福田公司运营战略与信息化规划咨询报告

北汽福田汽车股份有限企业福田企业运行战略与信息化规划咨询汇报福田/EDS联合项目小组11月27日北京高层研讨会福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第1页高层研讨会会议内容综述福田运行模式初步评定业务运行战略职能运行战略 GE运行管控方式介绍GE综述GE最正确运行实践介绍GE模式借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田关键竞争力GE最正确运行实践应用福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第2页福田运行战略咨询项目实施计划(提议书回顾）0.战略目标及相应发展战略确认1.确认当前福田企业总体运行模式和主要集团管理控制流程明晰各项主营业务战略业务分部（SBU）组合明确主要运行模式和管理控制流程3.明确运行模式与信息化规划关系及信息化实施策略前期调研和研讨*-项目目标、范围和预期结果确定2.提出福田中近期运行战略和对应战略调整演变方向提议集团总部定位确实认运行模式和管理控制流程调整评定运行现实状况，总结企业关键竞争力形成分析借鉴相关国际集团企业运行管理模式基本完成部分开始福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第3页SBU是本次项目一个重要概念之一，我们首先需要明确其定义，划分标准，和运营特点技术和商业模式创新开始造成非连续性状态竞争格局大型集团企业总部直接控制职能管理模式灵敏高效SBU模式确保在大企业中有增加潜力产品不致被销售量大、利润高其它产品挤掉使负责指导与推销某一产品或产品系列经理和职员集中注意力并倾注其全部力量保护创业家注意力和精力，发挥大企业创业家精神在进入规模还比较小新兴市场时，难以保持原有业务规模和增加速度过多职能部门影响价值链运行速度与效率难以对不一样业务进行横向比较与业绩评价SBU是大企业为提升对市场反应速度而设置组织形式福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第4页SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分SBU划分标准涵盖采购、生产、销售等价值链全过程确定与其它SBU完全不一样独立营运计划在关键领域安排自己资源适度规模有自己业务目标，区分于其它SBU有明确竞争对象福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第5页SBU模式运行特点是把特定业务价值链管理职能集成到SBU内部，由其总经理全权负责SBU组织方式如同设在大企业里单位，是独特小型企业，能确保像单独营业单位那样，推销与处理一些产品或产品系列每一个SBU都要指定一位总经理（通常就是“业务经理”），对产品负有从供研究试验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作指导和推销责任对利润负有最终责任SBU总经理在专职或兼职职能部门人员帮助下，将为该产品制订和执行策略性经营计划SBU中全部职能部门将对该SBU总经理负责福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第6页综述：联合项目小组首先对福田企业当前运行模式进行了评定和诊疗，意在总结经验和发觉问题针对每一个产业在层级和跨度方面管理控制体系，我们力争总结归纳有效管控方法，暴露弊端和不足，我们初步发觉，总部与运行平台之间，优势在于直接并全方面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设等产业以利于其快速成长总部与SBU之间,优势在于领导层团体即使分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟SBＵ仍能够在总部强势推进协调下得以快速发展），但各个产业分部责权和利益不清情况，不利于长久有效绩效跟踪考评，从而真正发挥SBU主动性因为有些产业运行平台当中SBU，同时又对其它产业运行平台产品生产负责，企业需要建立清楚合理内部转移价格体系方便充分表达各个SBU绩效因为一部分总部领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润责任趋于明晰以后，易引发管理上利益和责权冲突就福田职能运行战略现实状况，我们经过内部访谈和数据搜集，了解了总部各主要职能管理控制范围和层级以及运行模式上存在问题，初步发觉是：总部多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责事业部范围各有不一样总部职能部门没有按计划控制、生产运行管理、和基础服务等类别定位分类，来管理总部和各个事业部，从而影响到适当集权和分权总体来说，福田具备比较完整运行结构和各项职能，需要理顺是总部职能管理层级和跨度怎样与每个SBU对应职能部门职责权限之间进行平衡和匹配我们内部访谈显示，福田管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该怎样提升各个部门执行恪守和按章运行程度福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第7页项目组在GE运行顾问教授帮助下研究分析了GE模式，以期借鉴GE运行管理最正确实践和方法我们认真学习研究了GE运行管理模式，认为福田有机会从GE运行模式在杰克.韦尔奇领导下展示出闪光点当中借鉴和实践，按主要性及取得效果机会排序，福田应努力挖掘以下办法对福田价值：全球化服务及理念数字化/电子商务无边界组织/人员6西格玛不是做第一就是第二纵观通用电气成长历程，其运行模式本身经历了连续学习，不停发展提升运行水平过程，我们认为福田也应该秉承一个动态发展提升运行模式，在固化一定管理控制标准和流程基础上，依据高速发展战略目标要求，不停重新定义总部职能跨度和深度在评定过程当中，我们深切地感受到福田企业管理层，尤其是高层领导好学精神；福田领导学习国外先进运行管理模式和理念行动，假如能在各个运行管理层中展开实施，将有利于大大提升福田企业运行水平整个企业学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当漫长痛苦过程，广泛学习，集中实施，重视实效是到达学习效果关键福田企业制订远大战略发展目标可对整个业务运行产生前进巨大动力，增加到达目标机会关键是目标分解和对应目标管理及怎样提升可操作性福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第8页依据福田运行情况和成长目标，参考国外先进运行模式，联合项目组初步提议以下调整方向总部定位：福田企业总体上从当前战略控制型逐步到达年战略设计型总部定位，其中针对每个产业总部定位是：汽车产业由当前运行控制型向战略设计型转化；工程用车及农用车产业由当前战略控制型向战略设计型转化农装和建设产业由当前战略设计型向控股企业型转化金融产业将继续保持其控股企业型新兴产业将从运行控制型或战略控制型做起，逐步向战略设计型转化业务运行战略：依据福田战略发展目标，和SBU形成和划分标准，到年将形成9个SBU:总成部件、轻卡、中重卡、轻客、大中客、工程用车、农装、建设、金融产业但基于福田当前运行结构，在上述每个SBU还未形成独立完整职能之前，必须有一个过分模式在过渡模式期间，在强调各个事业部发展速度同时，应努力保持规模经济效益，如汽车产业作为SBU,将包含轻卡，轻客、大中客，甚至工程用车；待客车等事业部到达一定规模和形成完整成熟职能能力后，再作为SBU独立运行在近期，应考虑中重卡作为独立SBU将失去能系统地利用福田企业各种资源机会，有可能将其纳入汽车产业SBU做起，待其形成规模和完整成熟能力后，再建立中重卡SBU福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第9页依据福田运行情况和成长目标，参考国外先进运行模式，联合项目组初步提议以下调整方向（续）职能运行战略：为了使总部各个职能运作更有效，管理控制范围和层级更清楚，我们提议依据其工作侧重不一样，把全部职能部门划分为三类：把握全局计划控制类：包含战略发展，综累计划，财务计划部等沿价值链方向经营操作类：包含采购管理部，技术研究院，生产管理部，和营销企业等提供服务基础架构类：包含人力资源，信息系统，和法律事务部等总部定位明确之后，福田总部将把工作重点放在计划控制类和基础架构类职能管理方面，而将当前直接操作经营操作类职能下放给各个产业SBU。计划控制类职能应强调怎样帮助总裁及最高管理层确立企业发展方向和战略（在哪里竞争问题），以及制订战略实施计划和连续保持并提升企业整体财力（怎样竞争问题）基础架构类职能应强调怎样为企业全部产业SBU提供更高水平服务，以充分利用集团企业规模经济效应经营操作类职能将分层管理，总部在采购，研发，生产，和销售方面只保留总体控制和具备关键竞争优势职能，而让各个SBU拥有并操作这些职能详细工作，方便更能贴近客户（内部和外部），如：在研发方面，技术研究院将保留汽车造型，发动机，车身等部分（关键能力）和试验试车等部分（规模经济）；而把内饰，电子/电器等部分按产品线/产品平台组织划分，而且在时机成熟时（如重卡到达一定规模时）归到SBU职责范围内在销售方面，总部只保留市场营销职能，福田需要加强品牌管理，定价，产品组合管理，网络规划和管理等市场营销职能，方便控制跨SBU渠道冲突，而将基本销售管理职能，如销售队伍管理与培训，订单管理，经销商管理等由各个SBU直接管控，方便到达高度贴近市场和客户福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第10页会议内容综述福田运行模式初步评定业务运行战略职能运行战略 GE运行管控方式介绍GE综述GE最正确运行实践介绍GE模式借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田关键竞争力GE最正确运行实践应用福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第11页项目组首先从福田运行平台、业务战略、和职能战略三个方面评定了现实状况我们评定诊疗重点是这三个运行层面管理控制模式和操作关系SBU业务发展经营战略及其平台示意福田企业职能战略法律事务部人力资源部其它职能部战略发展部综累计划部财务计划部汽车产业工程用车农装产业建设产业金融产业国际贸易职能战略福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第12页到今年10月份为止，农装、农用车、轻卡等完成财务目标情况良好，中重卡与目标差距较大农用车、农业机械经营势头良好轻卡、皮卡预计能完成完成年度目标建筑产业收入不足填补亏损中重卡和客车难以完成年度目标情况

