(39)-课件 11 产业链及其组织

产业链及其组织

引入案例1：产业链的非常“6+1”

芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价是近10美元，在这个产业链里，我们只能创造1美元的价值，而美国人由通过“6”，获得了9美元的价值。当今是产业链竞争时代，中国只负责产业链中的制造环节却只拿到一丁点利润，还导致环境污染，剥削劳工等问题，其他利润全被欧美国家拿走，所以中国越制造，美国越富裕。他认为“中国不是制造业大国，真正的制造业大国是美国”，“中国越制造，美国越富裕”。引入案例1：产业链的非常“6+1”从2006年开始，郎咸平对于制造业的支招就是著名的“6+1”理论,即整合全产业链。“6”指的是：第一产品设计，第二原料采购，第三仓储运输，第四订单处理，第五物流管理，第六批发与终端零售；“1”指的是：产品制造。中国企业在应对外部竞争中仅仅占据了生产这个1的环节，利润少得可怜。而产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及终端销售，这6大块能创造的价值是90%。引入案例2：西班牙飒拉（Zara）的高效整合仓储运输：我国服装业者走完整条6+1的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天，他们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比。为了加快运输速度，他们还用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费很高，但是高效整合更重要，成本会更低。

终端零售：飒拉有意的减少需求量最大的中号衣服，故意弄成供不应求。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，他们心中那种极度的挫败感让他们下礼拜又来了。这样不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。产品设计的思维他们首先放弃了自主创新的思维，而代之以“市场的快速反应”。一、产业链的含义产业链：

同一产业或不同产业的企业，

以产品为对象，以专业化分工为基础，

以投入产出为纽带，以价值增值为导向，

以满足用户需求为目标，

依据特定的协作关系和时空布局形成的

上下关联的、动态的链式组织。

汽车行业产业链简图1煤化工产业链图2

2、产业链与供应链、价值链产业链：从市场关系的角度供应链：从生产过程角度价值链：从价值增值的角度

价值链：微笑曲线图2低下游产业链中游附加值高C上游R&D设计采购组装加工制造物流销售品牌汽车行业价值链微笑图1-4

ZARA的快时尚一周两次——这是橱窗新品的变换频率；7天——这是资金回流的时间；12天——这是搜集时尚信息、整合设计到生产销售的全部时间；15天——这是最长的产品仓储时间；每小时8万件的配送能力；24小时内运到欧洲各分店；48-72小时之内运到亚洲。“这一切都基于我们打造了一套从设计、制作、物流到销售的高度垂直整合的供应链管理体系。”ZARA中国的一位市场经理表示。ZARA的供应链系统实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间（前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。快时尚的“快”逻辑在一般的工作流程中，ZARA的设计师们先画出图样，再决定使用什么样的布料以便在最大限度上节约成本，随后，这些设计被传送到生产基地，通过电脑计算来决定如何裁剪才能又快又节省布料，仓库中现成的布料和小装饰品被送往工厂后，由电脑操作的生产线瞬间剪裁出成千上万件衣服，然后再送往外包的小工厂或者家庭作坊进行缝制的环节。通常，ZARA采用延迟生产的策略，即季前只生产15%，到季中集中生产40%至50%，而其它品牌则季前生产40%至50%，季中生产20%，与ZARA相比，不仅库存量大，供应的款式和不断变化的市场需求也很难同步。快时尚的供应链在采购方面，ZARA拥有两百多家布料供货商，但是染色和加工的环节始终掌握在自家的生产基地，随时满足按需生产的要求。这些大型的工厂（20家）只做染色和剪裁的工作，因为自动化的技术优势在这两方面表现得很明显，至于缝制环节，电动缝纫机和普通的脚踏缝纫机并没有明显的效率差距，因此，大量的缝制工作交由家庭作坊式-脚踏缝纫机的小工厂（400家，一厂一款）来完成二、产业链的组织与治理二、产业链的组织方式1、非一体化

市场型：采购

模块型：外包

关系型：联盟、加盟连锁或特许经营

领导型：纵向约束2、一体化

科层型：控股型

内部化3、战略联盟根据联盟双方所从事的活动性质来划分。（1）纵向联盟是指处于产业链上下游有关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式，但有些企业（尤其是日本企业）也采取相互持股的方式。联盟使双方得到比一般的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的；一方更强，另一方更弱。纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现，尽管也可能有合资形式，在这种形式中，合作一方主要提供资金。这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟，如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系；生产商同销售商的联盟，如宝洁同沃尔—马特公司联盟。

（2）横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括R&D方面的联盟，生产阶段的联盟，或销售阶段的联盟。R&D中的合作可以通过降低每一方的成本，提高效率，通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现，但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。典型的例子有：日本的飞机制造集团同波音公司的合作。横向联盟图2-1

4、纵向约束（领导型）纵向约束特指在具有纵向关系的产业链中，一个企业利用所在市场的垄断势力或讨价还价能力，通过各种协议或契约性安排，以影响上或下游的竞争状态，达到阻止市场进入或延伸垄断势力的目的。纵向约束的主要方式有特许费（两部收费、使用权收费）上柜转卖价格控制（最高价格限制、最低价格限制、明码标价）数量强制（最低销售额）限制经销商的数量独占区域经营（设立专营地区）排他性经营（专卖）制造商进行营销努力名称金额法国节日店庆费每年10万元中国节庆费每年30万元新店开张费1万元至2万元老店翻新费1万元至2万元DM海报费每年2340元端头费每家门店2000元新品费每家门店进一个新商品要1000元人员管理费每人每月2000元堆头费每家门店3万至10万元出厂价让利销售额的8%服务费占销售额的1.5%-2%咨询费约占2%纵向约束表2-1

名称金额排面管理费2.5%送货不及时扣款每天千分之三补损费产品保管不善，无条件扣款无条件退货占销售额的3%至5%税差占5%-6%补差价在任何地方只要发现有一家商店的炒货价格低于家乐福，企业必须给予家乐福相当数额的罚金纵向约束表2-2

供应商如果想把商品摆上超市的货架，则需要支付配送费、损耗