解决绩效低落的难题修订版

解决绩效低落的难题修订版解决绩效低落的难题许多企业明明拥有绝佳的策略和人才，营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望，造成这种窘境的原因可能并不难找。如果执行长愿意指派高阶经理或绩优部属组成一个负责找答案的专案小组，该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属不清，或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。问题一经专案小组揭露，执行长多半无法抗拒直接着手整顿的冲动，例如，立即厘清各高阶主管的责任归属，或重新建立业务单位和总类造成组织绩效低落的问题，成因可能盘根错节，牵一发动全身。譬如说，管理高层的责任归属不清，可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象，因而造成业务单位有较高的自主性。若是本末倒置，仅针对问题造成的所在，绝对无法彻底解决问题。深入企业的运作，试图发掘组织绩效不彰背後种种的复杂原因。这段时期之前的3、4年间，该公司的资本投入报酬率（ROCE）曾高居同业的前百分之初，总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月出详细的财务报告，内含关键绩效指标和最新的年度财务预测。执行长在定期理会议中，会公开质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底，试图了解前一正表现为何，并测试各主管对所处竞争环境的了解有多少──一切都是为了衡单位主管都必须参加季度业务检讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛刺激每一名经理在会议前做好万全准备，好在大家面前提出有说服力的绩效数这样的流程有种种优点，该公司的实绩却始终须在着手解决这个问题前，先对问题有充分的了解。於是，他罕见地投入大量时源为公司的绩效把脉，第一步，就是成立一个编制颇为庞大的工作小组，由十数的未来领袖组成──他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星──由他访谈结果并未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而的障碍为何？」、「目前的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果？」、「团队合作进行了五、六场访谈後，小组渐渐发现，主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识，资料是一大负担，而检讨会本身不过是一场审判大会，无法真正催化绩效的提昇。总部和业务主管之间有关如何提昇营运绩效的对话，已不若以往的开诚布公、富开拓性和启发性，反而成为一场打击士气的攻防战，而所有主管都视目标制定流程为场访谈，以保有这群重要人物的参与感。这次访谈行动的消息流传出去後，越确认了影响绩效的问题後──许多和绩效管理制度有关──诊断工作小立即着手研拟解决方案，但由於过去曾有推出一连串绩效提昇措施，却无法发挥预期成效的失败经验，该小组最终还是抗拒了那股冲动，继续追究问题的根源何在。布公」这个问题作为起点，透过上述流程，得以确认若干颇为明显的成因，诸如缺乏相关资料佐证，概略性的绩效检讨并不足以作为细部辩论的沟通管道等。但是，过程?不足。过程中同时显示，之所以无法针对公司绩效进行坦诚讨操守不佳或刻意隐瞒；在和诊断工作小组一对一的访谈中开放、坦诚的态度应对。然而，到了绩效管理流程中的正原本极为实用的信念或行为，却证明带来不利的影响。举例来是一项资产，但其实际意义是，未能达成绩效目标的经理人会话，便要求他们提供更多资料，好在下次检讨绩效时能更有效地质疑之前提如此重视绩效提昇还有其他的层面，就正面影响而言，经理人会不断改善绩效的机会，公司便据以启动一连串的相排这些措施的优先顺序，或终止未能创造预期成效的措理的问题。资源一旦过於分散，便无法充分地落实或追受访者简要说明访谈结论後，随即在受访者之间引发一场铿锵有论，产生了一股不安的解放感。有解放感，是因为他们首度得以公开讨论组织令人失题、成因以及相互之间的关联，共同建立了深入而广泛的认知。同时，大家对组织既有的优势颇有共识，也有高度的参与感以及积极改变的意愿。当这些受访者将亲身体如今组织上下已了解到问题和其成因之间存在系统性的关联，等於为诊断小组创造了一个开始设计全面解决方案的成熟时机。诊断小组的关联，因此，与其设计各自独立、毫不相关的解决方案度为目标。首先，诊断小组详列组织值得保留的优点以及实上，也就是拟定解决方案的设计参考。接着，开始规划只要再看一下受访者言谈间透露的问题──如，该小组明白公司各项业务在本质上互异，便研拟的资料，并增加可供绩效讨论进行的论坛，好让组织中都能参加。工作小组也试着解决较不明显的问题根源─在整个解决方案的设计流程中，工作小组不断透过各种小集体探索的作法可应用於各式各样的组织体系和流程上，某家式解决了企划制度的问题。这家公司的某个业务区域有六绩效一直不尽理想。透过集体探索的过程，该公司发现本策略缺乏共识，尽管高层策略概略描述了未来所面临的挑区域的盈余和资金应有所成长，但对业务单位而言，这些动；举例来说，究竟业务单位应从资本投入报酬率或改善公司规划出一个全新的企划体系。各业务单位和区域主管代不清的细节，研拟出一份充分反映高层策略的计划，但必上述工业公司发生的情形一样。但是，当规划人员研拟系统性的解决的益处，例如，参与人员的认同程度远超过之前各种大型变革计划。工作小组的每一场会议，都有助於创造一股支持改变的强大力量，改造的规模与落实的过以往，流程本身也为经理人的行为模式带来重大改变。举例来说，初期的访示，未能适时庆祝组织取得的成功是该组织的缺点家公司其实表现并不差──它不过是丧失了竞争优势，只怨、不适合这个组织所致；但来自不同部门的多位经理人认为包括自己的行为在内都有），部分原因是没有简易、严谨的语言可供描述社交互动的情形，令一部分原因则是以情绪词的意义，反映的是为公司最大利益