所属产业汽车产业工程车农装产业建设产业战略业务单元（SBU）模具、车架与车轿轻卡轻客大中客重卡北方工程车和三轮南方工程车农装建筑塑机当前战略业务单位

目标截止10月底实际完成情况

销售收入（亿元）利润（万元）销售收入（亿元）利润（万元）收入完成百分比汽车产业

中重卡6.1773.05-131

50%轻卡29.158615423.3154881

80%皮卡1.711051.3997381.8%客车6.812764.22226

62%农业装备

农用车16.23451715.94394298.2%农业机械10.62450010.184400

95.8%建设产业2.6073001.949-508

74.8%福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第13页从股权关系看，福田参股企业须支撑客车和发动机等关键业务董事会总经理战略发展部综累计划部财务计划部采购管理部生产管理部质量管理部人力资源部质量管理部信息技术部营销企业技术研究院汽车产业农装产业建设产业金融事业部企业当前组织结构图两种不一样组织模式：全资子企业和部分控股企业

长沙中汽梅花客车枣阳福田专用汽车怀柔汽车厂诸城汽车厂长沙汽车厂北京欧曼重型汽车北京福田环境保护动力北京福田发动机厂潍坊模具厂新兴福田建筑工程北京福田建材企业潍坊农业装备企业所属BU风景大中客风景海狮发动机模具建材/塑机谷神/欧豹工程车/三轮车纯生产单位欧曼重卡建筑南方工程车335555225533车架控股百分比低

高福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第14页福田并未绝对控股一些直接管理和受委托代管理企业，如北京福田环境保护动力企业福田投资控股情况投资对象投资金额（万元）控股百分比管理方式青州福田汽车贸易150(北汽福田)60%

参加管理北京福田建材机械3460(北汽福田)19.97%

委托代管理北京福田环境保护动力6413(北汽福田)19.14%

委托代管理中国光大银行399.75954(北汽福田)0.04%不参加管理北京鑫融兴业投资10(北汽福田)20（北京福田）11.11%22.22%

不详南海市福迪汽车45(北汽福田)15%

不参加管理厦门金龙汽车冲压零件1950（北京福田）25%

不参加管理枣阳福田汽车车架1000（北京福田）46.44%直接管理

新兴福田建筑工程2880（北京福田）2850（福田建材）48.98%48.47%

直接管理北京福田房地产100（北京福田）900（福田建材）90%10%

直接管理成都成实福田塑胶建材70（福田建材）10%

不参加管理黑河市福田汽车贸易90（北京福田）45%

不详长沙中汽梅花客车500(北汽福田)50%

直接管理

部分控股（非绝对控股）子企业在与福田其它企业往来上会受董事会、法律和协议限制。当前部分控股子企业中部分企业委托福田代为管理。

福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第15页从业务管理模式看，企业直接控制和分部自主经营两种方式并存，并更多地逐步向后者转变

职能/业务结构图

福田总部北京福田综累计划人力资源采购质量生产管理财务计划技术研究院营销企业综合部采购质控制造财务研究所销售企业其它事业部/分厂综合部采购质控制造财务研究所销售企业两种不一样业务管理模式：企业直接控制业务和各事业部（厂）自主经营一体化业务。

企业当前处于由集权向分权过渡时期，除汽车产业仍由总部高度控制外，农业装备、建设产业和金融事业现已基本独立运作。

在汽车产业中，除企业关键产品轻卡（时代和奥玲）由总部掌控外，其它产品已交给事业部（厂）自主经营。福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第16页

