华为公司治理与内部控制(完整版)资料

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华为公司治理与内部控制（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）华为公司治理状况分析目录一、总体概况 3（一）公司简介 3（二）发展历程 4（三）业务领域 5（四）核心理念 5（五）高管信息 6二、公司治理结构 7（一）股东大会制度 7（二）董事会制度 8（三）董事会专业委员会 9（四）监事会制度 13（五）轮值CEO制度 14（六）独立审计师制度 14三、轮值CEO制度分析 15（一）提出的背景 15（二）对轮值CEO制度的评价 15四、员工持股制度 16（一）员工持股的优点 16（二）员工持股的缺点 16五、公司治理的重要性 17六、内部控制结构 19（一）控制环境 19（二）风险评估 19（三）控制活动 19（四）信息与沟通 20（五）监督 20七、内部控制制度存在的问题 21（一）缺乏健康的内部控制环境 21（二）信息的传递和沟通失效 21（三）财务监管制度的不完善 21（四）内部控制体系不完整 21八．内部控制制度的建议 22（一）建立健康的内部控制制度 22（二）建立有效的信息传递和沟通 22（三）提高财务监督力度 22（四）制定和完善公司的内控体系 22一、总体概况（一）公司简介华为技术是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。（二）发展历程1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）香港公司的销售代理。1989年，自主开发交换机（PBX）。1994推出C&C08数字程控交换机。1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。2021年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。2021年，无线接入市场份额跻身全球第二。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。2021年，华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。2021年，当时最薄智能华为AscendP1S发布，厚度6.7mm。2021年10月9日发布全球百大品牌排行榜，中国民营企业华为排名第94位，这是首次有中国企业登上这一榜单。2021年9月30日，华为计划在法国投资15亿欧元来开发智能。2016年6月8日，《2021年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，华为排名上升20个位次，至第50位。2016年7月26日，华为消费者业务CEO余承东在深圳接受媒体采访时披露：2021年上半年，华为智能销售量6056万台，较上年增长了25%；营收为774亿元人民币，较上年增长了41%。2021年8月，全国工商联发布“2021中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首。（三）业务领域1.运营商网络营商网络业务，华为已经是世界第一。今年上半年，爱立信完成营收1063亿瑞典克朗，约合人民币819亿元；华为实现销售收入2455亿元人民币超出爱立信三倍。在前辈爱立信面前，华为已经是高不可攀的巨人。2.企业解决方案企业解决方案业务，华为成为仅次于思科的世界第二。经过30年的发展，思科已经成为全球领先的网络解决方案供应商，坐上了全球网络交换机头把交椅的宝座。这块业务在华为的版图中，目前体量最小，但发展势头最猛，目标是在2021年做到100亿美元，而这些市场都需要从思科手里抢。3.消费者终端费者终端业务，华为成为世界第三。在消费者终端业务上，华为把目标定位苹果，三星不是其目标。原因很简单：在任正非眼里，三星档次不够，只有注重创新的苹果才是华为真正的竞争对手。（四）核心理念华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。（1）聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；（2）创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；（3）稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；（4）和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。（五）高管信息董事会姓名职务孙亚芳董事长郭平副董事长、轮值CEO徐直军副董事长、轮值CEO胡厚崑副董事长、轮值CEO任正非副董事长、CEO徐文伟常务董事、公司战略Marketing总裁李杰常务董事、片区联席会议总裁、人力资源管理部总裁丁耘常务董事、产品与解决方案总裁孟晚舟常务董事、CFO陈黎芳董事、公共及政府事务部总裁万飚董事、俄罗斯地区部总裁张平安董事、电信软件业务部总裁余承东董事、消费者BGCEO李英涛董事、2021实验室总裁李今歌董事、亚太片区总裁何庭波董事、海思总裁、2021实验室副总裁王胜利董事、欧洲片区总裁、华为技术有限责任公司（荷兰）董事长监事会梁华监事会主席、审计委员会主任、首席供应官、全球技术服务部总裁周代琪常务监事、首席道德遵从官、道德遵从委员会主任任树录常务监事、首席后勤官尹绪全常务监事、采购认证管理部副总裁田峰监事、片区联席会议管理团队常务成员邓飚监事、质量与流程IT管理部总裁、公司可持续发展委员会主任宋柳平监事、首席法务官易翔监事、区域管理部总裁从上表中可以看出，华为公司的董事会中的董事共有17人，按照《公司法》第五十四条规定：有限责任公司设董事会，其成员为3~13人，可以看出，华为公司在设置董事会的人数方面超出规定，可以做出适当的调整。在监事会中设有监事8人，满足《公司法》中规定，有限责任公司设监事会，其成员不得少于三人。除此之外，从上表格中也可以看出，华为公司的职员万飚，他及担任董事会成员，同时也是监事会的成员，显然这不满足要求，华为公司也可以做出相应的调整，从而能够更好的让监事会发挥监督的作用。二、公司治理结构（一）股东大会制度1.华为股东大会简介股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表和候补持股员工代表由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。目前持股员工代表会成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、宋柳平、周红、陈军、惠椿、彭中阳、李刚。2.华为股东大会运作2021年，持股员工代表会举行了1次会议，通过了关于年度利润分配、增资等议案。（二）董事会制度1.华为董事会简介董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会的主要职责为：对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；建立公司的监控机制并进行监督；建立公司高层治理结构，组织优化实施；首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。董事会成员共17名，由全体持股员工代表选举产生。董事会成员包括董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。2.华为董事会运作2021年，董事会共举行了10次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算、专业委员会成员构成及运作情况、薪酬激励等事项进行了审议和决策。董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。2021年，董事会常务委员会共举行了12次会议。（三）董事会专业委员会董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。1.人力资源委员会（1）人力资源委员会简介人力资源委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各层部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。人力资源委员会主要职责包括：在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理；整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理；组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理；各类各级员工学习与发展的政策管理和工作指导；员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；员工健康与安全的政策和日常管理指导；人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。（2）人力资源委员会运作人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管、各部门人力资源主管、相关领域专家列席。2021年，人力资源委员会共举行了12次会议，在人力资源战略管理、重大政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、李今歌、彭博、李山林。2.财经委员会（1）财经委员会简介财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。财经委员会主要职责包括：对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏；对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；评审公司年度全面预算方案，审批各责任中心年度预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理；审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议；审议公司关键财经政策、年度财务报表和对外披露事宜；审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果；审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。（2）财经委员会运作财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2021年，财经委员会共举行了12次例行会议和2次专题会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和年度预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、邹志磊、阎力大、姚福海、宋柳平、彭求恩、江西生。3.战略与发展委员会（1）战略与发展委员会简介战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。战略与发展委员会主要职责包括：公司中长期战略规划(SP)、关键举措和年度重要目标的管理；公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理；公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理；公司业务组合管理和范围管理；公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理；公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理；对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。（2）战略与发展委员会运作2021年，战略与发展委员会共举行了12次例行会议和1次专题会议。在董事会确定的定位和职责指导下，沿着既定的战略目标，进一步深化了企业业务发展战略，增强了运营商业务产业发展布局，推进了消费者业务面向全球打造中高端品牌；在此基础上，继续致力于做大产业，布局未来，支撑公司面向未来长期发展。战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。4.审计委员会（1）审计委员会简介审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。审计委员会主要职责包括：审批年度内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果；审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况；审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性；监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。（2）审计委员会运作审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2021年，审计委员会共举行6次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动、反对腐败相关主题，审议并批准了年度内审计划、全球流程内控建设年度规划，听取了内控成熟度趋势、半年度控制评估（含财报内控）、地区部内控改进述职、流程架构和流程管理工作、内控Top问题改进进展等专题报告，通过员工反腐教育、重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。审计委员会成员共10名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为周代琪、任树录、李建国、尹绪全、田峰、宋柳平、易翔、李今歌、惠椿。（四）监事会制度1.华为监事会简介按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员由全体持股员工代表选举产生，目前共8名。监事会成员包括监事会主席梁华，常务监事周代琪、任树录、尹绪全，监事田峰、邓飚、宋柳平、易翔。2.华为监事会运作2021年，监事会共举行了3次会议，对公司财务状况进行了审视和评估，并听取了公司相关监督平台部门和海外子公司监督型董事会的汇报；对2021年度董事、监事履职情况进行了评价。监事会成员列席了10次董事会会议，对公司财务状况、董事高管履职情况、董事会运作规范性进行监督。监事会设常务委员会，常务委员会在监事会授权下开展工作。监事会常务委员会成员包括：梁华、周代琪、任树录、尹绪全。2021年，监事会常务委员会共举行了4次会议。（五）轮值CEO制度公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2021年，每位轮值CEO轮值期如下：胡厚崑：2021年10月1日~2021年3月31日徐直军：2021年4月1日~2021年9月30日郭平：2021年10月1日~2021年3月31日（六）独立审计师制度审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师还与审计委员会共同商讨审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。三、轮值CEO制度分析（一）提出的背景为了说明自己将不会让自己的子女接任公司职位，也为了改变公司以往那种领导指挥员工操作的现象，面对着自己即将退休的职业生涯，任正非提出了CEO轮值制度。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。（二）对轮值CEO制度的评价1.轮值CEO制度的优点CEO轮值制度很好回应了公众对于任正非会让自己的子女接任公司职务的这一质疑，CEO轮值制度也不会让任正非自己一个人决定公司一切事物，这样我觉得轮流的制度相当于分散了一部分控制权，使公司更加民主化。他们轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一轮值做好充电准备。这对于当今各大公司频繁更换CEO的现象得到了很好的解决，轮值结束并没有退出核心层，而且这样可以使优秀的员工可以在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。不会被随意更换，使公司可以持续稳定的发展。2.轮值CEO制度的缺点采取这样的制度，一部分是分散了控制权，可是轮值CEO当值期间在解决的事，轮到下一位当值的CEO时，这个事情还没有解决完成，就可能还得原来处理的人继续处理，毕竟原来当值的CEO比较熟悉，所以我觉得并不能很清楚的划定CEO的当值时间。而且在职的CEO如果想要实施一个长期的项目，但因为自己轮值只有四个月，会使项目实施出现困难，在民主的同时决策的效率也会变得低下。而且轮值CEO的人选我觉得对公司的发展也有很大的影响。四、员工持股制度华为技术，它并不是一家上市公司，它才去的方式是员工持股，而这种员工持股有其优缺点，下面是关于员工持股的利弊分析

