零缺陷质量管理与航天产品研制研究

STYLEREF"标题3"参考文献零缺陷质量管理与航天产品研制研究目录TOC\o"1-5"\h\z\u第一章绪论 11.1研究背景及目的意义 11.2质量管理的理论和实践综述 21.2.1零缺陷质量管理理论 21.2.2航天质量管理实践经验借鉴 71.3本文主要研究内容、研究方法和结构 91.3.1研究内容 91.3.2研究方法 101.3.3论文结构 10第二章零缺陷质量管理的基本思想 122.1零缺陷质量管理的内涵及理念 122.1.1零缺陷质量管理内涵 122.1.2零缺陷质量管理四项基本原则 122.1.3零缺陷质量管理的重要理念 122.2零缺陷质量管理在中国航天的实践 142.3零缺陷系统工程管理 15第三章中国航天企业零缺陷质量管理现状分析 173.1中国航天质量管理状况 173.1.1质量管理的初级阶段 173.1.2全面质量管理 183.1.3规范化质量管理 193.1.4零缺陷质量管理 193.1.5航天质量管理成熟度 243.2中国航天企业质量基础的建设情况 243.2.1质量管理体系建设 253.2.2规范标准体系建设 253.2.3技术支撑机构建设 263.2.4质量队伍建设及质量教育培训 263.2.5质量技术基础研究 263.3中国航天企业质量基础能力建设不足和发展方向 27第四章构建航天企业零缺陷质量基础能力体系 294.1航天企业零缺陷质量基础能力体系 294.1.1航天企业质量基础能力体系模型 294.1.2航天企业质量基础能力体系内涵 294.1.3航天企业质量基础能力体系描述 304.1.4航天企业质量基础能力体系建设目标 324.2航天企业零缺陷质量基础能力构建基本原则 324.2.1提高预防意识，强调预防作用 324.2.2统筹建设，资源优化 334.3航天企业零缺陷质量基础能力体系构建 334.3.1质量管理体系构建 334.3.2规章、规范、标准体系建设 344.3.3产品保证技术支持队伍建设 354.3.4产品保证支撑平台建设 354.3.5教育培训、监督审核、奖惩激励模式构建 364.3.6质量信息化建设 384.3.7质量技术与管理研究 39第五章航天某研究院产品研制过程中质量基础能力体系的应用 415.1质量基础能力建设概述 415.2质量管理体系建设实施 415.2.1产品实现策划 425.2.2产品保证管理模式 425.2.3分包外包管理 425.2.4技术状态管理 435.2.5优秀质量文化 435.2.6追求卓越绩效 435.3规范和标准的建立 445.3.1产品保证大纲 445.3.2评审制度 445.3.3产品保证试验验证规范 445.4教育培训、监督审核、奖惩激励模式建设实施 445.5质量信息化建设实施 455.5.1网络化建设 455.5.2信息资源库建设 455.5.3各部门的信息化建设 465.6强化全过程的质量控制 465.6.1从源头抓起系统策划 465.6.2吃透技术控制风险 465.6.3严格控制精细管理 475.6.4落实责任保障资源 485.6.5有效监督 485.6.6追溯与自我完善 485.7质量基础能力建设的成效 49第六章案例卫星太阳帆板驱动装置研制中的零缺陷质量管理 516.1卫星太阳帆板驱动装置的功能和技术特点 516.1.1卫星太阳帆板驱动装置的功能 516.1.2卫星太阳帆板驱动装置的技术特点 526.2卫星太阳帆板驱动装置研制过程中的零缺陷质量管理方式方法 546.2.1坚持以人为本培育优秀质量文化 546.2.2强化质量基础提升产品保证能力 546.2.3实施系统管理完善产品过程控制 57结论 67参考文献 68摘要航天技术是一个国家科技实力、国防实力和综合国力的重要标志之一，质量管理是航天技术开发与应用的重要保障，质量基础又为质量管理提供了坚实基础和重要保证。随着新时期中国航天工业质量管理要求的不断提升，如何开展以零缺陷理论为指导的质量基础能力体系建设，充分发挥质量基础能力的系统性、预防性作用和整体优势，具有重要意义。因此，本文对零缺陷质量基础能力体系构建及在航天单机产品研制过程中的应用进行了研究。本文在研究质量管理发展、零缺陷理念与应用情况以及美国、英国、法国航天质量管理情况的基础上提出了面向零缺陷目标的航天企业质量基础能力体系构建的研究内容。同时，以零缺陷质量管理理论为指导，结合航天企业质量基础能力建设情况，提出了以零缺陷为目标的航天企业质量基础能力体系模型，论述了其内涵、关系及建设目标等。并结合质量管理实践经验和质量基础实际从“质量管理体系构建，规章、规范、标准体系建设，产品保证技术支持队伍建设，产品保证支撑平台建设，教育培训、监督审核、奖惩激励模式构建，质量信息化建设，质量技术与管理研究”七个方面给出了构建面向零缺陷目标的航天企业质量基础能力的措施和方法手段等。通过对以零缺陷为目标的航天企业质量基础能力体系建设在航天单机产品研制过程中的的实际应用的分析，对本文提出的理论和系统进行了验证。面向零缺陷目标的航天企业质量基础能力体系构建研究为中国航天企业质量管理工作提供了系统并切实可行的思路和行动指南。关键词：零缺陷、质量管理、质量基础能力体系

第一章绪论1.1研究背景及目的意义随着全球经济一体化和高新技术突飞猛进的发展，21世纪将成为质量的世纪，质量的内涵和外延不断丰富，质量将决定着人类的生存、民族的振兴和国家的强盛。质量管理作为保障质量要求的手段和管理方法，从20世纪初开始初步形成并逐渐完善[1]。零缺陷质量管理理论由美国质量管理大师菲利浦·克劳士比（PhilipB.Crosby）提出，要求企业的产品质量和工作质量标准都是零缺陷，建立以“零缺陷”为标准的核心预防系统，坚持质量改进，在每一环节上追求第一次做对[2]。航天技术是一个国家科技实力、国防实力和综合国力的重要标志之一，航天工业是当今世界最具风险和挑战的高科技领域之一，具有技术含量高、质量与可靠性要求高、风险高、系统组成复杂、研制生产周期长、参与单位和人员多等特点。中国航天工业历经50多年的发展，始终坚持自主创新，在质量工作方面逐步摸索并不断实践，做了大量工作，积累了丰富经验，形成了具有航天特色的质量管理方法，取得了显著成效，广大干部职工质量意识普遍提高，产品质量水平极大提升，质量工作逐步走上规范化、科学化的道路。