准时生产系统

按时生产系统1引言

按时生产系统（JIT）是由日本丰田企业创建一个生产计划与控制系统。故又称为“丰田方式”JIT普通能够通俗地分为“大JIT”和“小JIT”。”大JIT”（通常称为精益生产）是一个生产管理哲理，它基本目标是寻找消除企业生产活动各方面浪费原因，包含员工关系、供给商关系、技术水平及原材料、库存管理。第1页JIT管理思想JIT(JustInTime:按时化)生产方式,是日本丰田汽车企业始创于50年代，经过二十几年发展,逐步完善,到70年代初世界石油危机之后,充分显示出它优越性、先进性,受到世界各国重视。也被称为丰田生产方式。

80年代美国麻省理工学院曾组织一批教授对这种生产方式进行了考查、研究并系统化，理论化，将其称为LeanProduction(译为精益生产,轻型生产,瘦型生产)。认为是继福特创造以流水线为关键大量生产方式之后,对人类社会影响最大一个生产方式。是新时代工业化象征,它改变了世界。欧美一些国家也主动开展这种生产方式研究与应用。

第2页JIT概念按时化生产方式顺应时代发展和市场改变，经历了20多年探索和完善，逐步形成和发展成为包含经营理念、生产计划与组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改进等在内较为完整生产管理技术与方法体系。

管理系统JIT技术体系管理思想第3页JIT出发点消除不停消除浪费,进行永无休止改进.

成本事先与竞争优势两种经营思想：价格=成本+利润利润=价格-成本

消除浪费，什么是浪费？丰田企业：凡是超出生产产品所绝对必要最少许设备、材料、零件和工作时间部分，都是浪费。美国教授：凡是超出增加产品价值所必需绝对最少物料、机器和人力资源部分，都是浪费。第4页理想生产方式无库存就是不提供暂时不需要物料，所提供都是当初需要东西；一个流是指需要一件，生产一件，零件一个一个流动；库存如恶魔！JIT是一个理想生产方式：设定了一个最高标准，一个极限，“零库存”。提供了一个不停改进路径，即：降低库存——暴露问题——处理问题——降低库存——…这是一个无限循环过程。第5页推进式系统计划部门WC1WC2WC3WCN-1WCN……信息流物料流WC：工作中心输入原材料输出产品第6页牵引式系统WC1WC2WC3WCN-1WCN……信息流物料流WC：工作中心输入输出原材料产品第7页JIT关键思想

JIT生产方式创始人大野耐一认为：

其中，无效作业（或称浪费）主要是因为企业中各种过剩引发。所以，消除各种过剩，根除形成浪费原因是JIT关键思想。即：

JIT经过管理技术，成功地阻止了过量生产，彻底消除在制品与库存过量，以及由之衍生出来种种间接浪费。同时，使产生次品原因和隐藏在生产过程中种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后经过处理这些问题改进活动，彻底消除引发成本增加种种浪费。这是按时化生产方式真谛。生产能力=有效产出+无效作业仅在必要时刻生产必要数量必要产品第8页JIT方法:①按时化含义:指生产与需求同时。即：这里按时化并不但仅指最终产品,而是包含从最终产品直至各种零配件、原材料，即全部步骤都要做到没有需求绝不生产。这么,就能够使产成品、在制品、半成品、原材料库存降到最少，甚至为零。方法:关键技术是靠由计划与看板系统结合所形成一套计划控制系统，即以信息系统控制物流系统实现按时化。仅在有需求时才生产,且仅生产与需求量相同产品。第9页②平准化含义:是指生产系统在品种、数量方面出产均衡性。即单位时间内各种产品产出率均衡。意义：投入要素均衡，资源利用率高；系统中各步骤之间存放少；组织、计划合理，产品质量稳定。第10页均衡内容：总量均衡:

指最终产品总产量在各个时期之间相均衡。如每个月、每日产量大致相等；分量均衡:

指各品种产量在各个时期之间均衡。如每个月、每日分品种计算产量应大致相等；物料需求均衡:

指生产过程中,对各种零部件、外购件、原材料需求大致均等。第11页方法：实现平准化伎俩包括较广，既包含计划组织方面，也包含工艺技术方面。JIT有以下主要办法：混流生产技术：为调整需求与生产之间在数量及时间上差异,组织混流生产。即采取多品种，小批量流水生产体系。其混流生产特点是,到达系统产出总量与分量平衡,以及各步骤投入均衡,详细由装配生产混流计划实施.柔性生产技术:既在不发生成本或极少发生成本及消耗时间前提下,改变系统加工对象。其内容能够包含系统硬件柔性和软件柔性两个方面:A.硬件柔性:主要指设备能够适应多品种加工能力.如:流水线或生产线能够加工各种产品.JIT系统中支持硬件柔性技术主要有混合生产装配线,小批量加工单元.其中小批量加工单元主要靠快速换模技术支持.B.软件柔性:主要指生产与劳动组织适应性。即能够适应多品种及产量改变能力.其关键技术有设备布局、多能工培养、标准作业等。第12页③能动性自动化含义：是一个含有些人智慧与能动性自动化，它不一样于单纯机械、电子自动化。在JIT系统中对加工对象数量控制得非常严格,一旦有废品发生会中止生产过程,同时企业也决不允许不合格品出厂。所以采取100％检验办法，并非统计分析质量控制。方法:

采取设备自动检测与操作者自行查测相结合方式,确保产品100％合格，而且对中间步骤也有相同要求.其中主要规则有:i.设计能够防错和检错自动设备,在发生错误及不合格操作时,能自动停机；

ii.设计操作者自检工作规程,在发生错误及不合格操作时,每个人都能够停机。

第13页JIT效果:JIT最终能够到达以下几方面效果:①库存量降低:有时也称零库存.但准确地讲,应为最低库存,因仍有少许库存,普通为几小时用料；②废品降低:确保最终产品100％合格,中间各步骤发觉废品随时调整；③生产周期缩短:因为采取批量小,调整时间缩短等一系列办法,最终实现生产周期最短.批量普通为几小时产量,调整时间在3分钟以内,生产周期在2--3天；④物流合理:包含从物料到商品供给全过程最合理及物流流向、流量均为最合理。即流向顺，不交叉，不重复，流量少,在工程内部力争到达单件流程。第14页2JIT目标JIT总体目标是一个平衡生产系统，一个贯通整个系统平滑、快速物料流。最短时间最正确方式利用资源第15页分目标：（1）消除中止——因为质量低劣、设备故障、进度安排改变、送货延迟等造成；（2）使系统含有柔性——对品种、产量改变适应性；（3）降低换产时间与生产提前期；（4）存货最小化；（5）消除浪费。第16页浪费：

过量生产浪费等候时间浪费运输浪费库存浪费过程（工序）浪费：无须要生产步骤与废料运作浪费：低效工作方法，包含生产布局和物料移动模式等；产品缺点浪费第17页3JIT基本内容四个方面：产品设计过程设计人员/组织要素制造计划与控制第18页3.1产品设计方面（1）标准化部件；（2）模块化设计；（3）设计过程质量确保。三分质量方法：将质量设计到产品生产过程中去（标准化工作方法与工具）；产品设计质量成本较低（采取价值分析）；依据用户需求和企业制造能力选择适宜质量水平。第19页3.2过程设计方面（1）小批量理想批量是1。第20页第21页（2）降低换产时间

换产工具、设备及换产过程必须简易、标准。（3）制造单元

成组生产单元。（4）质量改进

不停发觉和消除问题，自动检测技术及时停机矫正缺点第22页（5）生产柔性生产系统能够使各种产品混合平滑流动进行生产能力。追求物流平衡，及时消除各步骤出现瓶颈。（6）存货量第23页3.3人员组织要素（1）员工如资产；（2）交叉培训员工，培养多面手；（3）不停改进

问题处理是JIT基石。发觉问题，尽快处理。发挥每个员工作用。（4）成本会计

采取合理分配间接费用方法。如：ABC法。（5）领导能力领导方法及其与员工关系。第24页3.4制造计划与控制（1）水平装载（均衡生产）生产全方面均衡：

品种均衡——天天按百分比生产各种产品；产量均衡——天天产量基本保持不变；负荷（工时）均衡——天天总工时不变。

采取混合式循环生产：第25页车型月产量日产量生产比A1002B30001503C1000501丰田企业在日本一条装配线进行混流加工例子每个循环品种和产量：2A3B1C实际生产次序：BABABCBABABCBABABC第26页（2）拉式系统后工序向前工序取料。（3）可视系统看板管理第27页第28页第29页三、JIT看板系统精益生产要求生产系统各个步骤全方面实现生产同时化、按时化和均衡化。为了有效地实现这些要求，精益生产在生产控制中采取了一个被称为“看板”控制工具。看板概念看板是一个类似通知单卡片，是传递信息或指令牌子、小票、信息卡和器具等。其基本形式是一个长方形卡片，用塑料、金属或硬纸制成，有为了耐用起见装入塑料袋内。看板上内容，能够依据企业管理需要来决定，普通包含：产品名称、品种、数量、生产线名称、前后工序名称、生产方法、运输时间、运输方式和存放地点等。第30页看板种类

