绩效评价体系在制造企业的应用案例

案例题目：BSC绩效评价体系在制造企业的应用案例案例单位：上汽通用汽车有限公司广德分公司作者姓名：作者单位：作者职务：职务职称：联系电话：通信地址：邮政编码：电子邮箱：年月日BSC绩效评价体系在生产加工企业的应用目录目录TOC\o"1-2"\h\u13577一、背景描述 第三部分案例正文一、背景描述（一）单位基本情况上汽通用汽车有限公司广德分公司成立于2009年02月25日，注册地位于安徽省宣城市广德县邱村镇，法定代表人为卢晓。主营业务:与汽车零部件制造和销售相关的技术咨询（含汽车试验）和培训服务经营模式：生产制造单位规模：中小型企业4、管理会计工具：BSC绩效评价体系5、组织模式：直线职能式组织结构6、商业模式：市场部定期上门接受国内采购客户的正确询价，接到客户正确询价后由国内市场部组织业务员定期进行市场配对，并由市场部组织采购专业技术人员定期组织国内采购供应商共同进行市场搜寻、比对、询价、报价，然后由市场部直接发货给国内采购客户并为其厂商提供长期全方位的采购售后服务支持和采购技术培训服务。7、管控模式：以公司营销部自主为管理核心，按要求根据公司客户实际需求和产品市场销售情况类别分组部门进行研发销售，其余三个部门以产品研发部、生产部以及品检部门为主，考核以不断提升产品销量以及业绩指标为主要业务考核的质量目标。8、行业前景国内领先的生产生产制造行业经过几十年的快速发展，已经成为一个年产值数十亿元新兴的行业，竞争也随之越来越趋于激烈和白热化。在行业的发展初期，因为企业投资较小、回报率高，在产品的提供方和资源上不是问题。近两年，国家部门制定了更加严格的企业管理政策，供方的代生产市场也开始陷入洗牌。（二）单位管理现状分析和存在的主要问题公司管理方式落后，传统的管理思想根深蒂固，同一套管理方式使用了十多年之久，几年前，公司以销售业绩及公司利润为主要目标，围绕这两个目标开展公司全面业务，并以核算型财务会计为主，由财务部门主导，其它部门配合，多年无法达成销售目标及利润目标，被考核业务员连月扣业绩奖，业务部门抱怨声不断。其它配合部门因公司整体目标无法达成，连月扣业绩奖，配合部门怨声载道，几大部门沟通不顺，还相互推诿。公司管理层无法将目标精确的落实到执行部门做考核。（三）选择管理会计工具的原因各部门之间少沟通。理论上讲，和BSC绩效评价体系应该是涉及到企业生产经营的方方面面，真正实施到位的和BSC绩效评价体系是涉及到企业的每个员工的，也只有每个员工都参与其中才能更好的进行BSC绩效评价体系。随着市场环境的不断变化，行业的竞争也越来越激烈，企业也越来越需要加强和BSC绩效评价体系的实施工作，这需要的领导层重视BSC绩效评价体系工作，完善与BSC绩效评价体系组织结构，同时需要(的员工从现在开始就提高对和BSC绩效评价体系的认识，增强内部沟通并广泛的参与到和BSC绩效评价体系工作中来。二、总体设计（一）应用BSC绩效评价体系的目标公司设立企业财务部门的利润率管理中心，将企业管理部门财务会计和企业内部业绩的管理很好地结合起来，调动员工作积极性。让企业内部员工主动开拓双向的资源，降本增效，同时把市场的压力直接传递和反馈给了企业内部，培养优秀的经营管理人才。BSC绩效评价体系的四大作用，都可以弥补现有公司管理方式的缺陷，公司使用与BSC绩效评价体系工具首要任务就是促进企业发展战略和经营目标的实现；其次，促进各部门沟通和协调，提高工作效率；最后，对企业实施内部控制，防范风险；考核各部门业绩，起到激励作用。（二）总体思路本文在概括介绍管理会计工具BSC绩效评价体系分析为主线，从理论问题、主要内容和方法三个方面对基于与BSC绩效评价体系的管理会计体系进行研究。并从设计、过程、成效、总结方面进行了阐述。围绕公司“突破”总体目标，落实公司发展战略，引入国内外先进和BSC绩效评价体系最佳实践，以经营控制为目的，以预算指标体系为核心，以分级管理为模式，以考核评估为手段，系统规划，重点突破，提升公司价值创造能力。（三）BSC绩效评价体系的内容BSC绩效评价体系是企业根据制定好的战略目标，通过应用科学的定性方法及定量方法，对企业员工的工作内容及过去的工作业绩进行考核、评估，并且运用考评的结果对企业员工未来的工作提出建议和引导方法，从而让企业员工认识到自己的不足和今后工作的重点突破，还能明确接下来的工作目标，更好地提高工作积极性，挖掘自身潜力，实现企业战略目标。BSC绩效评价体系是企业人事管理的重要组成部分，也是企业内部管理的重要手段。BSC绩效评价体系一般由两部分组成，一个是BSC绩效评价体系，一个是行为考核。