BU经营单位

模具车架车轿发动机奥玲时代风景海狮SUV欧曼风景大中客南方工程车北方工程车农用车三轮车谷神欧豹总部控制

√√模具厂

√福田车架

√福田车轿

√发动机厂

√北京欧曼

X√怀汽厂

XX诸汽厂

X√√√北京福田XX√√长汽厂

X√风景客车

√农装分企业√√企业掌控业务(时代、奥玲)从产品设计研究（新产品设计和改进均由技术研究院负责）、生产（委托四个厂生产）、营销管理（营销企业负责营销策划、销售及售后服务）和财务管理（计划财务部负责）都由总部管理一体化产品则在产品设计改进（事业部研究所负责）、产品生产（事业部制造部负责）、销售（事业部销售企业负责销售和服务，营销企业负责总体策划）和财务管理（事业部财务部负责）均由各事业部自己管理SBU模具、车轿与车轿轻卡轻客重卡大中客南方工程车北方工程车和三轮农装许多生产经营单位在一体化负责本身产品同时，还跨SBU向多个SBU提供产品√负责经营x

负责生产福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第17页大部分一体化经营业务发展快速，已取得一定成效1、对事业部考评指标不科学，尤其是在产能不足、一体化产品和企业产品生产冲突时尤为突出2、内部价格与企业对事业部考评激励机制之间冲突销售生产采购设计各事业部一体化经营成功原因1、销售与研发协作紧密，应对市场需求改变反应灵敏，产品改进快速2、制造成本较低（采购成本、质量成本）3、一体化产品营销政策比企业产品灵活限制原因v.s.福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第18页综合对福田运行模式评定其它主要发觉，我们认为当前业务运行模式一些方面妨碍快速发展主要发觉一体化产品由各事业部自主经营后,经营业绩显著提升企业近年组织结构调整频繁不利于企业稳步发展部门职能界定不清楚，部门之间交流协作不畅工作流程运作随意，不受监督，有件但不按要求执行对各事业部放权不够，许多操作层面职能仍保留在总部，对各事业部实际操作带来一定影响各部门仍存在官僚作风，以自我为中心，部门会签流于形式，政出多门现象时有发生对部门关键绩效考评指标设计不准确大部分运行模式问题是福田高速发展进程中问题，但已严重影响其组织运作有效性董事会总经理战略发展部综累计划部财务计划部采购管理部生产管理部质量技术部人力资源部质量管理部信息技术部营销企业技术研究院汽车产业农装产业建设产业金融事业福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第19页高层研讨会会议内容综述福田运行模式初步评定业务运行战略职能运行战略 GE运行管控方式介绍GE综述GE最正确运行实践介绍GE模式借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田关键竞争力GE最正确运行实践应用福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第20页我们评定覆盖福田职能构架主要方面把握全局计划控制类沿价值链方向经营操作类提供服务基础架构类技术研究院营销企业生产管理部采购管理部人力资源部战略发展部财务计划部综累计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部我们把福田当前主要职能部门按工作侧重不一样划分为三类福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第21页

-只管战略制订不论实施，战略规划与实施易脱节

-战略制订后与各职能部门沟通较差，其它部门难以领会战略意图

战略发展部存在问题管理层次涵盖范围主要职责-外部环境分析-确定企业方向，战略规划-寻找新业务机会-评定市场和行业情况-撰写市场和行业分析汇报企业全部产业

总部一级

综累计划部汽车、建设、农业装备产业全企业

总部及各SBU层部分BU层总部及各SBU层部分BU层

-

不参加战略制订但却负担战略实施功效，易造成脱节-管理职能过细过深，与其它职能部门功效有一定重合-相关组织结构设计职能应归属人力资源部范围

-

投资项目管理缺乏财务监督-对投资项目决议流程方面没有足够决策权，投资过程中过于依赖高层领导判断-投融资计划由金融事业部制订，使财务部难以控制集团资本结构和现金流-人员流动率较高，对投资项目没有追踪考评-资金管理没有信息系统汽车新产品开发项目计划、协调、考核-公司所有综合计划、管理办法、业务流程、绩效考核-组织结构规划、设计、调整-企业财务会计管理体系建立和完善-企业资金规划和管理-全企业会计核实工作指导和检验-总部会计核实业务和费用管理企业内部审计。财务计划部当前计划控制类主要问题是总部发展战略规划及实施计划没有充分与经营操作层沟通

营销企业生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综累计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第22页采购管理部技术研究院存在问题管理层次涵盖范围主要职责-战略性开发项目和关键技术，如车身开发、结构分析技术、试验技术等-重大改进项目汽车产业

总部、各SBU各BU

-产品设计与工艺脱节-研究院内设计人员流动性大-基础研究太少，与国外同行相比在技术上处于劣势，在开发水平、开发精细方面都有很大差距-管理上不科学，偏重于经验管理-研发成本分配不科学，研发考评没有结合产品市场销售情况-各产品线开发小组之间缺乏沟通，造成各车型共享资源和配件程度很低-车辆类产品协作配套规划及采购归口管理-采购管理工作相关规章制度制订和执行情况监督-发动机整机采购管理-企业采购价格管理汽车产业总部、各SBU各BU-采购部1,2类产品划分标准不准确调整频繁-过多供给商造成管理成本上升-没有原材料采购职能在经营操作层中，产品研发与生产工艺及市场销售结果脱节，采购职能分散极难充分发挥规模效应

营销企业生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综累计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第23页工艺设计与实际生产脱节，销售预测准确度不高影响生产计划存在问题管理层次涵盖范围主要职责生产管理部营销企业-生产资源管理和规划-生产计划管理-生产技术准备-模具管理-原材料管理-工艺设计-Tps推进

汽车产业

总部及各SBU各BU

-部门内部重复管理。-生产工艺科职能流于形式，生产工艺方案设计与下面事业部生产脱节-原材料采购职能应归属采购管理部

-负担轻卡产品销售与服务职能-负担汽车产业产品市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作-主要运作奥铃和时代轻卡销售与服务汽车产业（主要是轻卡）总部及下属各营销分企业各事业部销售部（仅业务指导）-内部管理层次太多，信息反馈较困难-对用户需求预测准确性不高，影响生产计划-营销高层管理人员变动频繁引发政策变更太快，不利于稳定发展-无真正营销策略制订权（如价格制订），营销管理缺乏一定灵活性。-伴随竞争日趋激烈,生产规模扩大，单靠市场反应速度已经不能满足需要，未来将走产品领先道路。--营销信息系统还没充分利用，许多功效不会使用