航天企业先后为国家提供了大量不同类型、性能先进的航天产品，极大地提高了中国航天实力和国家声誉，在推动国家经济建设和提高人民生活水平上做出了重要贡献，创造出举世瞩目的成就。但是随着新时期中国航天工业外部经济环境和内部形势与任务要求的变化及提升，计划经济向市场经济转变、航天技术迅猛发展、富国强军的神圣使命、太空经济时代的机遇和挑战、从航天大国向航天强国迈进、航天工业改革发展建设关键时期等都对航天工业质量管理水平和航天产品质量提出了新的更高的要求。要求航天企业必须寻求采用先进的管理理念、方法和工具，增强保证产品质量的能力，实现企业的长远发展。零缺陷质量管理在全球各国得到广泛应用并取得丰硕成果，中国航天企业也应运用其进一步提升质量管理水平和航天产品质量[3]。质量管理是航天技术开发与应用的重要保障，质量基础又是质量管理的坚实基础和重要保证。在推进质量基础能力建设进程中，中国航天企业始终积极开展探索和实践，在质量管理体系、规章制度、标准规范、专业机构平台、质量队伍、技术方法、工具手段等质量基础方面开展了大量工作，为提升航天企业质量管理水平、保障航天产品质量打下了坚实的基础。但另一方面，航天企业质量基础建设工作仍存在不足。同时，航天企业50多年研制生产与管理的经验和教训表明，有效质量管理的关键在于预防，预防的基础在于质量基础，质量基础作用越来越显现在其系统性、预防性上，面对运用零缺陷质量管理提升航天工业质量管理水平和航天产品质量的形势和要求，如何以零缺陷理论为指导开展质量基础能力建设并在具体的航天单机产品研制生产过程中有效实践，深入开展面向零缺陷目标的航天企业质量基础能力体系构建研究，充分发挥质量基础的系统预防作用和整体优势是十分必要的。通过开展零缺陷质量管理在航天单机产品研制过程中的应用研究，论述质量基础能力体系建设在质量管理中的基础保证作用，可以更好地在航天企业质量管理及质量基础能力建设中落实“零缺陷”理念，充分发挥质量基础的系统性、预防性作用和整体优势，促进航天企业质量管理水平和航天产品质量的进一步提升。本文以零缺陷理论为指导构建了航天企业质量基础能力体系模型，论述了其内涵及关系、建设目标等内容，并提供了可操作的措施和方法手段，为航天单机产品研制过程提供了系统并切实可行的思路和行动指南。1.2质量管理的理论和实践综述1.2.1零缺陷质量管理理论（1）质量管理重要术语长期以来，各国的质量专家给“质量”做了不同的解释，体现了不同的质量哲学。戴明博士认为：质量是通过过程的改善来实现的。质量的提高在提高产品竞争力的同时，提升了公司的竞争力，进而将为公司带来更多的发展机会[4]。朱兰将质量定义为：“适用”，即“产品必须符合社会中实际使用的要求[5]”。石川提出了一个广义的质量概念：它是指工作质量、服务质量、信息质量、过程质量、部门质量、人员质量（包括工人、工程师、经理和行政人员）、系统质量、目标质量等。克劳士比提出“零缺陷”概念，要求企业的产品质量和工作质量标准都是零缺陷，建立以“零缺陷”为标准的核心预防系统，坚持质量改进，在每一环节上追求第一次做对。ISO9000对“质量”的定义：一组固有特性满足要求的程度。其中，“特性”指可区分的特征。“要求”指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望，反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。标准中“质量”的定义由两个层次构成[6]。第一个层次是产品或服务必须满足规定或潜在的需要，这种需要可以是技术规范中规定的要求，也可以是在技术规范中未予注明，但在使用过程中实际存在的需要。第二个层次是在第一个层次下阐述质量是产品特征和特性的总和。ISO9000对其他几个重要质量术语也做了定义。质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量控制：为达到质量要求所采取的作业技术和活动。质量保证：对某一产品或服务能满足规定质量要求，提供适当信任所必须的全部有计划、有系统的活动。（2）质量管理发展早在20世纪30年代，制造业先驱和知名学者就意识到产品和服务的质量是取得竞争优势的重要因素[7]。具体地说，质量管理在其发展过程中，大体上经历了质量检验、统计质量管理和全面质量管理三个阶段。第一阶段质量检验质量检验的思想源远流长。但是作为一种科学的管理方式，形成于20世纪初至20世纪30年代。主要代表人物是美国工程师、科学管理的创始人泰罗（F.W.Taylor）。其主要的贡献是首次将检验作为一种管理职能从生产过程中分离出来，建立了专职检验制度：包括设立专职检验人员、检验机构；制定检验的基本依据——技术标准。泰罗还适应大量生产的要求，实施零部件的标准化、通用化，与之相关的计量技术也有很大发展。最终使质量检验从经验走向科学。此阶段主要缺点是只能事后把关，不能事前控制。第二阶段统计质量管理统计质量管理（简称SQC）形成于20世纪40年代到50年代。主要的代表人物是美国贝尔电话实验室工程师休哈特（W.A.Shewhart）、道奇（H.F.Dodge）和罗米格（H.G.Romig）等。休哈特于1924年首创将控制图用于工序控制，从理论上实现了质量管理从事后把关向事前预防的转变[8]。道奇与罗米格提出了统计抽检检验原理和抽检表，取代了经验的和原始的检验方法。由于当时美国经济处于萧条时期，工业生产不景气，上述成果没有得到广泛的应用。在二次大战期间，美国为了保证大规模军火生产的质量并节省检验人员和费用，统计方法得到了广泛的应用，制定了许多实施标准，同时，编制了使用方法手册，广泛开展培训，取得了很大效果，战后扩展到民用部门。但由于美国当时在国际贸易方面处于统治地位，缺乏国际竞争，上述方法在美国逐渐消失。直到20世纪80年代，日本经济的迅速发展，特别是日本质量管理所起的巨大作用，又一次引起人们对统计质量管理的重视，在美国和其他发达国家又掀起重视统计方法的热潮，称之为统计过程控制（SPC）浪潮[9]。在统计质量管理的发展过程中，美国质量管理专家戴明（W.E.Deming）以及世界上的众多学者都做了许多贡献，在实践中取得显著成果。第三阶段全面质量管理全面质量管理（简称TQM）理论提出于20世纪60年代，至今仍在不断地发展和完善之中，其主要代表人物是美国质量管理专家费根堡姆（A.V.Feigenbaum）、朱兰（L.M.Juran）等。