看板依据功效和应用对象不一样，能够分为不一样类型，如图4所表示。各类看板功效和内容分述以下：第31页生产看板生产看板指在一个工厂内，指示某工序加工制造要求数量工件所用看板。它又有两种类型：一是加工看板，其内容如图所表示，它指出了需加工工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件后面编号、加工设备等；二是信号看板，它是在固定生产线上作为生产指令看板，普通表现形式是信号灯或不一样颜色小球等。第32页取货看板取货看板指后工序操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或外协厂）领取零部件看板。取货看板又可分为两种类型：一是工序间取货看板，如图所表示，它指出应领取工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件后面编号、紧前加工工序号、紧后加工工序号等，是厂内工序间取货凭证；第33页二是外协取货看板，如图所表示，它除了指出相关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它是向固定协作厂取货凭证。第34页步骤:①后工序运输工在取货看板积累到一定量时(定时和定量两种方式)将必要量看板和空容器一起,拿到前工序取货；②搬运者将前工序产品存放处物品取出,(与看板指示数量相同)同时,将在物品箱中生产指示看板取下,放入指定存放处；③搬运者将带来取货看板代替生产看板,放到物品一起(插入物品存放容器上),运到后工序；④后工序开始作业时,即开始使用取来物品时,必须将附在上边看板取下,放入指定位置；⑤前工序到一定时期,将生产看板汇总,按次序放入指示生产开始箱中；⑥前工序按放在生产指示箱中看板次序开始生产；⑦在加工过程中物品与看板对应移动；⑧加工完成后,将生产指示看板和物品一同放在工序后部物品存放处,以备后工序领用；第35页看板数量计算取货看板：

Nm=D·Tw（1+Aw）/b

生产看板：

NP=D·TP（1+AP）/b

其中：

D：零件日需求量；

b：标准容器数量；

Tw/TP

：取货/生产看板循环时间（日）；

Aw/AP：保险系数。第36页看板运行工序间看板运行方法看板在工序间传递过程，是以总装配线为起点，在上、下两道工序之间往返运动。以汽车装配为例。在汽车装配过程中，每一道工序上设备附近都设置两个存料箱（容器或运输小车），一个用于储存上一道工序己制成作为本工序备加工零部件，一个用于储存本工序已加工完成，供下一道工序随时提取零部件。因为是后一道工序制成品是一辆完整汽车，所以，它只有一个用于储存上一道工序已制成作为本工序备加工零部件存料箱。看板随零部件在生产线工序间传递过程如图所表示。第37页第38页外协看板运行方法外协看板是协作厂与主机厂之间进行传递，是工序间看板运行深化，包括到协作厂之间协议关系，情况比较复杂。普通是每个月约定订货物种、送货周期、送货时间等，并计算外协看板张数，其运行方法如图所表示。

第39页看板功效传递作业指令：这是看板最基本功效。如：生产数量、时间、方法、次序及搬运时间、搬运对象等；控制生产过程：因为看板在任何时候都必须与实物一起移动，因而它能够控制制造过程和在制品数量。调整生产计划：在利用看板情况下，假如某一产品需求有改变，能够自动调整；改进现场管理：能够规范作业程序、进度，充分暴露问题，从而能快速采取改进办法处理问题。第40页看板使用规则后工序向前工序取货实施看板管理，必须由后工序在必要时候到前工序领取必要数量零部件，以预防产需脱节而生产无须要产品。为确保这条规则实施，后工序还必须恪守下面三条详细要求：第一，禁止不带看板领取零部件；第二，禁止领取超出看板要求数量零部件；第三，实物必须附有看板。不良品不交给下道工序这就是说，上工序必须为下工序生产百分之百合格品。假如发觉生产了不良品，必须马上停顿生产，查明原因，采取办法，预防再次发生，以确保产品质量，预防生产中无须要浪费。前工序只生产后工序所领取数量产品各工序只能按照后工序要求进行生产，而不生产超出看板所要求数量产品，以控制过量生产和合理库存、彻底排除无效劳动。第41页看板利用条件生产过程均衡化均衡生产是看板管理基础。实施看板管理，只对总装配线下达生产数量指令，因而其担负生产均衡化责任，为了准确地协调生产，及时满足市场多变需求，最好利用电子计算机分析各种原因，制订确切均衡化生产计划。作业标准化为了确保对后工序供给百分之百合格品，必须实施作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提升劳动生产率。计划与控制结合因为各工序生产能力和产品合格率高低不一样，必须在允许范围内进行微调，即适当地进行增减调整，而且尽可能不给前工序造成很大波动而影响均衡生产。第42页四、JIT生产组织均衡化生产均衡化生产是看板管理和按时化生产方式主要基础