营销企业生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综累计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第24页存在问题管理层次涵盖范围主要职责信息技术部质量管理部-总部软硬件及网络维护工作-软件开发-信息系统规划-计算机信息资源调配全企业总部-人员太少，人才匮乏。-网络基础设施较差-产品质量管理、-质量体系策划和建设-质量认证牵头、质量体系审核-对供给商质量体系资格评定。汽车业务总部各SBU各BU

-质量管理受控性低，直接可控资源缺乏，当前可控仅有信息资源，所以只能进行一些指标设计和质量评定工作，而质量管理作用难以有效发挥。-很多质量指标定量困难，很多是出于用户感知（如用户满意度），所以极难定量，需要一套科学方法。信息技术基础微弱，质量管理缺乏软性评定标准造成质量测评科学性差

营销企业生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综累计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第25页存在问题管理层次涵盖范围主要职责工程管理部法律事务部-企业基建与技术改造计划制订和实施-工程项目标预、决算编制-企业工厂设计及装备设计管理-企业固定资产管理全企业总部及各SBU各BU-对事业部操作层面上管理依旧较多干预-工程管理和固定资产管理应改进，以愈加好行使总部职能-幅度和深度都过深-制订企业法律事务工作制度并组织实施-组织、检验、指导企业协议管理工作-对企业重大经济活动提出法律意见-企业发展问题法律调研全企业总部及各SBU各BU-对企业法律培训不到位-企业下属单位更名频繁，对法律事务管理带来很多无须要工作-人事管理-绩效考评与薪酬-培训全企业总部各SBU各BU

-员工绩效考评以针对所在团体绩效考评为主，人力资源部没有制订针对员工个人考评体系-培训不系统-组织发展太快，结构改变太过频繁不利于人力资源管理系统建立-管理体系比较落后-企业相关人力资源方面职能分工不清人力资源部人力资源管理伎俩陈旧不利于员工管理

营销企业生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综累计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第26页福田产品研发流程多个步骤存在多头管理和决议职责不清现象意见反馈

工艺改变控制

样品生产及试制

产品研发

可行性研究及项目审批搜集信息，决定待开发产品

543355555353333533433322-产品主要是改进型，技术含量不高，产品生命周期短项目标审批未充分考虑福田企业未来产品组合战略-研发经费，回报率责任不明确-标准件和通用件可能沒有在产品系列內，或跨產品充分利用以到达规模效益-产品研发未考虑工艺改变可实施性

战略发展部综累计划部财务计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销企业工程管理部质量管理部事业部包括部门主要发觉参加力度低高福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第27页技术研究院矩阵式管理结构仍需依赖高层领导协调研究一所（负责轻型车）研究二所（负责重型车）车身所产品线1产品线2产品线3副院长甲副院长乙副院长丙福田当前采取是矩阵制研发模式，各副院长作为项目经理负责每条产品线，同时协调研究院内各职能部门福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第28页福田分销商和服务商素质对提升销售水平至关主要售后服务结算与支付订单管理营销与促销销售网络管理252525352253综累计划部财务计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销企业质量管理部--因为产品经营单位不一样，不一样经营单位销售类似产品渠道易冲突--竞争对手已开始学习福田推销方法，如在销售点派驻销售人员--有相当销售商未与营销企业联网--分销商素质参次不齐--没有将售后服务作为差异化伎俩和获取收入另一起源主要发觉包括部门参加力度低高福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第29页福田营销企业组织结构不利于对市场改变快速作出反应总部诸城北京长沙地域办公室分销商地域办公室地域办公室地域办公室地域办公室地域办公室销售商分销商分销商分销商分销商分销商市场部销售分企业营销企业主要运作奥铃和时代轻卡销售与服务，同时管理企业汽车一体化产品营销，另外还负担着汽车产业产品市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作。营销企业将SBU市场管理分为三类：第一类:营销企业经管地域，主要为省会、发达地域第二类:报批地域，SBU向营销企业报批主要为地级市等地域中心第三类:立案地域：SBU向营销企业立案主要为县级市管理层次过多信息反馈较慢福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第30页福田销售指标制订科学性有待提升股东价值创造企业发展战略上一年企业业绩企业高层管理人员产品预期销量产品1产品2产品3XX辆XX辆XX辆检验两种预测合理性调整销售预测以反应实际市场改变协调企业管理层指标与一线销售人员指标差距主管销售副总和销售主管当地市场情况客户需求改变关键客户动向一线销售人员对销售预测产品预期销量产品1产品2产品3YY辆YY辆YY辆销售指标制订流程对销售预测上一年市场需求情况分析下一年市场变动原因分析下一年市场需求预测市场分析研究部门企业目标与市场分析结合企业目标与市场实际情况结合评审时各方对销售预测评定不统一，销售目标制订有难度。福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第31页福田工艺设计水平可能成为生产瓶颈质量管理

制造/装配

产品研发

生产计划/规划主要生产计划45235232525532255生产计划调整频繁工艺水平低战略发展部综累计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销企业工程管理部质量管理包括部门参加力度低高福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第32页福田生产计划依赖于营销企业准确月销售预测年度计划月度计划周计划企业制订年度销售目标营销企业依据年度销售目标分解成月度销售目标生产管理部依据月需求目标作为年生产计划安排依据营销企业依据销售情况对月需求计划进行修改每个月由营销企业向综累计划部提交更新后月需求计划生产管理部依据综累计划部下达经营计划更新月度生产计划各大区从经销商处搜集需求信息各大区将需求信息汇总后每七天向营销分企业报下周需求计划分企业评定汇总后上报营销企业，营销企业评定后将周需求计划报生产管理部，生产管理部调整并下达周生产计划福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第33页各月汽车销售销售计划与实际销售量当前流程中最大问题是月销售计划准确性差月份关键点总量预测1月份，销售计划准确率到达当年最低点，仅有42%2-6月份，销售计划准确率维持在90%以上水平从7月份开始，销售下降，计划准确率也随之下降计划准确率到10月份到达当年次低点，仅有62%因为差异太大，对生产管理部制订生产计划带来很大难度。辆预测准确率不停下降福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第34页福田采购管理应考虑怎样与供给商双赢？供给商管理采购订单管理