全面质量管理是在科学技术日新月异、市场经济迅速发展的背景下产生的。要适应市场需求的不断变化，满足消费者对质量、价格、交货期以及服务等多方面的要求，仅限于以往在生产领域里进行质量管理是远远不够的，为了实现全面的质量目标，必须实行从市场调研、产品开发、制造、检验、售后服务等全过程的质量管理。必然要实行从组织的最高领导到一般员工，全员参加的质量管理，即所谓全面质量管理。1961年美国正式出版费根堡姆的专著《全面质量管理》，系统、全面地阐述了全面质量管理的理论和方法。戴明和朱兰指出，全面质量管理的思想具有普遍适用性[10.11]。近年来，全面质量管理研究主要集中在TQM实施过程中的关键因素、TQM与经营业绩、TQM在不同行业的广泛应用、TQM与公司战略这四个方面[12]。Yusof分析了中小企业实施TQM的关键因素[13]。Jerry分析了在实施TQM过程中的文化因素[14]。Flynn从客户要求决定产品设计的角度强调了实施TQM的重要性[15]。Magjuka和Javier分别从制造业和银行业角度阐述雇员管理在实施TQM过程中的重要性[16.17]。Carter采用统计分析方法得出结论，供应商管理对提高经营业绩具有重要作用[18]。Day强调了客户参与对TQM的重要性[19]。Terrence提出了一个TQM与经营业绩的关系的研究框架[20]。但TQM与经营业绩关系的实证研究结果不尽一致。Parzinger的研究表明，高层领导的参与和经营业绩正相关[21]，而Wilson的研究表明，高层领导的参与和经营业绩不相关[22]。近年来，TQM被广泛应用于不同行业。Breiter将TQM应用于酒店业[23]，Nwabueze将TQM应用于医疗服务行业[24]，Zantanidis将TQM应用到建筑行业[25]，另外Ron和George将TQM应用于软件业[26.27]。另外，部分学者提出将TQM与公司战略相结合。例如，Thiagarajan强调组织内上下级之间的交流对公司战略的影响[28]，Abraham强调文化变革对公司战略的影响[29]。（3）零缺陷理念与应用零缺陷这一理念是在20世纪60年代由国际质量专家菲利浦·克劳士比先生提出的。他毕生从事质量管理，率先在美国推广零缺陷思想和开展零缺陷运动。零缺陷理念要求企业的产品质量和工作质量标准都是零缺陷，建立以“零缺陷”为标准的核心预防系统，坚持质量改进，在每一环节上追求第一次做对。零缺陷思想使美国人的质量意识发生了变革，改变了美国人的做事方式，克劳士比先生也因此被称为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”。零缺陷管理最早应用于美国马丁马里塔公司的奥兰多事业部，又称零缺点。1962年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使零缺点计划更加完善。1964年，美国许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。后来，零缺陷思想传至日本。1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。日本某协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。仅一年多的时间，在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。零缺陷思想在日本制造业中得到全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，造就了日本产品在20世纪80年代风靡世界的市场奇迹。20世纪90年代，零缺陷思想又进一步拓展到包括服务业在内的工商业所有领域。近年来，全球著名的跨国集团如摩托罗拉、惠普、IBM、可口可乐、克莱斯勒等相继运用了“零缺陷”的管理思想并取得了丰硕的成果。国内的海尔、荣事达等公司也在推行“零缺陷”管理思想中创造了诸多的辉煌和成功。这些企业也因为信奉质量哲学，成为了举世瞩目的跨国公司。他们在全力提高产品质量的同时，不仅获得了更高的顾客满意度，同时也节省了巨额的质量成本，获得了丰厚的利润回报。可以看出，质量的提高与成本的降低并行不悖，追求零缺陷事实上也是追求最大限度的成本降低。最近几年，国内也有许多研究者和单位在企业管理中尝试运用零缺陷理论进行质量管理。昌河飞机工业集团公司通过主题活动使员工逐步树立“零缺陷”和“一次做对、做好”的质量理念，全面深化质量管理体系建设，不断完善质量管理体系文件和实施有效的内部审核，大力推进质量文化建设，积极组织开展六西格玛培训，提高员工质量素质和质量技能，通过引进检测设备强化了公司的检测能力，通过及时修订原材料入厂复验目录规范并保证了入厂材料的复验，围绕科研生产，不断加强质量信息管理工作，夯实质量基础[30]。白云[31]将零缺陷思想引入到软件研发管理领域，从软件开发的几个主要过程分别着手，其核心思想是虽然无法保证软件开发每个环节的最终结果是否完全消除了缺陷，但是可以保证开发过程中每个过程环节都不折不扣地认真完成。陈丽萍[32]结合自身在南昌科勒公司亲身经历的多年的质量管理实践，将零缺陷思想由军工行业推广至卫浴行业。以科勒总公司全球质量管理结构为基础，结合南昌科勒公司正处于质量保证阶段和质量管理体系仅有19个要素等特征，论述企业目前质量管理的运行现状，从质量策划、控制、保证和改进四个方面指出质量管理中存在的诸如新品一次合格率较低、质量管理停留在救火阶段、供应商产品质量良莠不齐、质量改进还处在起步阶段等问题。并分析了产生问题的主要原因：企业不具备设计研发能力、质量文化尚未形成、人力资源无法满足质量管理的要求、唯一性成为选择供应商的必要条件。最后，提出了质量管理的新举措：制定企业不同时期的招聘策略，利用学习曲线作为人才选拔的有效辅助手段，制定中、长期雇佣制度，在质量管理体系中增加质量成本分析和体系有效性评审，对供应商进行分级管理等。陶旭[33]结合贵州花鱼洞大桥项目施工的质量预控措施进行了探讨。提出了用“零缺陷”管理思路去整合组织、整合组织质量文化是施工企业提高业主满意度的切入点。