：（一）员工持股的优点1.华为采取的员工持股计划使得公司与员工达到了双赢的局面。

华为推行大面积员工持股这种机制和制度，吸引、团结、粘合住了大批人才，包括国际化员工。用任正非的话说，正是这种制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奋斗者为中心的文化。”同时，员工还可以享受到公司净资产增加而带来的股份增值。2.从公司角度看，员工持股也有效解决了公司快速发展过程中的融资问题。自

2004

年开始至2021

年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股

63.74

亿股，总计增资

275.447

亿元。其中，2021

年一年，华为控股创纪录地向两家股东增发

17.35

亿股，任正非和控股工会总计出资达到了94.037

亿元。华为员工持股既发挥了巨大的激励作用，也为公司渡过一次又一次寒冬，融得了大量资金，支撑了公司连续多年的高速发展。对于融资环境处于劣势的民营企业而言，此举可谓一举两得。（二）员工持股的缺点

1.

员工持股制度引发了外生于该体制的制度重组员工持股这种制度改变了股东、经理、雇员和工会之间的关系，由此影响了员工持股制企业中决策权的分配、报酬的占有权以及承受风险与负担成本之间的关系。2.员工持股制度会产生特有的负面激励

。首先，使企业股本的筹集成本增加。其次，使通常的投资模式和资源配置发生变化。员工一般总是“风险厌恶者”，因为员工偏好于那种保证能在有限的时期内带来更多分红收入的经营方针，而不是那些能使企业长远利益最大化的策略。3.员工持股制度会增加企业交易的费用和成本

首先，造成企业社会机会集合的收缩。其次，员工利益难以协调导致企业交易费用上升。由于员工的年龄、性别、背景不一，各种利益难免出现不协调的地方。另外，持股员工身兼“股东”和“职工”两个角色，可能发生角色对立，引发利益冲突。4.持股制度使员工缺乏必要的风险分散

