是有效数据解码中需要结合和考虑上下文信息有效数据

vs.

无效数据无效数据

主角是“我们”

一般的情况，

如“我通常会这么做”

访谈者引导被访者作出的回答

对过去事件的现在感受

模糊的总结有效数据

主角是“我”

特定的行为

被访者自发的想法

事件发生当时的想法、行动和感受

具体的行动理论性问题 v.s.

行为性问题关注面试者的观点和看法可以反映面试者的思维能力和逻辑性收到的是特定情境下价值观层面的信息，如：你在面对压力时如何？你对团队精神怎么看？关注过去发生的实际案例可以反映具体时间中面试者所表现出来的素质发现的是行为素质的数据信息，如：分享你在工作中遇到的最大压力举个团队合作的例子理论性问题行为性问题V.S.请大家判断练习中所提供的这些片段：哪些片段是有效数据，哪些片段是无效数据？并请给出理由。素质解码：练习一素质解码（Coding）的方法及技巧熟读素质模型辞典，掌握每个素质的定义、层级等主要概念多做练习，掌握每个素质层级间的不同点不断在日常工作中运用素质解码：练习二素质行为匹配练习（无层级）：判断材料中的每段描述分别体现什么素质？素质行为解码练习（有层级）：判断下面这些材料片段中体现出了哪些素质？达到什么层级？理由是什么？素质解码：练习三BEI访谈技术概念和特点步骤和注意事项体验和练习什么是行为事件访谈法（BEI）？58BEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质

—即素质在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！©2011HayGroup.Allrights

reserved行为事件访谈法的特点59聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素不仅了解知识技能，而且了解动机和特质©2011HayGroup.Allrights

reserved传统访谈法 v.s.

行为事件访谈法60©2011HayGroup.Allrights

reserved没有明确规定的原则来进行不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异不能得到足够多的有效数据于分析，可能会带有偏见高度结构化的访谈提供一个共同的规则进行访谈能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效比较客观，减少偏见发生传统访谈法行为事件访谈法V.S.BEI的全过程61素质解码（Coding）©2011HayGroup.Allrights

reserved有条件的也可录音，事后进行判断如何实施行为事件访谈—

访谈者的角色62让被访谈者感到放松不拘束问合适恰当的问题记录下被访者所表现出素质的依据最后对被访谈者做出总体评价作为一个访谈者所应该扮演的角色©2011HayGroup.Allrights

reserved访谈准备63明确访谈者之间的分工（如果有多人），记住自己重点对哪个（哪些）素质加以提问和判定准备好相关问题、面试评价表和访谈记录本准备一个安静的不受打搅的访谈空间如有条件，可准备录音机和磁带©2011HayGroup.Allrights

reserved步骤一：

向被访者介绍整个过程需要做的事情可以这么做建立一种轻松友好的气氛双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍解释访谈的目的“我们今天主要是来谈谈在过去的1到2年内，你在学校中发生的一些事情。”解释整个访谈的过程和双方的角色明确整个访谈的时间；说明访谈的4个组成部分；“我”的角色就是问一些合适的问题，以便取得分析数据；建立信任在记录前征求他的许可；在他的面前记笔记；控制他的期望值告诉他在整个访谈过程中，可能要问很多细节方面的问题需要注意的问题65当你与初次与别人交流时，有三件事情会影响到别人的感受：你的言语15%你的语气25%你的肢体语言60%所以，在与访谈者的见面之初，你的肢体语言最重要！©2011HayGroup.Allrights

reserved步骤二：应聘者自我介绍66需要做的事情可以这么做掌握被访谈者当前的工作概况（对有工作经验者）“你所在的岗位名称是什么？”“你向谁汇报？”“你在这个岗位上工作了多久？”“你的主要职责是什么？”掌握被访谈者当前的状况（对无工作经验者）“你能否介绍一下你的学习生活”“你在学校担任什么职务吗？”“你在你的业余时间都做些什么呢”了解更多关于他工作职责和任务的信息“你可以解释一下什么叫做‘带领’一个团队’吗？”©2011HayGroup.Allrights

reserved需要注意的问题67在这个阶段，你就可以让被访谈者感受到你需要更多细节方面的信息“你在这里说的‘管理’是什么意思呢？”“你可以给我讲一个例子，来解释你怎么‘带领’你的团队去工作的吗？”“在你说‘制定计划’时，通常需要涉及到哪些事情呢？”©2011HayGroup.Allrights