杨建曾[34]进行了零缺陷管理在银行业的应用研究，提出了在提高客户满意度和降低质量损失成本上，结合对银行业经营活动认识的基础，运用结构方程构建银行业内外部客户满意度考核测量模型，并提供了计算因子得分和满意度测量的方法，可以便于银行清楚各影响因素与满意度之间的关系，明确各个指标的满意情况，为银行实施零缺陷管理、提高客户满意策略提供指导。同时还论述了银行业零缺陷管理的实施步骤，并针对银行业经营过程中出现的客户不满意和质量损失成本问题提出了多种具体策略，为银行业成功应对挑战、提高管理水平和经营绩效提供行动指南和实施策略。从质量管理内容、发展及零缺陷理念与应用相关文献可以知道，质量管理理论经过不断发展，其本质内涵更加强调“通过预防而符合要求”，零缺陷理念在全球各国质量管理实际中得到广泛运用并取得了丰硕的成果。面对进一步增强保证产品质量能力、实现企业长远发展的要求，中国航天企业也应深入运用零缺陷理念进一步提升质量管理水平和航天产品质量。因此，本文结合零缺陷质量管理在航天单机产品研制过程中应用的实际，提出构建质量基础能力体系模型是有重要意义。1.2.2航天质量管理实践经验借鉴美国航天质量管理美国作为航天大国，对产品质量一贯有严格要求并建有系统的管理制度。从1988年以来，美国一直在负责民用航天的航宇局（NASA）以及航天产品承包商和供应商中推行全面质量管理，希望借此解决航天产品研制这种复杂大系统的质量管理问题。采取的具体措施主要有以下几方面。（1）成立相应的机构，高层领导亲自参加，从组织上加以保证。根据美国总统12637号行政命令NASA成立了由高级管理人员参加的TQM推行指导委员会，并发布了NMll270.2命令。命令规定了在全局贯彻TQM的政策和各部门的职责，提出每一个机构和总部都应根据“使机构充满活力的战略”、“计划生产串，提高生产率和质量战略总结”等两份文件制订本部门贯彻TQM的措施，其内容必须包括以下10个方面[35]：①领导人亲自负责参与和长期坚持；②确定工作目标并促进达到世界一流的质量和性能；③支持新技术和组织现代化；④创造一个革新与挑战的气氛；⑤采用现代管理技术使个人、集体的贡献增大；⑥在工作人员、承包商和顾客中开展有效的信息交流；⑦促进每个人都参与；⑧教育与培训；⑨开发能评定工作效率的方法；⑩用户至上。（2）加强宣传、教育、培训，营造一种人人都重视质量的“文化”氛围。NASA提出，要使每个NASA员工及承包商，明白自己在航天任务中的地位和作用，人人都为质量作贡献。NASA专家还提出，充分了解和估价安全和任务保证部门的作用是在整个NASA系统内实施TQM必不可少的步骤。NASA还设立了质量奖，并开展了质量月活动，每年评选当年的TQM成就，出版专集，定期召开NASA和NASA承包商的TQM研讨会[36]。（3）推行质量管理新观念，使传统的质量管理向现代化迈进。NASA的TQM专家认为在制造产品的过程中缺乏控制仍然是当今美国一个关系到产品质量的比较普遍的问题。NASA的航天飞机先进固体发动机项目也是如此。项目办公室的人很少花时间去了解用于制造一件产品的工艺，管理者都只注重高生产率。因此，实施TQM的一个重要观念变化就是，没有质量，生产率是没有意义的，而在过程得到控制前，质量是不可能得到的。有鉴于此，先进固体发动机的承包商将在其研制过程中实施5段过程控制计划，即发展、成形、修改、控制、改进。在这些阶段中将借助于一些“工具”，如因果图和控制图、质量分布表、矩形图、Pareto图、分布曲线、流程表等来帮助管理者进行过程控制。NASA的航天飞机主发动机项目的总工程师办公室在航天飞机的主发动机制造过程中推行“持续改善”（CI）方法来实施TQM，并提出用“准则式管理”来代替“控制式管理”。英国航天质量管理英国航天部门十分重视供应质量保证工作。航天部门的特点是投资和费用水平高，有很大的管理风险。设备的可靠性取决于设计师和材料、技术供应的质量。质量保证范围包括设备、备件、燃料、使用和维修。在航空部门不断进行提高飞机保障和可靠性工作，并采取降低费用措施[37]。以航空部门为例，专设机构定期分析各项费用（飞机价格、燃料价格、机组人员工资、设备使用和日常维修、备件）和收入，以及降低费用的途径。在费用降低中，所供应的设备和备件起重要作用[38]。法国航天质量管理法国具有设置了完善的航天产品质量保障机构。法国宇航戛纳卫星研制中心的产品保障机构是一种工业化方式的矩阵管理模式。戛纳卫星研制中心的质量部，设有元器件、可靠性、状态控制、材料工艺、安全性、软件等部门[39]。此外，还设有通信卫星产品保障部。产品保障机构实际上是一个缩小了的卫星中心，只不过其功能只限于产品保障而已。在质量部内部采用的也是矩阵管理，通信卫星产品保障部对应于整个中心的通信卫星项目部，分别派出项目产品保障经理和项目经理。法国宇航的质量管理在总体上讲是靠一种工业化体制在运转，尤其是在通信卫星的工业化生产方面。一个定型的平台，其图纸、设计文件、生产工艺等均是已经成形的一整套的技术文件。这些文件的状态是项目状态控制内容的一部分，所以就存在了一种AD文件（ApplicableDocuments）。AD文件的应用是工业化生产通信卫星的产物。在法国宇航，拿到一个新项目以后，所要进行的工作是根据用户的要求确定对已经定型的产品除了有效载荷之外，有哪些状态需要改变，要确定在所有的AD文件中哪些文件可以用于这颗卫星，哪些需要进行修改，修改后的结果是什么。所有这些内容均在SOA（StatementofApplicability，或称适用性定义）。SOA与SOW（工作陈述）合起来，类似与中国的任务书。一个项目的技术人员的首要任务就是发给分包商SOA和新的或修改过的AD文件。AD文件中的很大一部分内容是产品保障的内容[40]。美国、英国、法国三个国家的航天企业是国际上先进航天企业的代表，其产品的质量水平和生产效率都处于世界的前列。通过对这三个国家的航天质量管理实践进行分析，对他们的质量管理基本模式和方法有初步的认识。这三个国家的航天企业在质量管理方面虽然不尽相同，但是可以看出具有以下的基本特点：第一，这些企业都认识到质量问题是影响企业生产和良好运行的重要因素；第二，企业进行有效的质量管理必须由上至下地制定政策，统筹管理；第三，在进行质量管理时既要借鉴其它管理体系的经验，同时还要不断引入适用的新理念。1.3本文主要研究内容、研究方法和结构1.3.1研究内容通过对国内外相关领域的研究和分析，发现零缺陷理念在当今质量管理领域中发挥了巨大的作用，但是，零缺陷质量管理在航天产品研制过程中还需要进一步完善。