原料需求计划供给商资格认定252353522523采购质量和成本矛盾一些关键零件受限于供给商供给商选择受到人际关系影响没有考虑帮助供给商降低生产成原来降低采购成本采购职能不集中，部分原材料采购由生产管理部负责主要发觉技术研究院采购管理部生产管理部质量管理部参加力度低高福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第35页不应被动执行设计、工艺编制部门采购任务；应该设置反馈渠道，提议降低成本辦法12要求分包方改进质量同时，应定时按逐年降价目标与相关分包方合作，分享结果产品研发3对标准件和通用件，需定时对集团企业內同类产品进行比对，与设计、工艺及生产部门一起深入加大其使用密集程度以降低成本工艺部编制工艺路线搜集技术资料采购策划准备样品检验或试装分供方选择小批检验或试装定为合格分供方签署质量协议及采购协议到货检验储存、按专业厂要求发送用户服务对出现质量问题，采取纠正预防办法，并将信息挨反馈分供方分供方日常管理及定时评价分供方质量改进采购部门确定价格并报计划财务部立案合格价格质量合格不合格不合格性能价格比

分供方货源处控制直送专业厂合格不合格评审处置依据企业生产计划编制采购计划，通知分供方按采购计划发货123采购操作流程加强跨部门跨职能沟通合作将有利于降低采购成本福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第36页内容通用电气企业介绍通用电气财务业绩通用电气运行管理通用电气最正确实践福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第37页内容通用电气企业介绍通用电气财务业绩通用电气运行管理通用电气最正确实践福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第38页杰克.韦尔奇,2月11日“通用电气是全球最大提供多元化服务企业，同时也是高质量、高技术工业品和消费品提供商。”杰克.韦尔奇给通用电气概括和定位福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第39页

1历史积累造就了GE独特综合优势业务多元化-企业文化财务上优势-成长策略规模-价值观创新/技术-人员品牌形象是什么使通用电气如此成功？福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第40页1896年和今天对比

现在今天道琼斯工业指数中企业GE是唯一一家从1896年入选并保持至今企业初创时1896年道琼斯工业指数初创时入选企业AmericanCottonOilAmericanSugarAmericanTobaccoChicagoGasDistilling&

Cattlefeeding通用电气GeneralElectricLaclede

GasNationalLeadNorthAmericanTennesseeCoal&IronU.S.LeatherU.S.RubberAlliedSignalAlcoaAmericanExpressAT&TBoeingCaterpillarChevronCoca-ColaDisneyDuPontEastmanKodakExxon通用电气GeneralElectricGeneralMotorsGoodyearHewlett-PackardIBMInternationalPaperJohnson&JohnsonJ.P.MorganMcDonald拀sMerck3MPhilipMorrisProcter&GambleSearsTravelersUnionCarbideUnitedTechnologiesWal-Mart通用电气一直是道琼斯工业指数中企业福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第41页企业多元化技术、制造业和服务令GE在上述各项业务中都处世界领先地位g工业系统运输系统飞机引擎家电金融服务动力系统照明系统医疗系统NBC美国国家广播企业塑料制品信息服务通用电气11项业务福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第42页1.GE金融服务2.飞机引擎3.塑料制品4.动力系统5.NBC美国国家广播企业6.医疗系统7.照明系统8.工业系统9.家电10.运输GE主要业务1.飞机引擎2.动力系统3.塑料制品4.NBC美国国家广播企业5.雇主再保险业务6.医疗系统7.全球用户金融服务8.GE资产9.商用设备金融服务10.工业系统11.照明系统12.财务担保13.家电14.房地产15.航空服务16.抵押保险17.结构金融服务组18.运输19.贸易金融20.卖主金融服务GE业务组合90%收入来自前20个业务通用电气创收能力与多元化福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第43页•350个业务单元•400,000员工•集中在美国•大企业式人员结构•中/低速增加•整改，关闭或出售：成为第一或第二••剥离资产达$100亿•收购业务价值$190亿•消除了官僚主义•10个关键业务•300,000员工•全球化•小企业式人员结构•两位数增加过去现在改变硬件通用电气企业文化发展历程福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第44页•迟缓官僚主义流程•经典大企业式管理•以经理为主•帝国式•垂直烟囱式管理•被压抑劳动力•成功只能被极少数人分享••通力合作••速度••简单化••自信••授权••伸展••无边界••水平化学习•领导，不是管理•让人人都参加•乐于改变•找出最正确方法并让每个人都能很快共享•乐于负担风险•快速前进•分享财富•赢得和庆贺成功!过去现在改变软件通用电气企业文化发展历程福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第45页内容通用电气企业介绍通用电气财务业绩通用电气运行管理通用电气最正确实践福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第46页财务业绩销售额净收益运行利润率福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第47页销售额增加单位：10亿美元福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第48页净收益增加单位：10亿美元福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第49页运行利润率提升单位：%福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第50页GE总部对SBU管理主要靠年度财务计划.在SBU领导和CEO之间关于财务预算和预测‘讨价还价’将会从每年10-11月一直连续到下一年一月财务和战略计划重点集中在年度计划.因为市场快速改变和不可预测事件频繁发生，GE不再做中长久详细预测（3年,5年）在韦尔奇20多年领导工作中，GE企业财务指标预测（如增加率）从来没有错过CEO/主席SBUBUSBUBUBUBUBUSBUBU财务计划过程福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第51页内容通用电气企业介绍通用电气财务业绩通用电气运行管理通用电气最正确实践福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第52页通用电气运行管理实践沟通交流主要运行管理结果企业优先注意事項运行管理工具和以客户为中心管理6西格码有效商业实践首席执行官和战略业务单元领导重点福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第53页二月-通用年度汇报四月-通用第一季度业绩汇报四月-通用股东年会七月-通用第二季度业绩汇报十月-通用第三季度业绩汇报每季度开股票分析员会议首席行政官对外沟通交流福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第54页一月-运行经理会议，前400个管理团体成员六月-C会议(个人评核)七月-长久战略回顾十月-最高层100位领导会议十一月-来年预算及目标制定月度-经营业绩四月,七月,十月-最高层30位CEC会议首席执行官对内沟通交流福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第55页销售及利润运行边际收益现金资本回报主要项目进展详细结果：存貨，应收款項，应付款項，坏帳等

