《会展项目策划与组织》（张静） 模块六 会展项目团队建设

会展项目策划与组织START目录模块一会展项目概述模块二会展项目立项策划模块三会展项目相关活动策划模块四会展项目营销与招展招商策划模块五会展项目计划与控制模块六会展项目团队建设模块七会展项目实施与现场管理模块八会展项目风险识别与应对模块九会展项目收尾与评估模块六会展项目团队建设任务一组建会展项目团队任务二管理会展项目团队会展项目团队的内涵及特征会展项目团队的发展过程会展项目组织结构会展项目经理会展项目团队成员的招聘会展项目团队的内涵及特征会展项目团队的内涵会展项目团队是为了实现会展项目目标而协同工作的个体的集合，是临时性组织。会展项目工作的质量取决于会展项目团队的质量，会展项目团队的组建和管理就显得尤为重要。任务一组建会展项目团队任务一组建会展项目团队共同的目标。每个团队都有自己的奋斗目标，项目成员凝聚在一起并为之奋斗。对于一个会展项目，必须在项目开始之前就确定项目目标。合理分工和协作。在目标确定之后，团队成员需要了解为实现项目目标而必须完成的工作，以及与其他成员的相互关系，以加强与其他成员之间的协作。高度的凝聚力。凝聚力是指项目成员的团结与向心力。一个高效的会展项目团队必定是一个高度凝聚力的团队。团队成员的相互信任。团队成员之间应相互关心、相互信任，承认彼此存在的差异，又拥有自由表达的权利，通过交流，达到成员之间的互相理解和支持。会展项目团队的内涵有效的沟通。一方面，项目团队应具备硬件装备，满足团队成员之间即时沟通的需求；另一方面，团队成员还应具备一定的沟通能力，能接纳其他成员的意见，并能经常得到有效的信息反馈。任务一组建会展项目团队团队成员来源的广泛性。会展项目团队成员来源较为广泛，需要不同领域、不同组织的人员参与。临时性和短暂性。一旦会展项目结束，团队也就随之解散。成员身份的双重性。会展项目团队成员多为临时借调或兼职人员，除了项目中的工作任务以外，他们通常还有自己的本职工作。成员工作的变动性。随着工作的不断推进，需要团队成员在不同的阶段承担不同的工作职责。会展项目团队的特征项目经理权限的有限性。成员来源广泛，导致会展项目经理对团队成员没有绝对的行政权力，这导致项目经理在行使职权时会受到一定的影响。会展项目团队的发展过程会展项目团队的发展过程遵循一般团队发展的规律，分为5个阶段，会展项目经理需要根据不同阶段的特征，采取合适的管理方法和领导方式，以提高工作效率，促使团队成员团结一致，为实现项目目标而努力。任务一组建会展项目团队专业年轻活力行动力强梦想组建阶段由于团队成员对新工作的不适应及摩擦，团队成员之间的冲突和不和谐是这一阶段的主要特征。除了团队内部会产生摩擦和矛盾外，团队与外部环境之间也会存在不和谐。在磨合阶段，项目负责人需要在团队中树立威信，尽量减小负面影响，寻求平衡点。这一阶段，以支持为主，建立切实可行的行为和工作标准，向成员解释工作内容，并通过反馈激发成员的行为动机。任务一组建会展项目团队在组建初期，这一阶段，是进行认知的过程。会展项目负责人发挥着重要的作用，他要向所有团队成员介绍项目目标和内容，决定内部组织结构，确定工作职责和工作内容，使团队之间建立关联。这一阶段，项目负责人的领导行为主要是组织和指导团队成员的工作，使每个成员都对具体活动负起责任。磨合阶段正规阶段经过前面几个阶段，团队确立了行为规范和工作方式，项目团队成员积极工作，为实现项目目标而努力。使得团队精神和集体力量在这一阶段得到了充分的体现。因此，这一阶段是最容易创造出成果的阶段。在成效阶段，项目负责人的领导行为是以授权委托为主，将工作任务和相应的权限交给团队成员，充分信任他们，以此来鼓励团队成员发挥主动性、积极性和创造性。任务一组建会展项目团队经过了磨合期，团队目标会变得更加明确，团队之间的关系更加和谐。