通过对中国航天企业质量管理现状分析，指出目前航天质量管理存在的主要问题是质量基础薄弱。本论文在明确零缺陷管理概念和零缺陷管理思想的基础上，重点论述零缺陷质量管理在航天器研制过程中必须大力加强基础能力体系建设，以及如何建设的问题。并结合某研究院单机产品质量管理的实例进一步验证了基础能力体系、零缺陷质量管理方法在航天产品研制中的作用。本文主要研究内容包括以下几个方面：1）零缺陷质量管理的基本思想；2）目前中国航天企业质量管理现状及存在的主要问题；3）以零缺陷为目标构建航天企业质量基础能力体系；4）产品设计、生产、试验和服务全过程的质量控制（零缺陷质量管理方法的实施）。1.3.2研究方法（1）通过各种途径包括采用文献查阅、网上搜索、实际调研等手段广泛收集资料，分析总结质量管理的发展趋势，深入分析国内外相关企业质量管理的现状，借鉴国内外成功的实践经验，从中提出本文所要研究的方向和内容。（2）案例分析法结合航天器单机产品研制过程中的实际问题进行分析探讨。（3）理论和实际相结合通过分析太阳帆板驱动装置零缺陷质量管理的实际，进一步完善质量管理措施。1.3.3论文结构本论文组织结构安排如下：第一章，绪论。首先结合国际形势和航天科技产业现状阐述了本文的研究背景和目的意义，然后综述了质量管理发展、零缺陷理念与应用情况以及美国、英国、法国航天质量管理情况，通过评述，最后归纳出拟研究的主要内容，提出研究方法。第二章，零缺陷概念和零缺陷质量管理的基本思想。首先，阐述了零缺陷质量管理理论；其次，总结了中国航天质量管理、航天质量基础内容及中国航天企业质量基础能力建设情况。第三章，中国航天企业零缺陷质量管理现状分析。首先分析了目前航天企业质量管理现状，在分析中国航天质量管理发展历程的基础上，解读了目前航天企业实施质量“双归零”的方法，提出了目前中国航天企业在质量管理上存在的主要问题是质量基础能力体系建设不足，寓示中国航天企业实施零缺陷管理必须大力加强基础能力建设。第四章，以零缺陷为目标构建航天企业质量基础能力体系。首先，详细解读了以零缺陷为目标的航天企业基础能力体系模型、内涵、描述、建设目标等；其次，提出强化零缺陷质量管理基础能力构建的原则、方法。第五章，航天某研究院产品研制过程中质量基础能力体系的应用。某航天研究院在产品研制过程中质量基础能力体系实施情况，并对其运行实效进行了分析，验证了航天企业以零缺陷理论为指导，开展质量基础能力体系建设，对于科研和生产具有很大的促进作用第六章，案例卫星太阳帆板驱动装置研制中的零缺陷质量管理。在论述卫星太阳帆板驱动装置功能和技术特点基础上，重点总结分析了航天产品卫星太阳帆板驱动机构研制过程中零缺陷质量管理方法，主要体现在三个方面：一是坚持以人为本培育优秀质量文化，二是强化质量基础提升产品保证能力，三是实施系统管理完善产品的过程控制。结论，总结与展望。对本文的研究内容进行概括，并提出了下一步研究的方向。第二章零缺陷质量管理的基本思想零缺陷质量管理理论是美国质量管理大师菲利浦·克劳士比（PhilipB.Crosby）提出的现代质量管理学说。零缺陷强调缺陷预防，意味着“第一次就把事情做对”，是最便宜的企业经营之道[41]。2.1零缺陷质量管理的内涵及理念2.1.1零缺陷质量管理内涵零缺陷质量，要求企业的产品质量和工作质量标准都是零缺陷，围绕实现这一管理目标建立以“零缺陷”为标准的核心预防系统，坚持质量改进过程，在每一环节上追求第一次做对，消除不增值的活动，避免失误及返工产生的浪费。零缺陷质量管理认为从来就没有什么质量问题，所谓的质量问题是由于人们缺乏知识和缺少注意，没有第一次把事件作对而造成的缺陷和失误。零缺陷质量管理是一套系统的管理方法，其核心思想是改变人们做人做事的态度，引导人们“第一次把正确的事件做正确”[42]。2.1.2零缺陷质量管理四项基本原则零缺陷质量管理的四项基本原则是：（1）质量的定义即符合要求；（2）质量系统的核心在于预防；（3）工作标准是“零缺陷”；（4）质量是用不符合要求的代价衡量的[42]。2.1.3零缺陷质量管理的重要理念（1）第一次就做对“第一次就把正确的事情做正确”，它包含了三个层次：正确的事、正确地做事和第一次做正确。正确的事是战略问题，正确的做事是执行力问题，第一次就做对是效率问题。第一次就要把正确的事情做对，三个因素缺一不可。（2）错误是可以避免的每个人对于错误都有自己的标准和定义，在对待错误的态度上有着双重的标准：一个是自己的，一个是工作的。当自己购买商品或接受别人的服务时，要求的是100%符合要求的质量；而在工作上，却不仅接受犯错误而且还预期出错的事实，这就造成了一种反差。所以必须摒弃错误是不可避免的思想，树立只要尽自己的最大努力错误就可以避免的观念，打破人们对待工作的双重标准。人们在生活上自小接受的观念便是“人非圣贤，孰能无过”。当他们进入企业工作时，这样的观念已经根深蒂固。但是稍加留意就会发现，在个人生活和公司工作中有绝对不会出错的地方。一个人在公司里做事会出现一定的差错率，但他每个月绝不会进错了家门。在公司里掌管工资的部门几乎没有错误。为什么？因为人们决不容许它犯错误。这说明人们在做事时有双重标准，在某些事情上人们视缺陷为理所当然，而在为自己做事时，人们却要求完美无缺。零缺陷管理要求必须打破做事的双重标准，站在客户的角度看问题，以客户满意为标准，这样一切标准就都统一了。（3）质量就是符合要求质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、独特”等描述都是主观和含糊的，质量就是符合要求，这一定义第一要求在安排工作时，必须首先明确工作的各项要求，承担工作的员工必须正确理解和领会这些要求。对于要求一时不能明确的，要先研究并致力于制定出工作要求，按要求开展工作，而不能应付了事。第二要致力于常规性工作标准和要求的制定，大力推行模板化管理，使各项工作标准明确。人人知道怎么干，到什么程度才合格。第三要致力于产品合格标准或规范的建立和完善，使大量的技术业务工作有标准和要求可依。第四要致力于按工作标准、产品标准和服务标准进行培训，提高员工的知识水平和业务能力。第五要致力于培训干部员工按标准干工作的良好习惯。（4）质量控制，人人有责零缺陷管理强调要善于把笼统的质量问题找到出处，是哪个方面的问题就由哪个方面的责任人去消除，是哪个岗位的问题就由哪个岗位的责任人去提出解决的方案和措施，谁承担什么工作或做什么事情谁就是这项工作或这件事情的责任主体，质量能否符合要求就是他的责任。