员工加入持股计划后,不但将自身的人力资本，而且将他们的相当一部分金融资本都投入了同一企业,使员工的资本投向过于集中，缺乏必要的风险分散。五、公司治理的重要性公司治理结构是现代企业制度的核心内容，它的合理与否是影响企业绩效的重要因素之一。良好的公司治理可以促进企业的股权结构合理化，加强企业的内部控制，降低企业的代理成本，增强企业的核心竞争力，提高企业的经营业绩，实现企业的可持续发展。1．良好的公司治理是决定企业运作和发展质量的重要条件

国有企业建立合理的经济型公司治理结构，可以较好的理顺所有者、董事会和经理人员三者之间功能以及责、权、利关系，使得企业的各项决策都遵循科学思想，符合相应的法律法规所规定的程序，符合企业的发展目标。同时良好的公司治理结构可以使得国有企业自身的运作进入良性循环，企业的资源得到优化配制，效率提高，对增强其核心竞争力、提高经营业绩、实现可持续发展具有重要意义。2．

良好的公司治理有助于降低代理成本良好的公司治理结构必然妥善处理政府-国家所有者-公司之间的关系，建立有效的委托代理机制，进一步规范委托代理制度，减少委托代理层次，简化委托代理程度，降低代理成本，提高企业的经济利益。同时加大人事制度改革，加快职业经理人市场的建立，使得企业的经理人员有来自于市场竞争的压力。进一步完善和强化对企业经理人员的激励和约束机制，通过薪酬设计，使得经理人员的薪酬的一大部分与企业的收入相挂钩，与市场相挂钩，使得经理人员的个人利益最大化与企业的长远价值相联系。通过加强董事会和监事会的建设，强化其监督职能，引入外部独立董事，对经理人员的行为进行必要的约束。这样，当经理人员和企业的目标一致时，就可以提高效益，降低成本。3．

良好的公司治理结构有助于股权结构的合理化国有企业要建立完善的公司治理结构，就要引入更多的非国有法人资本、境外资本和民间资本，降低国有股权在企业中的比例，促进企业股权多元化。随着国有股权比例不断降低，当其他的非国有股权拥有公司多数比例时，其将有足够的动机和积极性关注企业资产的使用效率，国有股权因此可以实现保值增值。同时国有产权不占控股地位，还可以间接强化国有产权的所有者约束，弱化其在公司治理结构中的不良效果。4.

良好的公司治理结构有利于企业财务目标的实现好的公司治理结构被当作增强经济活力，提高经济绩效的基本手段。现代企业管理理论认为，企业经营目标的实现是不同利益主体各自权益相互协调的结果。企业本身所含的利益主体的平等性和独立性要求治理结构主体之间也是平等独立的关系。股东至上的公司治理结构单纯追求股东权益最大化的财务目标，忽视其他利益主体的权益，最终将影响企业业绩和可持续发展。有利益相关者共同参与的共同治理结构强调现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展，只有其他利益相关者的利益得到保护和合理的满足，才有利于实现企业价值的最大化，股东的财富也才能增加；而企业价值实现了最大化，各利益相关者的利益则都能有所增加。这样，公司财务管理达到了一种良性循环。