针对我国企业（含制造企业）绩效的考核问题，国资委在2006年发布的《中央企业综合绩效评价实施细则》中，规定了通过盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长四个方面的财务绩效指标以及8个管理绩效指标来评价企业绩效。这一绩效指标体系是目前我国企业（含制造企业）进行绩效评价时运用最全面、最广泛的一种评价方法，具体指标及权重如表2-3所示：评价肉容与权数财务绩效（70%）管理绩效（30%）基本指标权数修正指标权数评议指标权数盈利能力状况34浄资产收益率总资产收益率2014销售利闾率盈余现金保障倍数成亟弱用利阁率资亟收益率10战略管理发展创新经营决策风险控制基础管理人力资源行业彩响社会贡献1815161314资产质里狀况22总资产周转率应收账款周转率1012不良资产比率流动资产周转率资产现金回吸率9傍务风险状况22资产负债率已获利息倍数1210流动比率现金流动负债比率帯息负僵比窣或有负僵比窣6经营增长22销售增长率资本保值增值率1210销售利阁增长率总资产增长率技术投入比率10（四）应用BSC绩效评价体系的创新本文针对案例公司的问题提出的与BSC绩效评价体系的改进策略与建议也有创新之处，其中包括建议在BSC绩效评价体系工作中融入风险管理的理念、以资金管理为预算重点来确保战略落地以及通过编制三年连续滚动预算来加强的项目和BSC绩效评价体系等，这些建议都是结合的具体情况及其所在行业的特点提出的与BSC绩效评价体系内容上的创新点。三、应用过程（一）单位组织架构基本情况公司基本组织架构比较传统，也比较简单，总经理领导，下设业务部、制造部、财务管理部、人力资源部及行政管理部五大职能部门，各职能部门下又设若干实施部门。BSC绩效评价体系组织机构在公司基本组织架构基础上，新增设立总经理直接领导BSC绩效评价体系委员会，预算委员会下设预算执行部门。公司与BSC绩效评价体系体制后各部门主要将公司的利润捆绑在同一个公司利润管理中心。（二）参与部门和人员主要部门：财务管理部配合部门：业务部门、人力资源部、行政管理部、配合人员：部门领导及部门骨干（三）应用的部署要求1、公司从外部聘请专业管理会计人才到公司实施和BSC绩效评价体系工作；2、公司赋予负责BSC绩效评价体系领导权限与职责，直接向总经理汇报；3、召开公司全体动员大会，将与BSC绩效评价体系理念灌输到公司每个人；4、从各职能部门挑选出负责人，组建与BSC绩效评价体系工作小组；5、结合公司历史数据，制定企业和BSC绩效评价体系目标，目标分解到各职能部门；6、编制年度绩效方案。7、根据预算目标进行部门绩效考评。（四）具体应用模式和应用流程1、制定目标：根据公司的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。参照公司以往经营历史所形成的资源、团队和管理等方面的优势及劣势来制定与BSC绩效评价体系制度、授权权限、管理流程等支持运作的体系；2、分解目标：将公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，根据公司的现状，在销售部、制造部、财务部等实施全员目标管理。配合部门先推进部门级目标。建立企业的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各部门的目标信息显示出了，让任何人一看目标网络就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。3、实施目标：实时检查和监督实施过程中的执行情况和完成情况。如出现偏差，阐述具体应用模式和应用流程，包括具体步骤、财务和业务流程改造、资源投入等；4、应用流程4.1、公司组织成立协调小组实行BSC绩效评价体系中心化体制制度改革项目实施工作领导协调小组，由公司正副总经理分别担任常务员和副组长，各公司职能部门的主要负责人分别各自担任常务员和副组员，并分别负责组织成立实行管理中心制的运营管理领导协调小组，负责和组织处理公司实行管理中心制制度变革后的各项日常事务。4.2、研究制定完善制度和流程中心的管理制度和BSC绩效评价体系流程，明确各企业利润管理中心市场资源的合理分配和方法，完善企业利润管理中心的BSC绩效评价体系申请、变更、撤销管理机制，并研究制订具体的利润中心BSC绩效评价体系实施方案。制造业承担着大量的技术创新活动，内部流程是企业改善经营业绩的重点，也是平衡计分卡指标体系区别于传统财务业绩评价体系的特点之一。