项目团队成员合作意识逐渐增强。在正规阶段，项目负责人应减少对具体工作的指导，而是给予更多的支持和鼓励，努力营造富有创造力的工作氛围。成效阶段解散阶段随着会展项目的结束，项目团队面临解散，都在考虑团队解散后的安排。项目团队负责人需要稳定团队人心，告诉团队成员必须要完成的工作任务，并做好团队解散后团队成员的安排工作。在实际工作过程中，有些会展项目的周期很短，成员要迅速度过组建和磨合期。需要项目团队负责人在团队成员选拔上设置一定的标准。任务一组建会展项目团队会展项目组织结构会展项目组织有两层含义：它是一个实体，即为了达到各自目标而结合在一起的具有正式关系的团队；它是一个过程，即会展项目成员为了达到工作目标而创建组织，并使其发挥作用的过程。实质就是以会展项目成员为中心，将人、财、物和信息融合为一体，并把这种相应的配置关系固定下来，形成的组织管理结构模式。会展项目组织特点：①会展项目目标单一，工作内容庞杂。②会展项目组织是一个临时性机构。③会展项目组织应精干高效。④会展项目经理是项目组织的核心和关键。任务一组建会展项目团队常见的会展项目组织结构通常情况下，会展项目组织结构的含义包括两个方面：一是会展项目主办方的组织结构；二是负责具体实施会展项目的管理团队的组织结构。常见的会展项目组织结构有职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构。任务一组建会展项目团队职能式组织结构又称“U型”组织结构，是指在会展项目经理的统一领导下，各职能部门在本部门的职权范围内，分别领导其分管各部门有关成员的组织形式。最大特点是将专业技能相同的人划分为一个部门，从而提高了各部门的工作效率。优点是专业性强，同一部门成员之间容易沟通、协调，成员的发展平台好、归属感较强；缺点是与其他职能部门没有正式的沟通渠道，难以取得相应的支持，容易忽视其他部门在项目上的利益。目前，许多业务单一、规模较小的会展项目及大中型会展项目的组织团队均运用这种组织结构形式，如图6-1-1和图6-1-2所示。任务一组建会展项目团队任务一组建会展项目团队图6-1-1小型会展公司的职能式组织结构任务一组建会展项目团队图6-1-2大中型会展公司的职能式组织结构项目式组织结构项目式组织结构是一种独立于其他职能部门之外的、自成体系的项目结构，如图6-1-3所示。这种形式适合大型会展公司，尤其是拥有不同会展项目的公司。优点是项目经理全权管理项目，团队成员职责清晰、容易沟通、反应速度快，有利于团队建设。缺点是多个项目会造成各种资源的重复配置、管理成本高、组织缺乏稳定性等。任务一组建会展项目团队任务一组建会展项目团队图6-1-3会展公司项目式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构是将职能式与项目式相结合的组织形式，如图6-1-4所示。这种结构能将职能式组织结构的纵向优势和项目式组织结构的横向优势有效结合起来。采用这种组织结构，人员被临时抽调出来，在项目经理的领导下从事项目工作，此时这些成员有两个领导。矩阵式组织结构多为大型会展项目和综合性会展项目所采用。任务一组建会展项目团队图6-1-4会展公司矩阵式组织结构会展项目的组织结构应结合会展公司的客观条件和管理者的主观因素来选择。会展公司举办的展会多属于规模不大、展品范围较少或临时性较强的类型，则适合选择职能式组织结构。会展公司举办的展会多属于规模较大、相似度较高、重要性较强的会展项目类型，适合选择项目式组织结构。会展公司举办的展会多属于内容差异较大、资源要求多样、专业技术要求较高的类型，则适合采用矩阵式组织结构。