5．

健全的公司治理结构是内部控制有效运行的保证健全的公司治理又是内部控制有效运行的保证。内部控制处于公司治理设定的大环境之下，公司治理是内部控制的制度环境。内部控制能否有效运行，与公司治理是否完善有很大关系。只有在完善的公司治理环境中，一个良好的内部控制系统才能真正发挥它的作用，提高企业的经营效率与效果，并加强信息披露的真实性；反之，若没有科学有效的公司治理结构，无论设计如何有效的内部控制制度也会流于形式而难以收到既定效果。六、内部控制结构华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控管理制度及内控框架适用于公司所有流程（包括业务和财务）、子公司，以及业务单元。该内控体系基于COSO模型而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。（一）控制环境控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则(BCG)，明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署，确保其阅读、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责机制。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以相互监控与制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。（二）风险评估华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能够有效管理重大风险。（三）控制活动华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织实施针对关键控制点的月度遵从性测试并发布测试报告，从而持续监督内控的有效性；围绕经营痛点通过通过和内控优化，以提升运营效率和效益，帮助业务目标达成；每半年进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。（四）信息与沟通公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。（五）监督公司设立了内部投诉渠道、调查机制、防腐机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。此外，华为建立了对各级流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并例行运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报，并有权要求内控状况不满意的流程责任人和业务管理者汇报原因及改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。七、华为内部控制制度存在的问题（一）缺乏健康的内部控制环境公司的内部控制环境主要是指公司治理结构、监督者的监管职能以及公司监管层和治理层对内部控制的认识、态度以及需采取的措施。目前，公司的内控环境欠佳，在一定程度上阻碍了内部控制职能的发挥。主要体现在以下三个方面：一是公司母子之间的产权不够清晰，责任和权利的不明确也导致各岗位职责不清，股东大会有名无实，没有充分发挥股东大会的作用；二是监管层和治理层缺乏有效的沟通和监管体系，公司的发展战略完全由公司的监管层决定；三是公司缺乏有效的人力资源体系，也使得公司内部控制环境没有健康蓬勃的发展起来。（二）信息的传递和沟通失效信息沟通是公司内部控制全过程的一项重要内容，内控监管中的所有内容都需要及时、真实的薪资作保障，因此，如何高效快速且真实的传递公司的各项信息多公司监管有着重要的作用。当前公司信息沟通是小的表现为：会计核算方面母公司对子公司缺乏有力的约束机制，导致会计信息失真；在资源配置方面也缺乏有效的资源配置，使得资金使用率不高；另外在内部审计和监督方面，公司的监督力度较弱，无法合理保证公司资产的完整性和安全性。（三）财务监管制度的不完善存在三个方面的问题，一是公司筹资方式的选择不成熟。筹集资金时，最先采用的是内源融资，内部不足以满足的情况下，采取股权融资，股权融资比例高也意味着股权融资的弊端相应加大，这实在是不利于保护公司的权益。二是公司缺少有效的预算管理。具体来说，公司在预算编制方法上过于模式化，采用增量或减量法。在执行上存在很大的随意性，同时全员参与预算的意识不强。三是财务信息失真的现象严重。（四）内部控制体系不完整华为公司已经从过去的民营小企业迅速发展成为多元化的民营大公司，监管也是由之前的粗放型监管逐步向精细化监管转变，但是在这个转变过程中，内控体系也在一个逐步完善的过程中，内部控制体系建设没有以保障和促进业务发展的效果和效率为目标，没有以提升可持续发展的公司竞争力为根本，更没有实现从合规经营到提升效率的优化升级。无法迅速形成一个完整的内控体系，导致内控体系无法完全识别和发现公司的一些舞弊现象和监管漏洞，给公司的发展带来较大的风险。八．华为内部控制制度的建议（一）建立健康的内部控制制度建立健康有序的公司法人治理结构，推行独立董事制度，充分发挥董事会、独立董事以及审计委员会的各项智能，达到公司互相制约和制衡的目的，是的公司的一些重要决定能够达到集体化决策，解决公司分权和集权的处理难题。（二）建立有效的信息传递和沟通公司应充分利用目前的先进的计算机技术，加强公司信息系统的建设力度，达到公司信息系统的实时性、集中性和准确性，从而确保公司内部信息与传递的有效性，并未内控控制的完善提供信息支持。公司每年需定期召开各分子公司的总经理会议，及时检查各分子公司的各项工作，同事将为公司总部的经营发展战略及时传达到各分子公司。公司总部通过会议、检查、电子邮件以及信息监管系统及时了解各分子公司的经营状况也可以在检查过程中促使各分子公司按照公司总部的统一发展目标进行各项业务的开展，促使分子公司的业务经营紧紧围绕着公司的目标进行，也便于公司总部做出各项监管决定以及经营决策。（三）提高财务监督力度一是完善公司财务监管制度。建立财务监管制度，制定一套互相联系、互相制约的程序和方法；二是适时转变财务管理观念。传统的财务管理概念是围绕着公司的供、产、销环节进行的，这样不利于发挥公司的资金作用；三是防范会计信息失真。健全单位内部控制制度；四是加强公司预算管理。华为公司应学习西方编制的方法，最好利用自上而下、自下而上和上下结合的方式，各个部门根据总部制定的指标和实际来制定具体的可实施的预算计划；五是提高会计人员的业务素质，重视对其道德素质的培养。（四）制定和完善公司的内控体系一是建立符合公司的内控体系，将内控体系的各项制度在公司全体员工中进行宣贯和培训；二是开展分阶段、分层级的内控体系建设；三是公司必须结合未来业务发展步伐，循序渐进的建设内部控制体系；四是建立内部控制监控预警体系，对各项风险进行持续监控、分析、预警、报告；五是进行过程控制，做到全面、全员、全过程控制；六是建立内控考核机制，全面调动员工的积极性等等。天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632股份内部会计控制制度第一章总则为促进公司内部会计控制建设，加强内部会计监督，维护公司正常的业务运作，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》、《内部会计控制规范——基本规范》、《公司法》等法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。本制度所称内部会计控制是指公司为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。本制度适用于本公司及本公司下属的各办事处、经营单位等独立核算的会计实体。本制度由行政办公室负责组织实施，公司各部门应严格遵照执行本制度。公司负责人对本公司内部会计控制制度的建立健全和有效实施负责。第二章内部会计控制的基本目标和原则公司内部会计控制应达到以下基本目标：规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整。堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护公司资产的安全、完整。确保国家有关法律法规和公司内部规章制度的贯彻执行。