reserved步骤三：针对素质要求进行提问，在被访者讲述的故事中发现

有效数据

假如我们事先确定了以下四个素质要求：责任心、团队合作、客户服务、积极进取则根据我们事先设计的素质相关问题，可进行有针对性的BEI

(Target

BEI)故事115分钟故事415分钟故事215分钟故事315分钟积极进取：“请讲一个故事证明你喜欢做一些挑战性的工作或参与挑战性的活动

。”责任心：“当你的工作因为种种原因进展不下去时，你是怎么处理的？请分享具体例子

”团队合作：“请举一个你配合他人将工作完成的例子

。”客户服务：“请分享一个您与客户合作开展工作的案例”需要注意的问题—

需要发现FACT69你要发现©2011HayGroup.Allrights

reserved步骤三：每个事件的访谈步骤70给1-2分钟时间，让被访者想好一个事件3分钟，讲故事梗概并确认事件符合主题给事件起一个“主谓宾”形式的标题了解时间的总时间跨度时间的起因、最后的结果细问每个节点©2011HayGroup.Allrights

reserved-

做的时间的关键节点/

阶 -

说的段-

想的-

感受的实施行为事件访谈:

追问探究的关注点71深入探究：不要止步于表层的行为（你做了什么？）。了解表层行为背后的内涵。询问背后的想法和感受，这能够反映出更多的信息。开始结果感受情境想法感受情境想法感受情境想法感受情境想法行为1行为3行为2行为4©2011HayGroup.Allrights

reserved

需要注意的问题—

问适当的问题

避免“一般性”“模糊性”表述×被访者说：“一般来说，

……，通常我会……”

这时访谈者应问：“您当时具体做了什么？”问问题时，避免问引导性的问题×访谈者问：“所以，您极力要影响他改变态度，是吗？”

更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？”避免出现“我们”×被访者说：“我们当时做出了决策？”

这时访谈者应问：“我们是指谁？具体到您，当时做了什么”避免“假设性”表述×被访者说：“如果当时他不跟我们去的话，我将……？”

这时访谈者应问：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的？问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考×访谈者问：“为什么您这样做？”

更适当的问题是”您当时的想法是什么？“需要注意的问题—

做好笔记73抓住被访谈者的主要观点关注话语中的有效数据注意被访谈者说话的主语是“我”还是“我们”记下与所关注素质相关的阐述，以作为解码时的依据©2011HayGroup.Allrights

reserved步骤四：对访谈进行小结74表示感谢可以回答被访谈者提出的疑问明确给予反馈的时限©2011HayGroup.Allrights

reservedBEI技巧练习——第一轮演练75©2011HayGroup.Allrights

reserved1. 先请2位学员进行一轮BEI演练——时间：30分钟请各位注意观察，并进行反馈和点评：访谈者哪些方面做得好，哪些方面可以改进？成功故事BEI技巧练习——第二轮演练76©2011HayGroup.Allrights

reserved再请2位学员重复进行一轮BEI演练——时间：30分钟仍请各位注意观察，并进行反馈和点评：这轮访谈者是否避免了第一轮中表现出来的问题？在哪些方面还可以做得更好？失败故事针对性的提问，直接去了解目标素质的情况，相对快捷通常用于：紧跟在开放式的BEI故事之后，可以聚焦于某个（些）至今尚未发掘到的素质Target

BEI

焦点行为事件访谈77素质面试题坚韧执着请讲述一个你克服困难走出逆境的故事。卓越执行请讲述一个你坚决执行工作任务完成工作目标的故事。勇于担当请讲述一个你主动承担责任履行职责的故事。专业精神请讲述一个能体现你对本专业领域投入和执着追求的故事。协作共赢请讲述一个你与他人协作完成工作任务的故事。正直诚信请讲述一个能体现你在工作中处事公正、坚持原则的故事。战略远见请讲述一个你准确把握和判断业务发展趋势并做出正确决策的故事。领导高效团队请讲述一个你在团队建设方面的成功故事。效率领先请讲述一个你最大化利用资源提高效率的故事。赢得合作伙伴请讲述一个你赢得合作伙伴的故事。（合作伙伴包括外部客户，上下游供应商等）©2011HayGroup.Allrights