JIT均衡化生产要求是生产数量（总量）均衡和产品种类（分量）均衡。即不但总装配线出产进度要均衡，而且向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实施混流生产。这么，各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理首要条件。实际上，在最终装配线没有实现均衡化生产情况下，看板管理也就没有存在价值了。均衡化生产作为使生产适应市场需求改变主要伎俩。经过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一个类产品。相反，各生产线必须天天同时生产各种类型产品，以期满足市场需要。第43页均衡生产实现分两阶段实现：月均衡、日均衡。适应能力按时生产总量均衡（日）分量均衡（日）月度能力计划日生产指令月度分日产量计划生产指令（看板）基本生产计划投产次序计划订货变更月需求量预测设备通用性、系统柔性、快速性日均衡月均衡第44页设备快速装换调整实现“多品种、小批量”为特征均衡化生产最关键和最困难一点就是设备快速装换问题。丰田企业创造并采取设备快速装换方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。这种方法要领就是把设备装换调整全部作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。外部装换调整作业：是指那些能够在设备运转之中进行装换调整作业；内部装换调整作业：是指那些必须或只能够在设备停顿运转时才能进行装换调整作业。操作人员必须在设备运行中完成全部“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。第45页设备U型配置设备U型配置模型如图所表示。U型配置优点在于生产线人口和出口在同一个直线上，便于看板运行；有利于灵活增减作业现场作业人员主要就靠设备U型配置实现。第46页五、JIT人力资源与作业管理弹性配置作业人数含义：弹性配置作业人数即用工量能够依据系统产出量改变调整。意义：按照每个月生产量变动弹性增减各生产线以及作业工序作业人员，以保持合理作业人数，实现成本降低。办法：职务定时轮换：①定时调动：②班内定时轮换：

③岗位定时轮换。多技能作业员：多工种作业员。标准化作业：包含：标准周期时间、标准作业次序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。第47页尊重人性，调感人主动性丰田企业把企业教育作为企业人事管理工作主要内容。经过有计划地实施企业教育，培养成含有独立工作能力、充满干劲和独特格调丰田式人才。对此做过以下表述：

——事业在于人。任何工作、任何事业要想发展，给它打下坚实基础，最为主要就是造就人才；

——员工不单纯是提供劳动人，员工是我们资本一部分；

——事业成败关键悉在人谋。不论是优良产品制造，还是销售收人提升，其久远有效方法莫过于造就卓越人才；

——全体从业人员乃企业最宝贵无形资产，企业应妥善加以照料，等等。第48页六、JIT质量管理全方面质量管理确保零部件和制品质量为目标全方面质量管理，是按时化生产方式又一个主要技术支撑。全方面质量管理是按时化生产方式必定按时化生产方式有效地阻止了过量生产，从而把生产系统中零部件在制品贮备量降到了几乎为零程度。同时，因为实施“小批量生产、小批量运输”，尤其是“单件生产、单件传递”，这就会迫使生产系统中每道加工工序作业人员必须生产出百分之百合格零部件制品。不然，就会破坏正常按时化生产。从理论上讲，按时化生产系统中没有在制品保险贮备。显然，在这种环境中，防止出现不合格零部件制品要求就会自然产生强制性约束机制。第49页自动化——JIT质量管理技术“自动化”是丰田按时化生产体系质量确保主要伎俩。(Autonomation)为了完善地实现按时化生产，生产过程中依次流往后工序零部件必须是百分之百合格制品，实施“自我全数检验”。发觉异常采取各种办法自动停机：（1）异常情况自动化检测（2）异常情况下自动化停机（3）异常情况下自动化报警第50页能动性自动化质量控制体系能动性自动化异常时生产先自动停机监测系统人判断设备装置可视管理第51页七、JIT物流管理良好外部协作关系丰田汽车约80％零部件是由协作企业生产供给。在一个由成百上千家企业共同合作完成产品生产过程中，企业之间良好、协调合作是非常关键。尤其是丰田按时化生产方式所特有“拉动式”生产组织方式，必须有协作企业了解和配合支持，并在协作企业群体内部组员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有效力。所以，良好外部协作关系是按时化生产方式又一个主要支撑。由供给商、本企业制造工厂、分销零售商组成一个完整商品生产系统。第52页JIT物流系统；S1S2SN本企业P1PNP2D1D2DN供给商分销商用户第53页与供给商衔接关系：（1）后补充方式由制造商取货制。应用看板取货，运行过程与厂内取货看板一致；