我国虽是制造业大国，但并非制造业强国，主要原因就在于制造业技术创新能力不足，产业自主创新能力薄弱，这在很大程度上制约了我国制造业的发展，只能充当别人的加工厂。在实施过程中遇到的主要问题和解决方法公司没有专业化的管理系统，与销售部门脱节，库存积压。管理层不重视这一块，管理的理念缺乏系统性;公司各部门的责任意识、整体团队的意识薄弱，部门间缺乏沟通、协调不畅，相互推诿。同时，业务部门往往缺少专业的系统性、周期性、专业性市场的分析、趋势的分析;决策部门缺少战略规划的意识;员工未发挥主动性和潜力，效率低下。四、取得成效（一）情况对比2017年的净利润增长率为29.75%，2018年稍有涨幅上升为40.45%，而2019年由于收入的大幅增加，净利润增长率高达105.46%，净利润较2018年翻了一番；2017年的主营业务利润率为22.81%，2018年主营业务利润率上升至26.02%，2019年则回落为23.12%；销售毛利率是企业核心竞争力的一种体现，它可以反映企业销售定价、成本控制等信息。该公司2017年销售毛利率为23.13%，2018年有所上升为26.43%，2019年又下降至23.38%。（二）对解决单位管理问题的评价上汽通用汽车有限公司广德分公司销量小，库存积压大。市场占有率低，竞争力低下。依托与BSC绩效评价体系工具企业成本得到控制，销量稳步提升。市场竞争力得到加强提高。（三）对支持单位制定和落实战略的评价阐述对支持单位制定和落实战略的评价管理中心制定的内容包括细化组织管理结构调整、细化财务内部责任承担单元、细化供应商和客户资源的分配、细化供应商和客户资源的分配、财务内部的独立核算机制设计和财务内部BSC绩效评价体系以及激励方案设计，使企业组织架构更加合理，制度更加完善，客户盈利能力更强。（四）对提升单位管理决策决策有用性的评价制度应根据对企业利润管理流程的建设、风险的控制、员工的能力评估等进行综合的授权，能够有效控制利润管理风险的高级业务经理人应尽量综合授权企业利润管理中心，授权的范围主要包括利润中心业务的策略与决定权、预算与经营计划编制权、人员与招聘权、人员解雇权、费用与使用权、采购与管理权和财务报表知情权等。（五）对提高单位业绩管理水平的评价管理会计工具应用有利于帮助企业管理层及时了解企业经营的状况，看清各企业管理部门的经营业绩和对企业管理公司的核心价值观和贡献度，从而也更有利于实现企业人力资源的优化和配置。五、经验总结（一）BSC绩效评价体系的基本应用条件在实施企业建立利润资源管理服务中心制度时需要一些基本的技术条件，需要及时提供和大力支持。需要管理层的支持，需要企业管理层与员工进行协调;根据企业内部需要具备具有良好的内控财务核算管理基础和完善的内控管理环境;需要配套使用的企业管理系统。（二）关键因素需要配套使用的企业管理系统。另外，要有效确保企业实现利润的中心责任制能够长期稳定地运行，企业必须有效地建立一种企业文化和核心价值观，即去建立支持企业实现利润的中心责任制与企业利润资源分享的机制。（三）改进应用效果的思考中小企业在制度和流程为核心的管理和监控手段下，需以企业文化和核心价值观更好的引导企业作为其思想引导动力，推动其利润较高的中心企业实现健康可持续发展。（四）BSC绩效评价体系在应用中的优缺点1、BSC绩效评价体系对企业管理的优点通过对未来一年的预计，让公司所有部门制定出可执行可实现的预计运营成果，提前知道未来一年的经营情况和业绩。前提预算必须是经过非常仔细的推敲，每个数字背后都有具体的可执行方案。预算能提高企业里面所有部门的相互关联关系。让管理变得有逻辑。预算可以让企业的考核具备一定的量化指标。企业管理若没有量化指标的考核，就会出现管理太随意，反正不容易量化管理的质量。2、BSC绩效评价体系对企业管理的缺点BSC绩效评价体系，会让企业运营变得比较死板。如果有一项新的业务，是预算外的，要充分考核论证，有可能或错失良机。如果预算基础不好的企业，做与BSC绩效评价体系，劳民伤财，编制了根本执行不了，扔在一边，预算指标根本也无法列入考核。全面预算工作量大，公司的管理层是否支持预算很重要，否则财务部牵强带头去做，肯定是累死人没多大效果。领导是否支持，财务是否人员充沛，很重要。（五）对发展和完善BSC绩效评价体系的建议扩大管理会计团队运用管理会计思维共享会计数据信息努力研发会计工具管理会计在核算机制与运行模式层面，要优于传统的财务会计，公司应将最前沿的理论方法与工具投入到管理会计与财务会计当中，以此促进两者的有机融合。（