零缺陷思想认为酿成错误的因素有两种：缺乏知识和缺乏责任心。知识是能估量的，也能由经验和学习而充实改进；但是责任心的培养必须通过教育和纪律约束来解决。缺乏责任心是一个态度问题，解决态度问题的最有效手段是让责任者吸取教训，而吸取教训的最好方式就是对责任者追究责任，让责任者知道工作质量、产品质量和服务质量达不到要求是要付出代价的。（5）质量成本就是修正错误的成本质量成本是零缺陷管理中提出的一个很重要的概念。在没有质量成本之前，人们经常只能从质量改进方案的活动中得到一个大致的印象。质量成本使质量不再是抽象的东西，而是活生生的金钱。质量是公司利润的创造者而非消费者。克劳士比先生写了名为《质量免费》一书，其中强调：只要按已规定的要求去做，第一次就把事情做对，这样耗费在因修正错误而发生的质量成本才最低，这才是降低成本的真正所在。而常规的成本中却包含并认可了对错误的修改。返工、变更等不增值的活动反而掩盖了真正的成本，第一次没做对势必要修修改改做第二次第三次，这些都是额外的浪费，是不符合要求的代价。国外的统计表明，在制造业中，25%的运营成本被用在了对做错了产品的修补上；服务业则把35%的运营成本花在了做错事又重新再做上面。因此，开展零缺陷管理，第一次就把事情做对，每时每刻、每一作业都满足工作过程的全部要求。零缺陷管理强调要降低质量成本，必须采取缺陷预防的措施，对质量成本进行深入细致的分析，计算质量成本，制定质量改进方案，消除错误成因并持续改进。（6）不允许重复同样错误零缺陷管理不是不允许犯错误，但不允许重复犯同样错误。零缺陷管理可以简化为“三个不”：不要害怕错误，不要放过错误，绝不重复犯同样错误。零缺陷质量文化的核心就是要改变对待错误和缺陷的态度，由把已发生或发现的问题隐藏起来，转变到把问题拿到桌面上来解决，防止再犯[42]。2.2零缺陷质量管理在中国航天的实践对中国航天企业来说，“零缺陷”并不意味着对航天质量管理的思想和工作方式的颠覆。实际上，在中国航天质量管理的不断创新和持续改进过程中，质量管理思想和工作内容都在一定程度上体现了零缺陷质量管理思想。周恩来总理针对航天工业提出的“严肃认真，周到细致，稳妥可靠，万无一失”十六字方针中提到的“稳妥可靠，万无一失”在航天人的心目中树立的不仅仅是“错误是可以避免的”，而是“错误是不能容忍的”。目前，航天企业均建立了基于ISO9000标准的质量管理体系，9000体系关于质量的定义与“零缺陷”思想关于质量的定义是一致的，即“符合要求”。航天质量问题“双五条”归零要求（即质量问题技术归零五条标准：定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三；质量问题管理归零五条标准：过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章）的实施以及质量问题的闭环管理就是要避免重复同样错误，是要通过对现有问题的纠正来实现后继产品的“零缺陷”[43]。预防型质量管理体系和质量文化建设的推行，从一定程度上说明航天企业已逐渐认识到只有通过预防性的质量管理，才能使质量成为企业利润的创造者而非消耗者。航天企业总结出的飞行试验“一次成功技术保障分析”方法是围绕确保航天产品飞行试验成功这一中心任务，由总体及各分系统对设计、生产、试验，直至发射、飞行全过程中的每一个分系统、每一个产品和每一个环节中制约产品正常工作的因素进行深入细致的分析，对分析中发现的薄弱环节采取针对性的措施及进行有重点的试验验证，以达到确保飞行试验第一次就成功的目的。该方法是“第一次就把正确的事情做正确”的思想在航天产品研制生产过程中的完美诠释。可以看出，中国航天企业的质量管理工作在一定程度上体现了零缺陷质量管理的思想，这也在一定程度上为航天产品的质量水平提供了保障，但通过分析也能发现，与零缺陷质量管理思想相比较，中国航天企业的质量管理、产品质量和工作质量距离“零缺陷”的要求还有很大差距。2.3零缺陷系统工程管理航天产品具有技术含量高、系统组成复杂、研制周期长、质量与可靠性要求高的特点，决定了航天企业必须以高度的政治责任感和使命感，始终坚持系统、预防的质量管理，追求零缺陷。中国航天企业在质量管理的初级阶段、全面质量管理、规范化质量管理的基础上，将零缺陷质量管理融入航天质量管理，伴随着中国航天工业五十多年的发展，具有中国航天特色的质量管理理论和方法——零缺陷系统工程管理——逐步形成。零缺陷系统工程管理是源于中国航天产品工程实践并不断创新的产物，其以追求零缺陷为理念，以系统工程管理为特征，以系统预防为重点，以过程控制为方法，以用户满意为标准，主要内容是不断挖掘、培育和弘扬具有中国航天特色的质量文化，全面、系统地开展质量基础能力建设，不断完善产品设计、生产、试验和服务全过程的质量控制。零缺陷系统工程管理在零缺陷管理基础上结合了系统工程的思想和方法精髓，更加强调“零缺陷”，更加注重“系统预防”，要求航天企业运用零缺陷、系统预防、系统工程的方法开展航天产品的研制生产，实现零缺陷。中国航天“零缺陷”理念是：追求第一次就做对、做好，力求全面优质、万无一失，要求各项任务圆满完成；确保各个环节符合要求、各件产品优质可靠、各项操作准确无误。本章小结：本章研究重点是零缺陷质量管理内涵及零缺陷质量管理在中国航天的实践。首先，论述了零缺陷质量管理理论内涵、基本原则及重要理念等，“零缺陷”理念最核心的内容就是“第一次就把事情做对”；其次，研究分析总结了中国航天质量管理、航天质量基础内容及中国航天企业质量基础能力建设情况，同时也指出面向零缺陷目标，中国航天企业的质量管理还存在着很多问题，并提出解决问题的办法，即强化以追求零缺陷为理念、以系统工程为特征、以系统预防为重点、以过程控制为方法、以用户满意为标准的零缺陷系统工程管理，同时明确了零缺陷系统工程管理的内容是培育中国航天特色的质量文化，全面系统的开展质量基础能力建设，不断完善产品设计、生产、试验和服务全过程的质量控制，为航天企业零缺陷质量管理指明了方向。第三章中国航天企业零缺陷质量管理现状分析航天领域高技术、高风险的特性，决定了对航天产品必须大力推行零缺陷质量管理。当前，在我国已经基本形成了一整套具有中国航天科技工业特色的型号研制质量管理的做法和经验。