供给商制造商物流看板第54页（2）次序取货方式：制造商向供给商传送日出产次序计划，供给商按协议要求送货次数、时间送货。供给商制造商出产次序计划物流第55页次序取货方式信息流程：信息类别丰田企业供给商供给商供给商本部工厂月计划日计划物流基本生产计划投产顺序计划配件顺序计划销售计划基本生产计划取货看板控制中心生产日程计划整车零件材料第56页综合策划部总务.人事部财务.经理部信息处理系统部涉外.公关部机能会普通会议本社工厂元町工厂上乡工厂高岗工厂三好工厂堤工厂明知工厂下山工厂衣浦工厂田原工厂技术开发部生产技术部生产部门生产管理.物流部供给部国内营业部海外关系部质量确保部经营会议常务会专务会会长副会长社长副社长董事会监事会丰田企业组织机构第57页企业总体计划与控制系统董事会常务会各部门会议各功效会议各部门方针和计划各功效方针和计划确定企业方针实施功效检验重点业务检验部门检验评价评价评价第58页（4）亲密供给商关系就近、小批量供货、相对稳定。经典好处:存货水平较低交货量较小而更为频繁投产时间较短制度较为简单质量很好成本较低第59页供给商分层第60页（5）降低不增值工作步骤

后勤事务平衡事务质量事务变革事务第61页4JIT与传统制造理念以及MRP比较4.1JIT与传统制造理念比较第62页第63页MRPⅡ对生产过程控制方式是：基于产品订货与需求预测制订主生产计划；基于物料单和工序提前期制定物料需求计划和采购计划；在详尽地作能力平衡前提下，下达生产指令，对生产全过程进行全方面，完全集中式控制JIT控制方式：严格按订货组织生产，经过看板在工序间传递物料需求信息，并利用看板权威性将生产控制权下放到各工序后续工序，这种控制方式是分散式。4.2JIT与MRP比较第64页MRPⅡ与JIT最根本区分是前者将制造系统现行参数值，如提前期，批量，废品率，准备时间，能力需求量，等候与搬运时间等均看作是给定，并以此作为计划与组织未来生产依据而JIT则是经过对生产线改造，能力重新调配，积极地去改进这些参数，以期取得更加好生产性能。这一区分造成了二者在运行机制与性能上一系列差异第65页MRPⅡ降低生产成本唯一路径是经济批量（EOQ）安排生产，MRPⅡ总是按经济批量来组织生产。既要成批，在制品存放不可防止。JIT则是尽最大努力降低准备时间。大量地使用专用模具和卡具，使得“一触式准备”（one-touchsetup）成为可能。极短准备时间（即极低准备费用）使得经济批量降为1。这么能够完全依据订单需求交替生产不一样型号产品，于是大大降低了在制品与最终产品存放。第66页MRPⅡ采取固定提前期（leadtime），而提前期确定总留又余地，这么，实际制造时间以很大概率低于提前期。MRPⅡ采取增加最终产品安全储量和在制品储量方法，来调整生产与需求之间，不一样工序之间不平衡。高存放降低了物料在制造系统中流动速度，于是造成MRPⅡ制造周期较长JIT认为存放不能增加产品附加值，应视为一个浪费。JIT用抽去存放方法暴露出企业潜在问题，如工序能力不足，废品率偏高，然后主动地去处理这些问题。JIT采取了固定看板，从而限制