团队的智慧理念与框架培训教材

团体智慧理念与框架工作手册

A本手册及附件包含了McKinsey企业顾问培训所需全部基本资料。拿到本手册McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包含我们客户）。在您离开McKinsey企业时，有义务偿还本手册。文件。团队的智慧理念与框架培训教材第1页第一部分了解团体概述本部分主要叙述何为团体及企业为何需要团体，同时经过案例向读者说明作者观点。团队的智慧理念与框架培训教材第2页技能信任责任感集体工作产品个人成长业绩结果处理问题技术/功效人际关系相互少数人个人详细目标共同方法有意义目标对团体基本要素集中叙述三角形三个顶点表明了团体所能提供东西；三条边和中心则表述了使团体能提供这些东西那种标准要素团队的智慧理念与框架培训教材第3页McKinsey团体基本要素为数不多组员互补技能共同目标和业绩目标共同工作方法相互负担责任McKinsey团体就是由少数有互补技能、愿意为了共同目标、业绩目标和方法而相互负担责任人们所组成群体。在下面几页将对团体组成基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思索找出进行改进实际可行想法是很值得。团队的智慧理念与框架培训教材第4页对团体基本要素详细描述之一——为数不多组员是否能够经常而且轻易地举行会议全部组员是否能够轻易而经常地交流沟通全部组员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其它人作用和技能是否还需要更多人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多人群，理论上能够成为一个团体，但实际上很可能再分出一些下级团体，而不是作为一个团体发挥作用。因为若人数较多，则极难达成共识，相互间较难配合以采取有效行动。需关注问题团队的智慧理念与框架培训教材第5页对团体基本要素详细描述之二——互补技能团体中每一个技能都是为完成团体目标所必需能互济余缺技能,它可分为三类技术性或职能性教授意见处理问题技能和决议技能人际关系技能选人发展人应怎样在选人和发展人之间取得平衡团队的智慧理念与框架培训教材第6页对团体基本要素详细描述之二——互补技能全部三类技能,不论是实际还是潜在,能否反应团体组员资格(职能/技能,能处理问题/决议,还有些人际关系资格)每个组员有没有可能在全部三类技能上把自己水平提升到团体目标和目标所要求水平是否有对团体业绩很主要技能被遗漏或低估不论从个人或是集体角度,团体组员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能假如需要,团体是否能引进新或补充技能需关注问题团队的智慧理念与框架培训教材第7页对团体基本要素详细描述之三——共同目标和业绩目标这个目标是否包含了大于近期目标更为广泛而深刻理想这个目标是否独立于更大组织目标，还是一个个人目标全部组员是否都按一样方式了解和说明这个目标团体组员是否经常提起这个目标,并开拓它潜在含义这个目标是否包含了尤其有意义和值得回味主题团体组员是否定为其目标是主要,即便它并不令人激动需关注问题共同、有意义目标能确定基调和志向详细业绩目标是这个目标整体一部分二者结合对业绩是主要团队的智慧理念与框架培训教材第8页所使用工作方法是否详细、明确；每个人是否都能真正了解并一致接收这种方法及它是否能造成目标成就这种方法能否利用和增强全部组员技能这种方法是否要求全部组员对实际工作作出一样贡献这种方法能产生开放相互影响、就事论事地处理问题、依据成果进行考评等结果是否全部组员都以一样方式说明这种方法这种方法是否能够随时进行修正和改进对团体基本要素详细描述之四——共同工作方法需关注问题形成共同工作方法关键在于，在工作各个详细方面以及怎样能把个人技能与提升团体业绩联络起来拧成一股劲问题上达成一致团队的智慧理念与框架培训教材第9页你们个人和大家是否都愿意为团体目标、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否依据详细目标来衡量进步是否全部团体组员都感到对全部衡量指标负有责任是否全部团体组员都明确什么是他们个人责任，什么是他们大家共同应负责任有没有“团体只会失败”感觉对团体基本要素详细描述之五——相互负担责任需关注问题团体负担责任乃是我们对自己和他人作出严厉承诺，是从两个方面支持团体确保：责任和信任相互负担责任能够用来检验团