公司内部会计控制应遵循以下主要基本原则：内部会计控制应符合国家有关法律法规。内部会计控制应约束公司内部涉及会计工作的所有人员、经济业务及相关岗位，任何个人都不得拥有超越内部会计控制的权力，任何业务都不得超越内部控制程序处理。公司内部涉及会计工作的部门、岗位应合理设置，其职责权限应合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同部门和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。内部会计控制应遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。随着外部环境的变化、公司业务职能的调整和管理要求的提高，应不断修订和完善公司内部会计控制制度。第三章内部会计控制的内容公司内部会计控制主要包括以下内容：货币资金内部会计控制。实物资产内部会计控制。对外投资内部会计控制。工程项目内部会计控制。采购与付款内部会计控制。筹资内部会计控制。销售与收款内部会计控制。成本费用内部会计控制。担保内部会计控制。电算化管理控制。（详见电算化管理制度）公司货币资金内部会计控制程序。货币资金是指公司所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。公司负责人对公司货币资金内部控制的建立健全和有效实施及货币资金的安全完整负责。公司建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权项目的登记工作。公司不得由一人办理货币资金业务的全过程。配备合格的工作人员办理公司货币资金业务，公司可根据具体情况对有关工作人员进行岗位轮换。办理货币资金业务的工作人员应具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵纪守法，客观公正，不断提高会计业务素质和职业道德水平。公司对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。审批人应根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。原则上，公司总裁或主管财务的常务副总裁对资金支付有裁决权，但需集体审议或联签的货币资金业务应按相关程序办理；对金额在人民币5000元以下的零星货币资金业务，可由享有裁决权的公司领导授权有关高层管理人员代为行使其审批权。经办人应在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务。对于审批人超越授权范围审批的货币资金业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。公司应按照以下程序办理货币资金支付业务。支付申请。公司有关部门或个人需请款（含报销）时，应提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有有效经济合同或相关证明、采购计划及合法票据等。支付审批。审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批，对不符合规定及审批程序的货币资金支付申请，审批人应拒绝批准。请款单据首先应经请款部门经理、部门主管副总裁批准，再由财务部、审核审计部等部门审核，之后报财务副总裁、常务副总裁或总裁依次审批。如公司对款项支付实行定额分级授权审批制度，则相关请款单据可分别由享有审批权的领导在授权的定额范围内依次审批。支付复核。财务部应对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金申请的批准范围、权限、程序是否准确，手续及相关单证是否齐备，金额的计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。办理支付。出纳人员应根据复核无误的支付申请，再次复核后，按规定办理货币资金支付手续，并及时登记现金和银行存款日记帐。公司对于重要货币资金支付业务，如相关工程项目建设、土地征拆补偿、固定资产购置、对外投资、偿付贷款股息、支付大宗购货款等货币资金支付业务，应实行集体决策和审批，并建立责任追究制度，防范贪污、侵占、挪用货币资金等行为。对超过董事会授权的资产处置金额的货币资金支付业务，除实行上述程序外，还应报董事会批准后方可执行。公司业务用备用金借款必须执行严格的授权批准程序，严禁擅自挪用、借出货币资金。严禁未经授权的部门或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。公司应加强对库存现金限额的管理，原则上公司每天库存现金余额不应超过人民币贰万元，超过库存现金限额的现金应及时缴存银行。根据《现金管理暂行条例》的规定，结合公司实际情况，确定以下业务属于现金的开支范围：员工工资、津贴、奖金、个人劳务报酬；各种劳保、福利费用及国家规定的对个人的其他支出；向个人收购农副产品和其他物资的价款；出差人员需随身携带的差旅费；因采购、业务等需要借支的备用金（人民币5000元以下）；结算起点以下的零星费用支出，如招待费、办公费等，公司结算起点原则上为人民币一千元，超过结算起点的费用支出经公司领导批准后方可以现金支付；国家规定及结合公司实际情况需要支付现金的其他支出。不属于现金开支范围的业务应通过银行办理转帐或汇款结算。公司的现金收入应及时存入银行，不得直接用于支付公司自身的支出。因特殊情况需坐支现金的，应事先报开户银行审查批准。公司取得的货币资金收入必须及时入帐，不得私设“小金库”，不得帐外设帐，严禁收款不入帐。公司应严格按照《支付结算办法》等国家有关规定，加强银行帐户的管理，严格按照规定开立帐户，办理存款、取款、结算等业务。公司应定期检查、清理银行帐户的开立及使用情况，发现问题，及时处理。公司应加强对银行结算凭证的填制、传递及保管等环节的管理和控制。公司应严格遵守银行结算纪律，不可签发无资金保证的票据或远期支票，套取银行信用；不可签发、取得和转让无真实交易和债权债务的票据，套取银行和他人资金；不可无理拒绝付款，任意占用他人资金；不可违反规定开立和使用银行帐户。公司指定财务部由专人定期核对银行帐户，每月至少核对一次，编制银行存款余额调节表，使银行存款余额与银行对帐单调节相符，如调节不符，应查明原因，及时处理。公司应定期和不定期进行现金盘点，确保现金账面余额与实际库存相符。发现不符，应及时查明原因，作出处理。公司应对门票、停车票、股票、土地证、房产证、会员证、餐券等有价证券视同货币资金进行严格管理。有价证券统一由财务部集中保管，需申领或借用有关有价证券的部门应参照货币资金业务审批程序办理相关手续。公司应加强与货币资金相关的票据如支票、汇款单、发票、收款收据等的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并专设登记账簿进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。公司应加强银行预留印鉴的管理。公司预留银行印鉴包括单位负责人名章、财务专用章及常务副总裁和财务副总裁亲笔签名。公司负责人名章由总裁保管，财务专用章由财务部经理负责保管。在印章保管人因公出差等特殊情况下，为不影响正常业务开展，保管人可授权有关人员暂时代为保管，并应办理临时交接手续。不得一人保管支付款项所需的全部印章。公司应加强对货币资金业务的监督和检查，对监督检查过程中发现的货币资金内部控制中的薄弱环节，应及时采取措施，加以纠正和完善。公司实物资产内部会计控制程序。实物资产是指公司用于销售的库存商品及办公、经营用房屋、基础配套设施、设备、交通工具、电器、低值易耗品等。公司建立实物资产的岗位责任制，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产被盗、毁损和流失。配备合格的工作人员办理公司实物资产相关业务，公司可根据具体情况对有关工作人员进行岗位轮换。办理实物资产业务的工作人员应具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵纪守法，客观公正，不断提高业务素质和职业道德水平。公司对实物资产业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对实物资产业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理实物资产业务的职责范围和工作要求。