这些做法和经验已有相应的规范，其实质在于：预防与控制风险；严格的过程控制；追溯与自我完善。“严慎细实”是航天产品研制生产中实施零缺陷管理标准与规范的精髓，它的实质就是强调严谨、审慎、细致、务实的工作作风；强调高标准、超严格、精细化的过程控制；强调责任明确、保障落实、技术吃透、信息通畅、监督有效、质量问题归零彻底的工作要求。在航天产品研制生产中，必须把“严慎细实”在全员、全方位、全过程加以系统地落实，也就是深化型号研制零缺陷质量管理的过程。3.1中国航天质量管理状况中国航天的质量管理以外部要求和自身需求为牵引，50多年来经历了三个发展阶段，并在发展历程中不断完善质量管理，逐步由非系统的、纠正式的、初级的质量管理走向系统的、预防式的、成熟的质量管理。3.1.1质量管理的初级阶段中国航天企业成立之初，在严格的国家计划安排下，独立自主的研究、设计、制造人造地球卫星，受当时计划经济体制的约束，不可能有众多的协作单位共同完成研制任务，只能完全依赖于系统内部的力量，自己设计、自己生产、自己调试、自己装配，技术人员既是设计者又是操作者，工人也只能依赖于通用的设备、凭着自己的手艺和高度的责任心完成零件的加工制作，这一时期产品大部分都是从实验室走出来的。所以从创建初期到20世纪70年代末期，质量管理基本上停留在质量管理的初级阶段，主要有以下特点：（1）由于产品的生产批量极小、单机部件的互换性差且市场经济不发达，所生产的零、部、组件基本上是手工作坊式的生产，分工粗糙，质量检验由加工工人、设计人员自己完成，产品质量主要依靠操作者的经验、技艺保证，属于操作者的自身质量管理[44]。（2）随着产品种类和数量的不断增多以及技术的不断发展，生产组织分工逐渐细化，生产与检验产生了明确的分工，生产现场设立了专职检验部门，执行对产品的事后把关检验，建立了专职检验制度。但是对于实验室生产的产品依然由设计人员自己完成，靠操作者的经验、技艺保证，即使是百分之百的检验，也不能确保产品的质量。3.1.2全面质量管理进入20世纪80年代，受国内大气候的影响，在行政作用的推动下，日本的全面质量管理（TQC）经验在中国、特别是在国营单位中得到了普遍的推广应用，中国航天企业也开始学习日本的质量管理经验，在产品的研制活动中引进了全面质量管理，生产厂和部分研究所相继成立了全面质量管理办公室，推动全面质量管理在本单位的实施，并应用于产品研制的各阶段，在研制生产现场成立了许多QC活动小组。通过上层领导的推动和基层管理者的积极实施，有效提高了广大员工的质量意识，普及了质量管理意识，激发了广大员工参与质量管理的积极性和主动性，质量管理工作已经涉及到设计、工艺、设备、生产、计划、教育等多个部门，有效提升了中国航天企业的质量管理水平，对产品的质量起到了良好的控制作用。但是，由于过分强调了产品的特殊性以及长期受到高度集中统一的计划经济体制的影响，全面质量管理的实施在中国航天企业并未得到全面、细致、深入、持久的贯彻。虽然制定了大量的质量管理规章（大多以红头文件的形式下发）、做了许多质量技术基础工作，生产厂生产的产品质量控制有了较大的改善和提高，而实验室生产的产品依然存在由设计人员自己完成、靠操作者的经验和技艺保证的现象，质量问题依然困扰着中国航天企业的前进步伐，并且，在这一时期制定的各项质量管理规章偏重于就事论事的事后把关处理，没有形成系统的、科学的体系，质量管理技术发展的滞后己经影响了中国航天企业的发展。3.1.3规范化质量管理中国航天企业在向规范化质量管理进步的过程中，经历了两次重大的改进活动。首先，在20世纪80年代后期，随着改革开放的不断深入和国防工业的不断发展，对产品的质量要求越来越高，国家管理层已经认识到改善国防工业管理水平已成当务之急。因此，原国防科工委于1986年颁布了《军工产品保证管理条例》，要求各单位在生产和管理活动中必须实施。面对这一强制性的行政要求，中国航天企业各单位积极实施并于1993年前先后通过了验收。落实实施该条例是中国航天企业进入规范化质量管理的里程碑，为今后的质量管理工作发展奠定了基础。随着时间的推移和国外同行业的高速发展，国外航天科技工业在管理上、技术上都有了长足的进步，在科学管理、系统工程管理理论和实践上都取得了成功的经验。到了20世纪90年代中期，中国航天企业面对社会主义市场经济环境和国际市场的激烈竞争形势的同时，还面临着产品任务日异繁重、技术要求越来越高、协作单位越来越多的局面和产品高可靠、高安全、长寿命的使用要求，管理层认识到了质量管理水平已经不能适应新形势，应对质量管理工作进行改进，建立起一个科学的、系统的质量管理体系并将其应用于产品研制生产过程中，使质量管理上一个新台阶。与此同时，IS09000族质量管理体系标准于1994年正式颁布，所以中国航天企业根据变化了的国内外形势要求各单位按照标准要求建立本单位的质量管理体系，不能通过质量管理体系认证审核的单位不能承揽产品研制生产任务。从1996年起，中国航天企业各单位正式启动了按IS09000族标准建立质量管理体系的工作，迈向规范化质量管理。3.1.4零缺陷质量管理（1）质量问题“双归零”方法的提出作为中国最高科技水平的代表，从“两弹一星”到“神舟”、“嫦娥”，中国航天一直引领着中国高科技产业的不断发展；中国航天是中国质量管理工作的试验田，从全面质量管理、ISO9000体系到产品保证、“零缺陷”，中国航天一直是中国质量管理工作中的最早的探索者和实践者。其实，航天发展的进程并非一帆风顺，特别是上世纪90年代初期，航天发射出现了多次重大失利。1992年3月22日，长征二号捆绑式运载火箭发射澳大利亚B1卫星失利，故障分析结果是由于点火控制电路中程序配电器上有微量铝质多余物；1996年2月15日，长三乙火箭首发“国际通信卫星708”，火箭起飞后22秒爆炸，星箭俱毁；1996年8月18日，长征三号发射中星七号通信卫星，三级发动机二次点火发生故障，卫星未能进入预定轨道。面对重大挫折，航天人卧薪尝胆，深刻反思，系统地总结了1996年以来航天质量管理的经验，充分吸取了国内外成功企业质量管理经验，针对航天型号研制生产任务的新特点，不断丰富航天质量管理理念和方法，形成了“航天型号精细化质量管理要求”以及一系列配套的制度、标准。“质量问题双归零”管理方法就是在此背景下形成并不断完善的精细化管理方法之一。