体目标和方法质量团队的智慧理念与框架培训教材第10页案例：北方伯灵顿联合运输团体背景因为美国对铁路运输业放松管制,造成联合运输产生,北方伯灵顿企业对此反应迟缓业绩挑战北方伯灵顿企业进行联合运输业务,但并不认真经营,对联合运输团体管理非常混乱和缺乏效率结果该企业排名成为全行业倒数第一团队的智慧理念与框架培训教材第11页第二部分成为团体群体绩优团体真正团体潜在团体团队的智慧理念与框架培训教材第12页团体业绩曲线团体业绩曲线表示任何小群体按照它自己所采取基本做法行事时能干到多好，以及它做法会不会有效业绩影响伪团体潜在团体真正团体绩优团体团体效用工作组团队的智慧理念与框架培训教材第13页或许有重大业绩增量要求或机会组员之间相互影响抵消了每个组员个人业绩，也没有产生共同好处，整体总和小于个人潜力组员并不真正想实现共同目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改进其业绩结果只要求比较明确目标、目标或产品，也要求更多约束以形成共同工作方法没有建立起共同责任感有重大业绩增量需要，也确实想改进其业绩结果组员之间有互补技能，愿意为了共同目标、目标和工作方法而彼此负责含有团体含有一切特点，同时能对组员个人成长和成功给予极大支持团体能力远远大于个人能力总和工作组伪团体潜在团体真正团体绩优团体没有重大业绩增量要求组员之间相互影响表现在交流信息、最正确经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际或真正符合理想方法，也没有共同目标、业绩目标或共同生产产品不一样群体特点团队的智慧理念与框架培训教材第14页工作组和团体差异强有力目标明确领导人个人负责制工作组目标与更广组织任务是一致个人工作产品经过有效会议运行经过工作组对他人间接影响来评定其效率（如企业财务业绩）讨论决议和代表作用（团体）组员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团体自己产生详细目标集体工作产品勉励进行不限人员参加讨论和主动处理问题会议经过评价集体工作产品直接评定业绩（团体组员）共同讨论，共同决议，也共同做实事工作组团体团队的智慧理念与框架培训教材第15页现在团体已为麦肯锡分布在全球1/4客户和咨询人员提供了服务过去企业日益全球化，在共享知识和经验及为客户提供最满意方案方面发生困难创建潜在团体成为真正团体诞生绩优团体由志愿者组成团体讨论、决议和认清任务提出全部障碍进行讨论探讨工作方法中不确定问题在工作中学习所需技能共同克服障碍，表达友爱和支持团队工作超出了共同目和方法，关心彼此成长和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麦肯锡企业绩优团体利用团体成为知识和经验共享枢纽团队的智慧理念与框架培训教材第16页怎样确定团体在团体业绩曲线上位置基本要素用以测定群体种类——工作组或是团体人数不多含有互补技能共同目标和业绩目标共同工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件组成历史个人责任感业绩结果“生命体征”用以确定一支团体在业绩曲线上位置团队的智慧理念与框架培训教材第17页

确定迫切重点和方向依据技能和学习技能潜力选择组员，而不是依据个性选择尤其关注最初见面或行动建立一些明确行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果重视业绩结果工作和目标经惯用新鲜事物和信息向组员挑战多花时间在一起开拓主动反馈、认可和奖励能力总结：建立团体业绩共同方法团队的智慧理念与框架培训教材第18页案例：安然铺设钢管尤其工作组尤其说明——该企业（McKinsey长达客户）已经因财务问题而破产，不过其团体建设先进理念依然值得学习确定方向业绩挑战现实状况安然企业是美国最大天然气企业，其管道部下属五个企业与经营企业未实现资源上共享，关系担心和勾心斗角，必须进行全方面改革理想使安然成为“名列第一天然气大企业”，“在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖清洁能源提供者”价值理念“你个人佳绩造就安然最正确”、“沟通——事事融洽”选择组员在安然内部大范围挑选人才，以确保人员有所需技术和职能，同时依据需要请教外部教授提升处理问题能力最初见面和团体领导人行动异地开会，提供轻松环境和气氛领导人需表现出灵活性和勇于认可错误态度，允许大家畅所欲言，并不失时机地表明团体今后方向明确行为规则比如出席会议规则，“对事不对人”标准，有利于集中注意力、负担责任和建立信任团队的智慧理念与框架培训教材第19页案例：安然铺设钢管尤其工作组用新鲜事物和信息向团体组员挑战新信息会使潜在团体重新解释和再度丰富对业绩挑战了解，从而有利于团体形成一个共同目标，建立更为明确目标，改进团体共同方法多花时间在一起尤其是在团体组建早期显得更为主要，以至于尤其小组组员发觉小组任务几乎成了他们第二职业开拓主动反馈、认可和奖励能力安然企业高层对于参加者给予奖励。