任务一组建会展项目团队任务一组建会展项目团队主要表现在3个方面：首先，会展项目的组织结构形式要适应会展项目活动运转的需要；其次，会展项目组织形式要适应会展项目业务的需要；最后，会展项目形式应与会展外部环境协调。会展项目组织结构的设置决定了人员的配置数量和比例，它与会展项目的支出密切相关。项目组织结构中人员的素质也将影响会展项目各项工作运行的质量和管理效率的高低。做到在保证工作质量和完成目标的前提下，尽量用最少的人员，最大限度地完成各项工作任务。组织形式与管理相适应的原则组织精简与管理效率相统一的原则专业化分工与自动调节相结合的原则只有层级明确，才能赋予其相应的权利和责任。应遵循的原则还有命令统一原则、服务命令原则、统一指挥原则，以及层级管理、逐级负责原则等。任务一组建会展项目团队管理层级与相应管理权责相一致的原则必须保证其组织内部的专业分工明确、职责范围清楚。同时具有相对独立性，各级管理人员应在职责范围内，独立开展工作并灵活处理与会展项目的关系。会展项目经理会展项目经理是由会展项目主办方的法定代表在该项目上的全权委托代理人，是负责项目计划、组织和实施过程，处理项目有关内外部关系，保证项目目标实现的项目责任人。会展项目经理是项目的关键责任人，也是会展项目成功举办的重要因素之一。在会展项目初期就要任命会展项目经理。任务一组建会展项目团队会展项目经理的角色定位任务一组建会展项目团队领导者协调者资源分配者会展项目经理是项目团队的管理者，对项目目标的实现承担全部责任，有行使管理权，是任何人都无法代替的。项目的实施和目标的实现也会对关系人产生影响，且会展项目涉及的项目关系人较多，如何协调好这些关系与利益，是对项目经理的一大考验。会展项目经理按照项目目标的优先次序进行考虑，在保证项目目标实现的前提下，优化资源配置。还需要划分成员业务范围，并给予他们适当的权力。谈判者与其他项目管理不同，会展项目经理始终处在一个谈判场里。几乎每项工作都是一个谈判的过程。危机管理者风险管理是会展项目的重要组成部分，如何预防及应对会展项目风险，就成为会展项目经理必须完成的工作之一。会展项目经理的素质要求任务一组建会展项目团队ADCB01项目管理及运营能力会展项目经理只有掌握了项目管理的知识、技巧和方法，并拥有一定的项目管理经验，从环境中分辨出影响形势的重要因素及相互关系，做出正确的判断和决策。02业务能力业务能力是会展项目经理必须具备的能力之一，它是综合体现。从实际出发，从全局来考虑项目的实施；缺少了业务能力，所有的规划和战略都是空谈。04团队领导能力项目经理必须能够协调各项目活动的优先顺序，并与各方保持沟通联系，以保证项目实施工作的顺利进行，最终实现项目目标。03沟通协调能力项目经理需要掌握团队建设理论，具备团队管理经验，能够灵活处理各种人际关系问题，并善于帮助项目成员解决问题。对会展项目经理的素质要求会展项目经理的基本素质项目经理的基本素质不仅包括品格素质、心理素质、生理素质，还包括团队领导力、项目经营管理素质等。团队领导力和项目经营管理素质是一个项目经理带领团队成功举办项目的必备条件。任务一组建会展项目团队会展项目经理的专业素质会展项目经理能力的体现必须以良好的文化素质为基础，这是提高管理水平和管理技巧的基础和源泉。会展项目经理必须做到以下几点：①通晓会展项目业务基本知识和管理学等相关专业的基本知识。②掌握会展项目相关行业的专业知识，以便开展展场规划和布局、展台设计和搭建等工作。③熟悉会展项目计划及控制管理、风险预估、绩效考核、服务心理学等知识。④熟悉基本的财务与税法知识。⑤熟悉会展活动所在行业的专业知识。任务一组建会展项目团队会展项目团队成员的招聘人员招聘的结果直接影响项目团队的工作效率和工作成果，对会展项目的成功有着重要影响。对于会展项目的服务对象比较广泛，且项目内容繁杂，每个团队成员必须能够适应复杂多变的项目环境，能够胜任多技能要求的工作内容。