审批人应根据实物资产授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应在职责范围内，按照审批人的批准意见办理实物资产业务。对于审批人超越授权范围审批的实物资产业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。公司应按照以下程序办理实物资产相关业务。验收入库。新进实物资产原则上均应通过仓管部验收，并由仓管部负责管理与调拨。竣工房屋、基础设施等应由审核审计部、工程部、物业部等部门负责验收，并分别由物业部、工程部等部门负责管理和维护。调拨领用。各部门根据需要，填写《商品（物品）领用单》或《商品出库单》经部门经理、主管副总裁、财务副总裁、常务副总裁或总裁依次审批后，到仓管部办理有关领用手续。如公司对商品、物品领用实行定额分级授权审批制度，则相关申请单据可分别由享有审批权的领导在授权的定额范围内依次审批。仓管部负责将相关单据及时报送财务部、物业部，以便进行有关帐务核算和物品使用管理。办理出库。仓管部应对批准后的领用单据进行复核，复核商品、物品调拨、领用申请的批准范围、权限、程序是否准确，手续及相关单证是否齐备，数量、金额的计算是否准确等。复核无误后，交由保管人员办理出库手续。盘点清查。每月月底，财务部分别会同仓管部、各营业部门等对仓库及门市存货进行一次全面盘点，并做好盘点记录。如盘点出现损溢，则应填写《商品损溢处理单》由财务部签署处理建议后，报财务副总裁、常务副总裁或总裁审批处理。如经调查，盘点损溢属于责任事故，则应追究有关人员责任。除库存商品以外的实物资产，原则上应每半年由财务部会同物业部、仓管部等部门进行一次彻底清查，清查过程及处理程序同上述存货盘点程序。资产处置。实物资产因使用年限已到或已严重毁损无法正常使用及其他需处置资产的原因而需处置的，应遵循以下程序进行处理：资产使用或保管部门填写《实物资产处理申请单》，在单据上注明资产名称、规格型号、购进原价、已使用时间、已计提折旧或已摊销价值、处置原因、处置建议等，经主管副总裁批准、财务部复核签署意见后报财务副总裁、常务副总裁或总裁审批后处理。公司应加强对实物资产业务的监督和检查，对监督检查过程中发现的实物资产内部控制中的薄弱环节，应及时采取措施，加以纠正和完善。公司对外投资内部会计控制程序。对外投资是指公司以货币资产、实物资产、无形资产等资产购买的企业股权、债权及开发区以外的土地使用权、房产或与外企业联合经营等。公司应建立规范的对外投资决策机制和程序，通过实行重大投资决策集体审议联签等责任制度，加强投资项目立项、评估、决策、实施、投资处置等环节上的会计控制，严格控制投资风险。项目提出。根据公司发展战略，根据中山市总体及控制性规划，由公司高层管理人员集体研究或项目发展部及规划部等提出拟发展项目，并编写项目建议书，提出项目选址意见等。原则上，公司尽量减少对开发区以外区域或房地产、旅游业以外行业的投资。项目评估。项目发展部、规划部等部门应对项目的可行性进行研究、论证，并编撰项目可行性研究报告、项目环境影响评估报告等，有关部门协助项目发展部等部门进行项目可行性分析研究工作。项目决策。由公司高层管理人员集体对项目发展部等部门报上来的项目建议书、项目可行性研究报告、项目环境影响评估报告、项目选址意见书等资料进行审核、论证，并决定是否投资、发展新的项目。所做决定，由参加评审的领导联合签署。对于重大投资项目或投资总额超过董事会授权的额度，公司应上报董事会报批、备案。项目实施。公司决定投资项目后，应首先由项目发展部、规划部等部门负责办理项目立项手续。项目经国家计委或省、市计划部门批准后，由财务部负责筹措项目建设所需资金，规划部负责办理报建等手续，公司按照工程建设程序实施项目建设。投资处置。公司因业务需要处置对外投资股权、债权及开发区以外土地使用权、房产时，应按以下程序处理：资产评估。财务部、审核审计部、清资清债组等部门应根据待处理资产账面原值、净值、资产新旧程度并结合当前市场价格对资产进行评估。原则上，房产、土地使用权处置价格应主要参照同期同类资产市场价格，股权处置应参照被投资企业最新每股净资产金额（可流通股份价格应以当期二级市场价格为准）。处置审批。待处置资产使用或保管部门填写《资产处置申请单》，经主管副总裁批准及财务部复核后，报财务副总裁、常务副总裁或总裁审批。实施处置。资产处置方案经批准后，由相关部门实施资产移交，财务部负责及时收妥款项、进行相关帐务处理等。公司工程项目决策内部会计控制程序。工程项目是指公司根据中山市建设、经营需要，经公司领导论证研究决定需建设的基础设施、配套设施、营运项目相关的设计、土建、机电安装、装修、绿化等工程和日常性维护工程等。公司应建立规范的工程项目决策程序，明确相关机构和人员的职责权限，建立工程项目投资决策的责任制度，加强工程项目的预算、招投标、质量管理等环节的会计控制，防范决策失误和工程发包、承包、施工、验收等过程中的舞弊行为。投资决策。按公司对外投资内部会计控制程序执行。对于超过董事会授权额度的工程造价，应上报董事会批准后执行。工程预算。对于公司拟发展的项目或工程，审核审计部、工程部等部门应在项目可行性研究报告的基础上，对工程相关工作量、材料、造价等作详细预算，以作为工程投招标决策的重要依据。工程投招标。造价在人民币三十万元以上的工程，都应通过投招标程序来决定工程承包商。公司应成立以高层管理人员、相关技术部门人员为成员的工程招标审核小组，负责对竞标施工单位资质、施工方案、工程造价等的审核工作，工程标的应在当地新闻媒体公告或以函件。方式向有资质的施工单位发出招标通知，招标现场应邀请公证机构参加，以保证招标的公正性。确定工程承包商原则上应以资质高、施工质量好、工程造价低为准，工作组对各投标单位方案、报价认真审核、讨论研究后，确认入选单位，工作组各成员应在工程招标确认文件签署意见，公证机构出具公证文件。审核审计部对中标单位方案进一步进行审核，核定工程造价后，公司与施工单位签订施工合同。质量管理。公司应加强对工程质量的管理，审核审计部、工程部应派专人实施工程监理，确保各项工程按质按量、按工程进度来进行。付款及验收、结算。根据合同约定条款、工程进度及工程监理结果等情况，按照公司货币资金业务内部会计控制程序支付工程款项。审核审计部、工程部等部门负责对竣工工程的验收，审核审计部负责按规定与施工单位办理结算手续。公司采购内部会计控制程序。公司成立专门的采购部门，负责集中采购公司业务所需设备、商品（含代销商品）、耗材等物品。公司应建立完善采购与付款的会计控制程序，加强请购、审批、合同订立、采购、验收、付款等环节的会计控制，堵塞采购环节的漏洞，减少采购风险。采购申请。各部门根据工作、营销需要，经询查仓管部库存无货或货品不足后，报主管副总裁批准，按自用物资、设备和营销商品等不同类别分别填制《购货申请表》，报采购部。需进口的物资或设备应提前三个月提出申请。原则上，未经批准直接进行采购的，一律不予报销，特殊情况下，如营运高峰期为不影响营业的正常运行，各营业单位可在公司领导授权的额度范围内先行购买，再补办有关审批手续。价格询查。采购部收到《购货申请表》后，应及时调查需购物资当前市场价格，询价人员询价后在价格单上签字确认；采购部负责人根据询价及采购计划情况，提出初审意见并拟出最优购置方案，报财务副总裁及常务副总裁或总裁审批。金额在万元以上的采购计划，必须有2-3人共同询价，必要时应附上相关询价备忘录，同时，必要时，财务部应对采购人员询价作进一步调查，并签署调查意见。采购实施。经批准的采购计划由采购部负责实施，采购部根据批准的采购计划负责与供货单位签订购货合同，采购实际价格原则上不得高于原计划价格。如因特殊原因使采购价格可能会超出计划，采购部应及时请示领导，经批准后方可实施采购。采购涉及专业性强、技术含量高的物资、设备，特别是工程项目设备、材料、仪表、配件等，申请部门应积极配合，提供完成的技术资料，必要时，应派相关技术人员直接参与采购。对于一些零星、应急的采购计划，经批准后，采购部可委托使用部门自行采购。验收。参照公司实物资产内部会计控制程序执行。货款支付。采购的物资、设备经验收后，采购部门应根据购货合同、采购计划、验收单据、发票等，向财务部提出付款申请，财务部审核后，再依次报财务副总裁、常务副总裁或总裁审批。货款支付程序参照公司货币资金业务内部控制程序执行。公司筹资内部会计控制程序。筹资指公司因发展、业务需要，通过发行证券，申请贷款等方式筹集资金。公司应加强对筹资活动的控制，合理确定筹资规模和筹资结构、筹资方式，降低资金成本，防范和控制财务风险，确保筹措资金的合理、有效使用。筹资决策。