但作为潜在团体，则必须开发出自己方法，直到最终，对团体业绩满足感成了最高奖赏提出和抓住几个有立竿见影效果重视业绩结果工作和目标安然企业下属经营企业责任人拒绝放弃对预算一些控制，却帮助促成“尤其小组”。明智团体认识到重视业绩目标事件价值，并利用这些事件团队的智慧理念与框架培训教材第20页团体领导者作用团体领导者使目目标和方法恰当而有意义干实事为他人创造机会处理好与团体外人们关系包含排除障碍建立责任感和自信心强化综合技能提升技术水平团队的智慧理念与框架培训教材第21页评价团体领导者态度、行为和结果领导者是选定了团体还是工作组形式团体领导者是否：A制订全部主要决议B分配全部任务C评价全部个人情况D确保工作主要是在个人负责基础上进行吗E除了决议、授权和安排日程外，还做“实事”吗领导者是否努力在团队中保持行动和耐心之间恰当平衡团体领导者是否：A提倡建设性争论和处理方式B利用距离和看法使团体行动和方向有意义C经常想团体质疑，以明确它共同目标、目标和方法D用团体目标和团体一致行动激发出人们信任感E有时候牺牲他或她自己利益为他人创造机会领导者是否宣传团体目标，并拿出行动促进和共同负担团体责任团体领导者是否：A按照个人或层级制而不是团体方式思索和描述其任务B能找出并采取行动消除团体业绩提升障碍C在团体内外责备失误个人D用“难以控制”外部力量为理由姑息业绩下降团队的智慧理念与框架培训教材第22页第三部分开发潜力本部分介绍团体与团体业绩之间良性循环以及为了实现这么目标而必须进行变革。管理高层对团体所起主要作用也将详细叙述。团队的智慧理念与框架培训教材第23页客户员工股东建立在技能基础上竞争优势起源有干劲工作人员开放沟通渠道和知识管理有理想高层领导明确、以业绩为基础目标绩优组织之业绩结果平衡业绩结果明确、挑战性目标有坚定信念又专注于事业领导一支精力充沛全身心投入提升生产率和学习工作人员队伍建立在技能基础上竞争优势起源开放沟通交流和知识管理支持绩优组织六个特点团队的智慧理念与框架培训教材第24页业绩观重视和平衡——良性循环提供机会股东产生价值员工产生企业收入客户说明：企业中每个人均严格追求共同业绩结果，即含有强烈业绩观。同时也意味着业绩观平衡，即向其客户提供优越价值，这种价值又会为企业全部者带来有吸引力营业收入和为向客户提供优越价值服务员工带来个人成长机会和有吸引力个人收入。忽略三者中任何一个都会为企业带来长久损害。团队的智慧理念与框架培训教材第25页Motorola联络人团体此案例说明标志着任何群体从潜在团体向团体进化过程中决议、行动和事件为何更轻易出现在业绩观强企业中。真正团体潜在团体组成团体目标：政府电子部希望同供给商结成更有效合作搭档，把物资供给管理看作是一个把供给商贡献变为客户满意跨部门过程业绩目标：使内外部客户随时能够在他们需要以最低总成本得到所需物资和材料时满足其愿望衡量业绩五个标准：退货率、改错次数、周转时间、推迟送货和供给商数量缺点：没有形成共同工作方法和相互负责精神。因为两个关键管理职务存在造成意见冲突为了填补缺点制订一些标准，如当有些人需要帮助时，被要求人必须提供帮助；实施同事考评制度；取消了两个关键管理职务以调整团体中组员关系团队的智慧理念与框架培训教材第26页自上而下形成企业文化跨部门重新设计和整合自下而上实现目标和处理问题企业大变革大变革进行：三个维度每种有前途大变革都是沿着三个主要维度开始变革最主要变革必须沿着这三个维度同时全方面展开团体必须在这三个维度上都起到重大作用业绩提升团队的智慧理念与框架培训教材第27页通用电气企业变革范例（一）1、自上而下地设定方向/形成文化在“快速、简捷、自信和工作不分彼此”基础上建立起一个文化，树立起一个明确由业绩导向理想，使通用电气企业能在它选中行业中名列第一或第二经过一个被称为“再想一想（Work-Out)”意在毁灭无须要工作放慢节奏过程，再经过一个被称为“最正确实践”意在扩大成功事例过程，着重强调组织简单化用企业人财