招聘会展项目团队成员的途径主要有两种，即内部选拔和外部招聘。任务一组建会展项目团队内部选拔优点：对拟选拔成员了解全面，准确性高；公司运作比较熟悉，能够更快地融入会展项目工作中；成本较低，且便于向团队成员开放晋升通道，可以很好地提升团队成员的士气。缺点：内部选拔也有人员来源局限、不能为团队带来新活力等。任务一组建会展项目团队内部选拔任务一组建会展项目团队内部提升适用于会展项目中一些比较重要的岗位。这种选拔方式能很好地提高员工与岗位的匹配程度，极大地缩短了员工在该岗位的适应时间，也有利于在团队内部形成良好、稳定的企业文化。是将员工从一个岗位调整到另外一个岗位，但是层级没有发生变化。可能会对团队的士气造成一定的影响。内部调用成本低、操作简单，因此，当项目团队不需要扩大团队规模时，常采用此方法。内部提升内部调用外部招聘优点：与内部选拔相比，外部招聘具有应聘人员来源广泛，选择面宽，能为公司和项目团队带来新鲜血液等优点；缺点：也很明显，如成本较高、准确性不如内部选拔、新员工的适应期较长等。外部招聘的渠道相对比较多样，主要有以下几种方式。任务一组建会展项目团队任务一组建会展项目团队01内部人员推荐优点：是对彼此都有一定的了解，节省了时间和成本；缺点：是容易在公司内部形成裙带关系，给管理工作带来困难。02通过职业介绍机构和人才交流中心招募这样既可以获得相对充足的人力资源供给，还能节省公司人事部门的时间和精力，是一种非常便捷的途径。任务一组建会展项目团队03与高校合作招聘应届毕业生是一种为公司注入活力、带来生机、提升团队整体素质的有效途径。但是由于应届毕业生缺乏实际工作经验，需要进行岗前工作培训，他们的工作适应期也相对较长。04面向社会公开招募优点是人员选择较多，可以为公司带来新的活力。缺点是整体成本较高、周期长，且具有一定风险。会展项目团队的组建会展项目团队成员激励会展项目团队绩效考核会展项目团队的组建会展项目经理要帮助团队成员明确项目目标和工作职责。营造良好的团队氛围，以增强团队凝聚力、提升团队士气。要建立合理有效的奖励制度，以促进团队协作和协调决策。还需要在团队成员士气低落、人心涣散时鼓舞人心，重振士气。具体来说，要组建高效的项目团队，会展项目经理可从以下几个方面入手。任务二管理会展项目团队确立团队身份任务二管理会展项目团队确立团队名称团队名称的确立是使团队有形化的常见做法之一。这是使团队成员积极参与团队活动、与团队建立联系的最直接、最便捷的手段。为了加深团队的有形化，为团队设计一个标识或口号，并将其印在工作服或常见的工作道具上，以此来表明成员的团队身份。举行团队仪式团队仪式就如同公司仪式一样，是团队建立独有身份、形成独特团队文化的有效方式。在项目实施过程中，每达到一个里程碑事件，成员聚在一起进行庆祝或表彰，还可以将每一个里程碑事件的庆祝活动串联起来，形成系列活动。确立团队身份任务二管理会展项目团队进行团队协作训练最有效的方法是团队成员共同努力、经历挑战，并完成任务，这种方法在现代团队管理中经常被运用。让成员们在轻松、愉快的氛围中一同经历考验，分享成功的喜悦，体会协作的重要性。召开团队会议定期召开工作会议，用以交流工作进度和项目信息。是帮助团队成员获得归属感和强化团队身份的有效途径。团队成员聚集办公团队成员聚集办公，并在办公场所布置一些与项目有关的有形标识，有助于在潜移默化中强化成员的团队身份。任务二管理会展项目团队表6-2-19种团队角色详情表格见书本第169页分类角色优势可能存在的缺点行动类