财务部应加强对公司现金流量、资本结构的统计、分析工作；对于经公司投资决策程序确定的项目，财务部应加强对拟投资项目的财务可行性分析，结合公司资金现状，研究多种筹资方式对公司未来财务状况的影响程度、资金成本及筹资风险，为领导决策提供重要的参考依据。必要时，公司可邀请有关专家参与研究，协助决策。结合财务部及专家提供的参考资料，公司高层管理人员作进一步的讨论研究和论证，以决定筹资方式、筹资金额及筹资计划。对于超过董事会授权范围的筹资方案应上报董事会批准后执行。筹资实施。由公司财务副总裁负责筹资实施，财务部协助财务副总裁负责具体筹资工作，资金证券部等部门协助筹资工作。销售与收款内部会计控制程序。销售包括与公司主营业务有关的土地、商品、门票等销售工作。土地转让。公司应根据企业发展、资金筹措等需要，在充分考虑企业远期、中期、近期利益合理协调的前提下，通过充分调研房地产市场情况，以集体决策方式实施土地转让，对于金额较大需董事会审批的土地转让项目，应报董事会批准后方可实施土地转让。定价原则。公司财务部、征拆办、招商部对待转让土地分区、分块、分土地证进行明细的成本核算，并据此进行土地价值评估，制定不同区域、不同地块之转让基准参考价，作为今后转让土地制定价格的一个重要依据。土地丈量。洽谈有关土地转让事宜进入实质性阶段时，公司应委派规划部与对方进行具体待转让地块的丈量工作，以确定转让土地的位置、面积等。发展商资质。公司应审核欲购土地发展商的经济实力和付款能力，以利于制订严格的付款方式和违约罚则，确保地价款能依约回笼，进而保证整个开发区的发展建设进度。价格审核。发展商在提出购地申请时，同时应提供拟建项目对“七通一平”的具体要求，审核审计部与财务部核算其相关成本后，根据规划部的丈量资料，复核该地块的位置、面积，结合不同区域、不同地块之转让基准参考价，再次计算土地成本，提出建议转让价格，供领导决策参考。集体审议。成立以公司领导为主要成员，其他相关技术部门人员为辅的土地转让审核小组，由土地招商部门整理汇总必要的资料后，申请召开土地转让审核会，并邀请拟购土地企业参加，土地招商部门在会上介绍有关发展商拟购土地情况，审核小组成员可就发展商实力、转让价格、付款方式、拟建项目等在会上提问、质询，结合公司内部确定的土地转让参考价格，经讨论研究后，由各小组成员以不记名投票表决方式决定是否转让土地及土地的转让价格、发展商付款方式等。合同订立。经集体审议通过的土地转让项目，由土地招商主管副总裁负责与有关发展签订土地转让合同。合同中应明确拟转让土地位置、面积、单价、总额、“七通一平”的具体内容、付款方式、办证条件等。原则上，公司应尽量提高办证条件，即发展商付款至总转让金额的90%以上时，方办理土地使用权过户手续。收款。土地招商部负责土地转让价款的催收工作，财务部协办。过户。发展商按合同累计付款已达到合同约定的办证条件后，由土地征拆办提出办证申请，申请文件中应注明申领土地证的证号、拟划转土地的面积、被过户单位、办证条件、计划还证时间等具体情况，并附上相关协议副本、款项进帐单复印件等资料，经规划部等部门复核位置、面积，财务部、招商部复核已到位款项后，报公司领导审批。公司领导审批后，应由征拆办、规划部、财务部共同前往国土管理等部门办理土地使用权过户手续。相关手续办妥后，有关土地证原件、土地证变更相关资料由财务部存档。商品销售。售价确定。商品验收入库后，由仓管部填写《收货单》，送销售部门初拟售价后，报财务部复核，经财务副总裁、常务副总裁或总裁批准后，商品售价生效。仓管部根据审批后的售价，编制打印商品条码，商品贴有条形码后方可上架销售。因商品促销等原因需调整售价的，由销售部门填制《商品调价申请单》，依次报财务部审核、财务副总裁、常务副总裁或总裁批准后执行。销售。商场应严格按照收银POS系统要求销售商品，商场不得未经采购程序擅自引进商品销售，未贴有条形码的商品亦不得销售；商场经理在授权范围内可以打折销售商品，原则上折扣不得低于八折，因特殊原因需低折销售商品的，应请示公司领导后，方可执行。销售政策。由公司销售部、营业部门、财务部等部门共同参与编制，报销售总监、财务副总裁、常务副总裁或总裁批准后执行。销售部门不得单方面越权制订、实施销售政策。门票销售及其他。价格确定。门票销售价格原则上应严格按照物价主管部门核定的销售价格执行，不得擅自提高收费标准或任意降低收费标准，低价倾销。公司需调整门票价格时，应由销售部、财务部、门票销售部门经充分研究市场后提出调价可行性研究报告，报财务副总裁、常务副总裁或总裁审批，经批准后，由财务部根据物价主管部门要求的程序，报物价局等部门审批。销售。财务部配置收银员在售票处负责门票的销售收款工作，收银员应严格按照规定的售票收款程序进行门票销售。营业部门配置验票人员在景点入口负责验票工作，保安部门配制保安人员负责维持秩序和现场的安全。收银员、验票员和保安员应相互监督、相互制约，杜绝舞弊现象。门票管理。门票由财务部负责收、发、保管。门票的管理按照公司实物资产内部会计控制程序执行。销售政策。销售部门、营业部门、财务部应根据市场变化情况，研究制订合理的门票销售政策，制订政策应遵循有利于公司利益、不违背物价管理部门规定的原则。销售方案经财务副总裁、常务副总裁或总裁依次审批同意后方可执行，任何部门不得单方面制订、实施未经领导审批同意的销售政策。成本费用内部会计控制程序。公司应加强对成本费用的控制，做好成本费用管理的各项基础工作，制定成本费用标准，分解成本费用指标，控制成本费用差异，考核成本费用指标的完成情况，落实奖罚措施，降低成本费用，提高经济效益。基础工作。通过严格执行采购内部会计控制程序，控制好商品、材料等的采购成本，避免商品、材料重复购置、积压等造成的损失。财务部应做好成本费用的核算、统计、分析、考核工作，为领导决策及时提供有价值的会计信息，同时财务部应加强对成本费用的预算管理，建立成本费用中心，加强对预算执行的跟踪控制。成本费用标准和指标。各部门编制部门成本费用预算计划报财务部审核，由财务部采用合理科学的预算方法，根据企业目标和成本费用要求，进一步编制各部门标准成本费用率及成本费用总额、明细成本费用金额，预算经汇总依次报公司领导、董事会批准后，即将各项成本费用指标分解下发至各营业部门，作为其经营业绩考核的重要指标。考核与奖罚。财务部及时、准确地核算各期各部门成本费用的实际情况，同时与预算指标相比较，考核其各期任务的完成状况，并将有关情况报人事部门，作为其对各部门相关人员奖罚的依据。对于控制成本费用较好的部门，应进行适当奖励，对于未能完成任务的部门，则由人事部实施相应的惩罚措施，并要求改进。对外担保内部会计控制程序。公司应加强对担保业务的会计控制，严格控制担保行为，建立担保决策程序和责任制度，明确担保原则、担保标准和条件、担保责任等相关内容，加强对担保合同订立的管理，防范担保风险，避免或减少可能发生的损失。担保原则。原则上公司不提供对外担保，亦不办理受托贷款或借款的业务。担保决策。建立集体审议担保的机制，如因特殊原因需对外担保或受托贷款，应首先经高层管理人员集体讨论研究论证后，报公司董事会批准后方可执行。被担保人资格。经董事会批准同意提供担保或受托贷款后，公司应严格审核被担保人的实力，被担保人应财务状况良好，资产负债结构合理，资产较为优良且偿债能力较强，资产变现能力较强，被担保人应拥有可用于担保抵押的优良资产。担保合同订立。公司经严格审核被担保人实力后，应组织资产评估机构对被担保人拟抵押资产进行评估，其用于抵押的资产评估价值应在担保金额的一倍以上。担保人提供符合要求的抵押资产产权证明等文件后，公司与被担保人订立担保合同，担保合同参照银行担保合同格式。担保跟踪。提供担保后，公司应及时跟踪了解和掌握被担保人的经营和财务状况，以防范潜在风险，避免造成损失。第四章内部会计控制的检查公司成立内部会计控制检查小组，小组由公司高层管理人员领导，小组成员包括行政办公室、审核审计部、财务部等部门人员，具体负责内部会计控制执行情况的监督检查，确保内部会计控制的贯彻实施。内部会计控制检查的主要职责是：对内部会计控制的执行情况进行检查和评价。写出检查报告，对涉及会计工作的各项经济业务、内部机制和岗位在内部控制上存在的缺陷提出建议。对执行内部会计控制成效显著的内部机构和人员提出表彰建议，对违反内部会计控制的内部机构和人员提出处理意见。公司可聘请审计师事务所等中介机构或相关专业人员对公司内部会计控制的建立健全及有效实施进行评价，接受委托的中介机构或相关专业人员应对公司内部会计控制的建立健全和执行情况得济内部控制中的重大缺陷提出书面报告和改进建议。第四章附则本规范由财务部负责解释。本制度自发布之日起施行。附件：主要业务内部会计控制流程图第一部分 导 言