主要运行管理结果通用电气运行管理福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第56页改进销售利润及运行边際收益%收购及业务开发全球化优异服务及业务发展6西格码数字化企业优先注意事項通用电气运行管理福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第57页6西格码共同语言数字化对绩效连续测评—在线，即时和共享每日，每七天对业务进行纠正主要运行管理工具通用电气运行管理福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第58页可重复流程（幅度）销售能力客户收益率中心重点通用电气运行管理福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第59页确保客户能感到通用实施6西格码后改进让客户参加在六西格码项目中主要培训和管理承诺全部员工通用价值反应了客户需求6西格码通用电气运行管理福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第60页最正确实践与定点超越任何企业–按主题(现金流等)竞争对手托特模型–工厂内部运行比较经验学习连续跟踪-竞争趋势有效商业实践通用电气运行管理福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第61页分配新资金投资和收购决定新人事变更同意全部高层职位-500个评核并同意全部C会议计划监测全部与业务相关绩效成功与失败领导全部企业主动策略首席执行官重点通用电气运行管理福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第62页业务结果承诺销售,净收益和其它财务结果企业主动策略实施进展业务战略执行监测外部环境和内部优劣势改变监测竞争趋势和事件战略业务单元领导重点通用电气运行管理福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第63页未完成业绩承诺人员或管理上问题外部环境改变最初业务战略无效修订或新制订业务战略资源分配–财力，人力不停寻找增加机遇和策略首席执行官和战略业务单元领导共同关注点通用电气运行管理福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第64页1980 收购和卖出业务运行业务要在美国排第一或第二1985 文化，软件工具1990 全球化 6西格码

产品服务成长

以客户为中心

因特网与数字化主要事项时间表通用电气运行管理福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第65页内容通用电气企业介绍通用电气财务业绩通用电气运行管理通用电气最正确实践6西格玛全球化服务及理念数字化/电子商务无边界组织/人员不是做第一就是第二福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第66页通用电气最正确实践6西格玛全球化服务及理念数字化/电子商务无边界组织/人员不是做第一就是第二福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第67页由身处于无边界环境中“顶尖”管理人员来驱动服务6西格码数字化/电子商务

全球化通用电气成长战略办法福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第68页福田应用通用电气最正确实践优先排序不是做第一就是第二提议GE最正确实践在福田操作次序（优先排序)次序16西格玛5

165主要度高1主要度低企业中任何改动都会有巨大阻力.韦尔奇观点‘你必须用推出一英里力量-假如你想让GE移动一寸‘就当前福田能力，规模，业务组合分散度和发展情况，结合着国内市场发展实际情况，提议福田采取GE最正确方法以下：操作标准:GE花了20多年时间进行‘最正确实践’实施.假如福田学习GE最正确实践一些方面，应一个一个逐步实施服务及理念全球化数字化/电子商务无边界组织/人员54

4

32345(轻卡)福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第69页向全部些人学习最正确实践从任何地方都可取得创意不停寻找创意实施和评定结果最正确实践未来改变，改变，和更多改变！福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第70页通用电气最正确运行管理实践之一6西格码6σ通用电气最正确运行管理实践探讨福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第71页6西格码什么是6西格码?用于质量管理统计方法6西格码=每百万次中犯错次数为3.4次关注用户需求加传统制造6σ福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第72页从稳定和检验产品以使其完美，转移到稳定流程以使其产生完美

6西格码需要观念和注意力转移…6σ福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第73页99%正确率(3.8Sigma)99.99966%正确率(6Sigma)•每小时有20,000件邮件被误投•天天水管中有15分钟流水是不能安全饮用。•每七天有5000个外科手术有问题•天天在多数机场有2架飞机在着陆时会发生问题•每年有200,000张药方是开错•每小时仅7件邮件被误投•水管中流水每7个月中仅有一分钟流是不能安全饮用。•每七天仅有1.7个手术是有问题•每5年才会有1架飞机在着陆时会发生问题•每年开错有药方仅68张6西格码观点6σ福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第74页6西格码介绍6σ对每件产品和包括到客户流程进行改革，以靠近无缺点质量要求定义为每百万次操作只能发生四次以下错误结果：1)最高质量2)更高速度3)更低花销6西格码所应用理论是含有极其广泛适用性，不但仅用于制造业GE从AlliedSignal企业借用并成功实施了6西格码理论,而AlliedSignal企业是从摩托罗拉企业‘借’来福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第75页6西格码最正确运行实践通用电气实施6σ费用和由此节约开支年份收入($B)投资($B)%投资收益节约开支($B)%节约收益通用电气79.20.20.30.20.290.80.40.411.1100.50.50.41.31.2111.60.60.521.8-382.11.60.44.431.2注释:

$B=10亿美圆

注意:数字准确到小数点后1位Source:

GEInvestorRelationsAnnualReports.GeneralElectricCompany.22July</company/investor/annreports.htm>.

6西格码从开始实施GE改革只用了2年半时间全部GE员工都接收了6西格码策略、统计工具和技术培训包含服务领域在内全部领域都实施了6西格码6σ福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第76页招聘培训激励挽留世界上最好人才招聘领导层发展培训挽留策略+++初级聘用，确保人才贮备增加(FMP,TEP,HRLP,IMLP)中级聘用，加速领导层发展(ALDP,BB/MBB)各种渠道，以确保商业需求能够得到高质量及时满足利用6σ工具，使招聘活动能取得最大效果推进领导层发展计划(NMDC,CLDC,CEFLC,AEC,MDC,BMC,)开启管理效果培训ManagerialEffectivenessTraining跨职能或业务单元调动

延伸职务/提升和总部分配在中国聘用更多CAS使用和调控Corp.LeadershipDevelopment课程(CAP,Workout,FacilitativeLeadershipSkills)GE中国培训提供职能、专业技术和管理技术培训为支持企业业务发展而制订各种培训课程(sourcing,6Sigma,E-business)为表现好员工提供个别发展计划监控当地市场，以保持含有竞争力员工薪资福利广泛使用管理性奖励和股权计划针对竞争力高员工实施专门管理计划高级管理人员圆桌会议关注成长和发展“最正确配合”6西格码最正确运行实践6σSource:EugeneEu,HumanResourcesDirector,GEMedicalSystemsChina,August30,人力资源示例福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第77页6西格码最正确运行实践–实施要求6σ关注于对整个过程了解必须改变全部员工文化需要上层管理全力支持必须监控6σ