鞭策者善于推动，充满活力，能够承受压力；具备克服障碍的驱动力和勇气容易冒犯或触怒他人执行者谨慎稳重，严于自律，可信赖；善于采取实际行动缺乏弹性，面对新机会时反应迟缓完成者勤勉肯干，忠诚尽责，追求完美；善于发现错漏，能够准时完成工作过分焦虑，不愿别人介入自己的工作确定成员角色：根据角色理论，团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，最大限度地发挥团队优势。如表6-2-1所示。明确并认同团队的共同目标对于一个会展项目而言，为使项目团队工作达到预期成效，就必须在项目开始前让每个团队成员都清楚了解并认同团队的目标。这种对团队目标的认同感会促使团队成员为实现目标而付出努力，促进团队成员之间的沟通协作。任务二管理会展项目团队建立团队基本规则从会展项目经理召开第一次项目团队会议开始，就必须要迅速建立起具有可操作性的基本规则，以规范团队的合作方式。这些基本规则不仅包括组织和程序方面的事项，还包括名义上的事项。对于已经成功举办的会展项目，项目团队只需要简单回顾一下固定的汇报交接程序和规定，而一些隐性的规则则需要项目经理与团队成员一起通过语言和行动建立。任务二管理会展项目团队营造良好的团队氛围任务二管理会展项目团队形成团队凝聚力团队凝聚力是指团队对每个成员的吸引力和成员的向心力，还包括团队成员之间良好的人际关系。团队凝聚力是维持团队存在的必要条件，对团队成员的潜能发挥有重要作用。提升团队士气良好的团队士气是会展项目团队正常运转的基本前提。士气高昂的团队必须是一支具有高度凝聚力的团队，团队成员应目标一致、行动连贯，且具有化解矛盾冲突的能力和适应内外部环境变化的能力。管理团队冲突凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，称为建设性冲突。凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。常用解决冲突的方式：有调停冲突、仲裁冲突、控制冲突、接受冲突和消除冲突。任务二管理会展项目团队建立奖励体系建立奖励体系时应优先使用群体奖励，因为项目成果大多数是集体努力的结果。也需要对个人绩效进行奖励，这样做不仅是额外的贡献表示肯定和鼓励，对其他团队成员也是一种激励。常用的个人奖励方式有：公开的表扬信、一定的薪酬奖励、更大的工作职权等。任务二管理会展项目团队展项目团队成员激励会展项目团队成员的工作成效既取决于成员的个人能力，也取决于他们对项目工作的投入程度，而保持成员对工作的投入程度需要通过有效的激励。任务二管理会展项目团队马斯洛需求层次理论任务二管理会展项目团队图6-2-1马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论任务二管理会展项目团队图6-2-2五类需求的关系赫茨伯格的双因素理论双因素理论又称“激励—保健理论”，该理论把工作中影响人们情绪的因素分为两种，即激励因素和保健因素。激励因素：是指可以使人得到满足的因素，通常与工作内容有关。保健因素：是指容易产生意见和消极行为的因素，通常是工作内容以外的因素。任务二管理会展项目团队赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格认为，这两种因素是影响员工绩效的主要因素。这一理论，在会展项目团队建设管理过程中，项目经理首先要明确哪些因素是激励因素，哪些因素是保健因素；然后，充分利用激励因素来促使团队成员更积极地工作，同时，还要做好保健因素的维护，以避免团队成员产生不满情绪。任务二管理会展项目团队会展项目团队绩效考核团队绩效考核就是对团队工作结果的考评，是对团队成员工作贡献程度的衡量和评价，能直接体现团队成员在团队中的价值及整个团队在公司中的价值。团队绩效考核具有发掘人才、决定奖惩的作用，还可为人事安排的调整和报酬的分配提供依据。建立合理有效的