一、本手册编制说明深圳市华为技术（以下简称“本公司”）成立于一九八八年，现有员工5000多人，其中85%以上员工拥有大学学历，60%以上员工为硕士、博士、高级技术管理人员。公司目前主要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同步数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。为适应本公司高速发展的需要、提高经营管理水平，先后引入与运用了MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）的管理模式和ISO900质量管理与质量保证体系。随着本公司内、外部环境的不断变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。以保护公司财产、检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针为目标的内部会计控制制度（以下简称“本制度”）的制定也就成为了必然。1．制定内部会计控制制度的原理为了使控制工作发挥有效的作用，在制定本制度时遵循了以下一些基本的原理。1-1组织适宜性原理组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。控制反映组织结构的类型。组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，也是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。1-2 控制关键点原理控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素（关键点）。我们要求一个主管人员将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上，而不应随时注意计划执行情况的每一个细节。因为控制住了关键点，也就控制住了全局。1-3例外原理例外原理：主管人员应注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。例外原理必须与控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点的例外情况上。1-4控制趋势原理控制趋势原理：控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多。趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。不能当趋势可以明显的描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时再进行控制，关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就进行控制。1-5反映计划要求原理反映计划要求原理：控制是实现计划的保证，控制的目的之一是为了实现计划，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。每一项计划和每一种工作都各有其特点，对于其控制标准的确定，控制关键点和主要参数的选择所需信息的种类和收集的方式，评定工作成效的方法等，都必须根据不同计划的特殊要求和具体情况来确定。2．内部会计控制制度类型的选择内部会计控制制度分为以下不同类型：2-1反馈控制反馈控制是指根据某项工作的实际业绩与标准进行比较，确定偏差，分析造成偏差的原因，采取措施纠正偏差，从而达到控制的目的。反馈控制系统的工作原理如下图所示： 输入 操作过程标准或尺度调节器计量操作过程标准或尺度调节器 调整比较输出本制度中，预算控制、责任会计就是一个反馈控制系统。2-2前馈控制前馈控制是指在某项工作进行之前，计量和预测那些可以影响工作馈效的各种因素，并定期与标准进行比较，在不利因素对工作的馈效产生影响之前采取纠正措施，从而达到控制的目的。前馈控制系统的工作原理如下图所示输入预测系统预测系统操作过程 预测操作过程预测标准或尺度调节器 比较标准或尺度调节器 输出 2-3防护性控制防护性控制系统的工作原理如下图所示：被控过程被控过程——经济业务的处理和记录过程 信息输入 信息按规定要求控制措施控制措施控制措施防护性控制与前二种控制不同。前两种控制都是在被控制过程外附加一个调节器，用来计量扰动信息或反馈信息，以帮助形成控制信号，产生控制作用。防护性控制一般是在过程内部设置约束机制，以防止差错的发生。要在事先对可能产生的差错原因进行缜密的分析，找出导致差错的种种根源，设计出相应的防止这些差错的控制措施，然后将控制措施融合到日常业务活动的处理程序之去，使之成为程序的组成部分。本制度是以防护性控制类型为主，与反馈控制、前馈控制相结合的互补结构。3．内部会计控制制度基本内容3-1组织机构控制组织机构控制是指对公司组织机构设置的合理性和有效性进行控制。本制度