进程必须指定企业内部每个职能优先权资源必须统一标准;供给商也必须参加文化改变全部级别员工都必须参加学习培训必须有适当协调与控制使6σ成为年度考评表一部分;依据6σ目标完成情况来实施激励奖励制度交流:在内部进行热烈交流,以到达对外一致意见6σ需要投入大量时间、金钱、管理才能，也包含了极具挑战性学科，统计分析以及企业文化全新一面GE对6Sigma实施是有计划，逐步操作首先，在GE单一制造企业内实施.成功之后,6Sigma推广到其它GE企业/部门…依次操作…最终在GE全球范围内推广6Sigma开始在GE并不成功原因是质量改进过程应该以‘消费者需求’为出发点,而不是GE认为消费者需求或是GE需求福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第78页通用电气最正确运行管理实践之一全球化通用电气最正确运行管理实践探讨福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第79页全球化全球各地（除美国）销售额为$530亿占总销售额41%不是做第一就是第二向全球市场扩展福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第80页全球收入占总量41%单位：10亿美元福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第81页GE在全球范围内提供产品和服务，聘用全球各地人才针对全球市场来进行设计全球化福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第82页27%32%35%40%45%42%1999在美国之外员工所占百分比,-通用电气是一个采取当地化策略国际企业福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第83页实施全球化在国际市场上建立并运行福田品牌提升福田主要产品在海外市场上生产、销售、和分销能力为海外当地市场客户化品牌和产品建立海外分企业和生产厂，并经过雇佣海外管理人员来利用管理和知识资源福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第84页全球化-通用电气最正确运行管理实践全球收入与美国收入对比(1980,1990,)全球化是通用电气各个业务重中之重全球工作经验是审定通用电气高层领导资格主要指标之一过去十年中，通用电气美国销售收入每年增加6%，全球增加高达17%1999年,只有27%员工在美国之外工作，而到有高达42%员工是全球员工在80年代，只有15-20%GE销售收入来自美国之外。到，美国之外全球收入到达$530亿美元(占总量41%)起源:麦金泰,前GE中国总裁

福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第85页一样对通用天气非常主要是培养当地领导者，使其经受GE运行方法培训和GE价值观念熏陶，但同时保持其固有无法替换靠近客户和市场领悟。GE一个目标之一是称为“全球雇主首选”。实施全球化要求对通用电气来说，全球化是一个3个阶段过程：怎样演变：出口需求针对当地消费，建立海外工厂；然后全球范围内采购产品和服务福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第86页实施全球化要求1）出口需求针对当地消费，建立海外工厂；然后全球范围内采购产品和服务

福田未来应该建立功效福田必须建立：一只面对国际市场销售队伍海外销售网络国际品牌著名度总部集权出口部门，负责国际销售，定价，市场营销，和分销份全到SBU出口部门，负责BU规划，生产，和当地分销-+福田当前情况--

-福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第87页通用电气最正确运行管理实践之一服务及理念通用电气最正确运行管理实践探讨福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第88页服务及理念金融服务产品服务产品服务范围GE产品竞争者产品技术驱动性能担保福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第89页服务收益单位：10亿美元福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第90页市场驱动:帮助用户提升生产率降低他们成本提升他们资产使用效率帮助他们提升市场竞争力执行:继续生产高技术、高质量产品为GE产品和竞争者产品提供服务重视服务技术研发增加金融和信息服务(Capital,NBC)指数级市场增加为用户提供总体处理方案经过服务取得增加福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第91页为客户提供全方位，高技术含量服务使得企业在市场竞争日趋激烈情况下含有竞争实力客户需要企业提供服务到达结果 1)生产力提升 2)降低成本 3)帮助客户在市场上更具竞争力精力放在为客户提供其所需，其它竞争对手无法提供，高科技服务上防止低成本附加，低价值，人人能够提供‘简单维修’服务是真正出路服务型组织介绍福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第92页服务型组织：通用电气最正确实践‘服务’是GE快速发展关键产品销售vs.服务销售额比较(1980,1990,)财务服务产品服务产品服务范围GE本身产品竞争对手产品技术上支持对服务质量提供确保1990年，55%GE收入来自产品销售，45%来自服务，服务产出额已占GE总收入2/3Source:CharlesMcIntyre,formerCEO,GEChina.

福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第93页服务型组织：实施要求前提必须是以市场为导向

使你客户生产力提升

使你客户成本降低

使你客户更加好利用其资产使客户更含有市场竞争能力服务体系实施

继续生产高技术含量，高质量产品

对福田自己产品，对其竞争对手产品甚至对福田供给商产品提供服务

研究部门集中进行服务技术改进

增大财务业务(车辆贷款,租赁,保险)

提升车辆和农装产品售后服务

对销售和售后服务提出承诺对进行服务员工进行培训福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第94页通用电气最正确运行管理实践之一数字化/电子商务通用电气最正确运行管理实践探讨福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第95页数字化/电子商务关注用户生产力改进最近最好实践DestroyYourBGrowYourB福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第96页电子商务在通用电气利用通用电气已经将它整个组织结构数字化它创造了数十亿美元基于互联网收入它完成了一个巨大客户数据库，并将其作为“SixSigma”项目标一部分编入了客户流程它使GE取得了全世界知识资产，这也是在全球都保持主动一个方面GE产品能够在全球范围内，天天二十四小时不间断地在线协作设计。它降低了GE官僚作风，带来了高透明度无边界文化，使得组织中每个人都能够得到他想了解到一切GE能够对设备进行远程监控和服务

“互联网优先权是多少？ 第一、第二、第三和第四都是它” 杰克.韦尔奇，董事长兼首席执行官福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第97页内外部沟通改进流程管理供给链与供给商及用户在线交易扩展提供给用户服务在GE应用电子商务一些实例:设备远程监控和服务基于互联网新闻和娱乐与产品相关软件通用电气正在将电子商务技术用于运行实践