reservedTBEI技巧练习——第三轮，小组演练78请各位按3人一组，进行分头演练——时间：2小时一起选择3个“目标素质”；之后各小组中，每人围绕1个目标素质做访谈可先安排2个人演练，一人为访谈者，一人为被访谈者，另一位组员为观察员，就演练者的表现进行点评与反馈；而后轮换继续——确保每个组员都得到一次充当访谈者的机会30分钟TBEI30分钟TBEI10分钟反馈10分钟反馈10分钟反馈30分钟TBEI©2011HayGroup.Allrights

reserved模拟工具体验案例分析角色扮演模拟邮件体验和练习：书面模拟类工具（邮件）80工作邮件

Email

Simulation邮件3可测指标:组织意识人际敏感战略思维关系能力合作能力客户意识创新解决问题©2011HayGroup.Allrights

reserved体验和练习：书面模拟类工具（案例）81案例分析和演讲

Case

Analysis+PresentationChecklist:分析地域业务类别（市场大小）客户类别项目金额竞争对手比较战略与公司整体战略的关联（兼顾资源限制等）©2011HayGroup.Allrights

reserved体验和练习：角色扮演（下属谈话）82下属谈话如何做好角色扮演：熟悉材料进入角色扮演配角，避免过于主导随机应变Probing/Prompting（探测、寻求测评对象的行为证据）避免言行过激避免信息过于集中把控节奏、控制时间对不同的测评对象保持一致、掌握公平©2011HayGroup.Allrights

reserved测评设计设计步骤互动模拟类工具的设计素材设计原则测评师的培训设计步骤设计实施调研背景资料模拟任务评分表角色扮演脚本指标/工具矩阵任务说明书外围材料测评报告撰写反馈行业企业岗位确定选择工具的原则选定工具设计工具和指标选择测评工具考虑要点总览明确测评目的把握需要测量的对象测评工具的效度测评工具的利弊测评工具的实施难度测评工具的组合/搭配对组织的影响对测评对象的影响测评师的培训测评师的几个层级的技能：Level

1：角色扮演Level

2：观察、记录、评分Level

3：撰写报告Level

4：综合反馈和辅导Level

5：设计相对容易培训较难培训测评后续及应用分数汇总测评报告反馈和辅导个人发展计划公司人才盘点在招聘中的应用Assessee:Fanny

LiuInterviewDirect

ReportCustomerEmailFinal

ScoreMeetingMeetingSimulationCompetencyJohnLandyFloraSusanJohnInfluence3.54.03.53.7Business

Acumen3.03.53.04.03.4Shaping

Strategies3.53.54.53.8OrganizationalSensitivity2.53.03.04.03.1ChangeCatalyst2.02.52.52.3ValuetoCustomer3.54.03.53.7Investin

PeopleInspirational

LeadershipTalent

SavvyIntegrityAdapatablitySelf

Management3.03.03.53.23.54.03.83.53.04.03.53.03.03.53.23.03.02.52.02.63.54.03.8分数汇总88RankingNameStrategicThinkingExecutionPeopleLeadershipCustomerManagementCooperationGrandMean4.24.14.54.53.54.04.53.03.53.53.53.53.03.53.93.93.93.812345678910111213AmyBorisChrisDeborahEddyFionaGaryHelenIsaJamesKenLouisMary4.54.54.03.54.54.03.53.53.54.04.04.04.04.04.04.04.54.04.03.53.04.04.03.54.03.04.54.04.54.03.54.54.04.04.03.54.03.54.03.54.03.53.53.03.03.04.04.03.03.03.03.03.03.73.73.63.63.53.53.4打分汇总打分方式：简单平均讨论一致；或整体打分讨论一致一位测评对象由一名测评师总负责，进行汇总所有测评对象分数汇总©2011HayGroup.Allrights

reserved测评结果报告个人报告描述个人的优势劣势针对个人的发展建议集体报告归纳一群测评对象的整体表现、普遍的优势和弱点向管理层提出培训和发展建议可与常模或外部标杆进行比较撰写报告Tips

：先总后分使用建设性的措辞（e.g.

“发展空间”）可以用“★”代替分数发展报告可以不给分通常用于发展中心（以培训和发展为目的）在完成每一项模拟活动之后，由测评师启发参加者反思:你的目标是什么？What

was

your

goal?什么做得好？What

went

well?什么做得不好？What

didn’t

go

well?你学到了什么？What

did

you

learn?你下次会怎么做？What

wouldyou

dodifferently

nexttime?反馈和辅导（当场反馈）90也可由测评师组织多名参与者一起讨论：自己和别人的做法有何不同？How

different

did

the