福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第98页事务层汇总层表示层手工流程大连中心主数据库小型数据仓库MetricsCockpit计算机自动生成数据半自动（用户Excel电子表格）工具：VisualStudiosMSSQLserverVisualCVisualB资源：3-4程序员PoweredBy资料起源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统企业（中国）,8月30日,数字化：通用电气最正确实践福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第99页资料起源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统企业（中国）,8月30日,GE内部网站(GE_C)候选人人力资源示例在线投递外部网链接职位数据库简历中心面试管理简历筛选工作投递人力资源专业人员聘用管理工作请求筛选数字化：通用电气最正确实践福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第100页通用电气最正确运行管理实践之一无边界组织/人员GE最正确运行管理实践综述福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第101页人员顶尖人才–招募/挽留基于绩效酬劳培训管理能力开发培训中心福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第102页人员区分过程活力曲线-A,B,C团体组员A类–顶尖20%B类–主要70%C类–底部10%福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第103页人员区分过程C类会议绩效考评360度评定酬劳-薪水,奖金,股票期权培训6西格码黑腰带全球分配福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第104页员工驱动无边界组织介绍无边界组织结构: 总是搜寻并采取最好思绪，不论它起源是哪里当通用电气CEO杰克.韦尔奇谈到他对“无边界企业”了解时，他说，他目标是把GE建成没有官僚主义企业。员工们是好奇，开放，合作，能够破除一切障碍，“它指就是你在信息方面有多少开放，你对其它企业好思绪有多少接收能力......”定义GE从Alliedsignal企业‘借’来了6Sigma,Alliedsignal是从摩托罗拉企业‘借’来福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第105页

"不知羞耻去偷窃"是不停进步口号。

“最好实践总是包含了正当剽窃”是CEO韦尔奇和GE其它高级执行官喜欢引用一句台词。在GE，对其它高效率团体学习已经成为了一个制度。

只要不是注册商标、专利、专有东西，勉励员工们借鉴和加入全部优异结果。员工驱动无边界组织:通用电气最正确实践实践中无边界组织从任何文化中学习奖励革新改变培育内部最好实践

奖励机制将更重视那些把最初想法加以发展和落实人。

创造一个开放，共享气氛，使经营各种业务GE能把庞大而统一利益扩展到最大化。

不停地交换新想法和好实践。

好实践应以飞快速度被推广到整个业务中。每个业务部门都有权提出自己新项目标计划与方案，并在整个企业层面展示其它业务部门应该能尽快了解到成功计划情况。

福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第106页无边界实践…Work-Out让全部员工都有机会讲话把决定权移交到最底层，产生最好决定消除组织内分界提供以团体为基础培训，工具和信息加紧速度，降低官僚主义工作人知道怎样改进

决议者是现成，而且能最快响应决议

热情地处理问题，从事项目从最轻易事情开始做起行行出状元Work-Out实质TM什么是Work-OutTM怎样使6Sigma更具可操作性怎样降低加班怎样到达操作计划“Work-out”想法是基于创造出一个环境，使企业每个人能看到和感受到他（她）这一天所做工作连贯性...然后赢得市场...最终取得工作保障。杰克.韦尔奇“资料起源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统企业（中国）,8月30日,数字化路标OMs角色和职责在招聘过程中招聘经理与人力资源经理主要性员工驱动无边界组织:通用电气最正确实践福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第107页关于人…知道区分不一样情况是GE成功关键，不过员工之间差异对GE来说并不需要去区分。GE一个巨大优势是拥有众多有着不一样知识和技能员工。GE关键能力是人-组建团体和培养领导者

企业最终竞争优势是对知识渴望和学习能力…GE价值观是“GE4E领导能力”领导者必须有活力energy

能激励energize周围人共同完成目标敏锐地做出困难决议edge

能够一贯地执行execute，并实现他们许诺“一个企业最大挑战之一是，确信你最大优势是知道他们是你最需要。我正是非常相信生意如同游戏，而你需要最好玩家来赢得游戏。”杰克.韦尔奇员工驱动无边界组织:通用电气最正确实践福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第108页明星员工:培养为主要领导职位表现免职–绩效数字对你不利能够给第二次机会人:留用或换职务失败者:马上免职员工事宜:考评与评价值生命曲线-A,B,C级员工矩阵A级员工-前20%C级员工–后10%B级员工-中间70%领导评定360度评价结果

奖金，股权招聘/保留

培训/发展全球分配员工评定按工作表现支付薪水、奖金和股权招聘/保留领导层发展员工驱动无边界组织:通用电气最正确实践福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第109页员工事宜：考评与评价每个业务用1天时间在业务单元总部小组讨论…然后大组讨论CEO讨论企业总览决定事件替换计划SessionCWrapMDCC管剪发展薪酬委员会SessionC前期会议设定议题重新评定追踪检验SessionC-II董事会会议由下至上个人职业计划组织评定业务单元六月十月十二月一月三月—五月五月追踪文件要求采取行动视频会议讨论行动进展每年SessionC评定GE高层经理人，内部调配空缺职位资料起源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统企业（中国）,8月30日,系统管理流程从下到上，以及从上到下(360度绩效审核)无纸管理高度互动性CEO资源分配基础财务人力技术员工驱动无边界组织:通用电气最正确实践福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第110页福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第111页员工事宜:教育培训GE领导来教是因为教学需要对思绪和概念有着非常好了解GE老师们是那些在企业中有着丰富经验人，他们能够愈加贴切，愈加快速有效地把想法和技能传授出来。GE把领导者发展为关键能力。它关注发展人。杰克.韦尔奇本人，曾经在GE培训中心担任老师。在中，韦尔奇教过超出15，000个GE精英经理人和执行官。GE列出企业最高层人员，并选出两到三个候选人，在高层职位上有空缺时，将其列为接班人延伸工作：扩展继任者在企业工作经验

轮换工作:发掘候选人在新环境中工作能力，并评定他们绩效训练:在短时间s内提升有潜力领导者技能。Mentoring:为不一样情况预备未来领导者，发展他们全方面执行管理技能。GE是一个教育机构继任计划年度继任计划员工驱动无边界组织:通用电气最正确实践福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第112页员工驱动无边界组织:实施要求经过奖励与激励机制，在福田内部建立企业文化，勉励了每个人去学习，去传授，去贡献要到达最好实践，知识共享以及建立关键通讯部门来领导这些领域，改进内部信息交流能力是必须一个职能全方面而且集中人力资源部门制订专业人才和领导层发展计划领导层继任策略分企业人力资源部门，选拔和培养高级人才一个好评定员工和领导方法精简组织结构降低官僚主义.福田公司运营战略与信息化规划咨询报告第113页創新整合程度弹性速度调整21543低高低高低高低高总经理农装产业汽车产业建设产业金融事业部长沙北京潍坊诸城怎样衡量运行结构“无边界”程度-纵向界限大多数决定是由那些最靠近某项工作人现场做出，而这些决定只奏效数小时各级管理者不但担负日常一线管理责任而且有更为广泛战略任务关键问题能够被多层次团体处理，而其组员极少考