（2）质量问题“双归零”方法的形成从技术归零到管理归零，质量问题“双归零”方法的提炼和形成，经过了一个自我吸收、自我发展、不断完善的过程。梳理这个过程，不难发现，质量问题双归零的日渐成熟，为中国航天事业发展起到了保驾护航的作用。——1990年，当时的航空航天部在上海召开学习某型号飞机的质量管理经验，具体地讲就是抓好AO(装配工艺指令)、FO（加工工艺指令）、TO（工程工装指令）3方面的闭环管理工作。抓3个零的闭环管理工作经验在航天系统进行了推广，并取得一定的成效。——1995年8月，原航天工业部总公司下发了《质量问题归零管理方法》，第一次明确提出了质量问题归零的概念。——1996年4月，原航天工业部总公司下发《关于进一步做好质量问题归零监督检查工作的通知》，初步勾勒出了质量问题归零的5点要求，第一次系统、明确地提出了质量问题“归零五条”，作为处理型号质量问题的基本原则。——1997年10月，在不断总结经验的基础上，原航天工业部总公司又编制下发了《质量问题归零五条标准宣传手册》，就归零工作中的管理问题也明确提出了5条标准。至此，航天质量问题归零双五条全面形成。随着《航天产品质量问题归零实施要求》（Q/QJA10）航天科技集团公司标准、《航天产品质量问题归零实施指南》QJ3183行业标准等文件的陆续发布，质量问题“双归零”方法逐步得到完善和实施。目前，质量问题归零工作在航天系统内部已经形成了比较系统、规范的组织、制度和方法，成为了一项常规工作，相关的归零评审和监督检查工作也有序实施。各单位已将该工作纳入到本单位质量管理体系文件中执行，并建立了质量问题归零信息管理系统。（3）质量问题“双归零”方法的内容及内涵内容：从“双五”到文化无论是技术还是管理归零，核心的内容都是5条，航天人将其概括为“双五条”。双归零的方法是按照戴明、朱兰、克劳士比和费根堡姆共同的“质量改进”主题，遵循着戴明循环（PDCA），从出现的质量问题入手通过技术上的分析、管理上的改进，达到系统预防的目的，从而提高航天产品的质量水平。而今，双归零已融入了航天企业基因，成为了航天企业文化的一部分。所谓“技术归零”，就是针对发生的质量问题，从技术上按“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三”的5条要求逐项落实，并形成归零报告或技术文件的活动。这5条要求环环相扣。定位准确是归零的前提；机理清楚是归零的关键；问题复现是归零的手段，措施有效是归零的核心，举一反三是归零的结果延伸。如“定位准确”就是确定解决问题的对象，首先找到问题发生在哪个环节、部件；“机理清楚”是找到问题发生的根本原因和演进过程；通过试验等验证方法，复现质量问题发生的现象，验证定位和机理的准确与正确性；然后再通过采取纠正措施，确保质量问题得到解决。“举一反三”就是把发生的质量问题反馈给本型号、本单位和其他型号、单位，使具有相同原理设计的产品都能避免同类问题的发生。“管理归零五条”则是针对质量问题，从管理上按“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”的5条要求逐项落实，并形成管理归零报告和相关文件的活动。它们之间的关系是过程清楚是基础，责任明确是前提，措施落实是核心，严肃处理是手段，完善规章是结果。它们的逻辑关系是：首先从质量问题中找出管理上的薄弱环节或漏洞，再根据职责分清造成质量问题的责任单位和责任人，并分清责任的主次和大小，然后在制定并落实有效的纠正和预防措施的同时，对因重复和人为原因发生的质量问题责任者按规定给予严肃处理，最后把归零工作的措施固化到相关的规章制度、作业指导文件、标准或规范中，避免类似的质量问题再次发生。内涵：从事后到事前质量问题归零其实是一个闭环管理活动，它要求发生的质量问题在内部得到解决，就是把事后把关提到事前预防。从相互的关系上看，大多数的技术问题或多或少均存在管理上的不足，所以，查摆质量问题，既要开展技术归零，也要开展管理归零。管理归零是技术归零的延续，是技术归零后在更深层面上铲除质量问题重复发生的根源、提高质量管理水平的重要手段。（4）质量问题双归零的职责质量问题“双归零”不是哪一个人的事，而是一个系统工程。职责分工明确，从个人到全员，共同对质量问题负责是该方法的一大特点。该方法从我国目前的质量管理实际出发，将质量问题按照性质分类，针对技术问题和管理问题进行深刻分析；将归零方法制定成标准，并制定出实施细则；从标准上要求行政一把手负责归零工作，充分体现了质量是“一把手”工程的理念；从做法上深刻体现了“严”的思想，对管理问题要“严肃处理”，警示和教育他人。这些做法较好解决了长期以来大多数员工质量意识有待提高环境下质量工作做得不够细致、不够严格的问题，是彻底解决质量问题和提高员工质量意识的非常具有操作性的手段，体现了中国特色。首先，从技术归零工作看，对职责分工做了5条明确规定：一是项目总指挥（或总负责人）全面负责本项目的归零工作；项目总设计师（或总技术负责人）负责本项目技术归零工作，并负责组织重大质量问题的定位工作，确定技术归零的责任单位，向责任单位或相关单位提出技术归零的具体要求，审批重大质量问题和跨系统质量问题的技术归零报告。二是各承制单位行政正职领导本单位产品质量问题的技术归零工作，并落实条件、指定专人具体负责和组织技术归零工作。三是质量管理部门负责技术归零的归口管理。负责对技术归零工作进行监督、检查、把关；负责质量问题的收集、整理、汇集；负责质量问题信息库的建立和质量信息的传递。四是研制生产管理部门负责技术归零工作的组织。负责将技术归零工作计划纳入科研生产计划中，并组织落实；落实技术归零工作所需的保障条件；组织归零工作中的各项活动。五是设计师系统负责设计质量问题的技术归零工作，并会同工艺师系统负责产品生产质量问题的技术归零工作。其次，从管理归零工作看，其责任分工也分解为3项主要内容：第一，集团公司负责制定质量问题管理归零实施要求；对质量问题管理归零工作实施监督、指导和检查；对重大质量问题管理归零报告组织审查或评审；在集团公司范围内及时通报典型案例和共性问题，并提出举一反三要求；负责将质量问题管理归零信息纳入集团公司质量可靠性信息库进行管理。第二，各院（基地）、公司负责根据集团公司要求制定本单位质量问题管理归零实施细则；对厂（所）质量问题管理归零工作实施监督、指导和检查；在项目关键节点上，组织对质量问题管理归零工作的审查或评审；在院、子集团、集团成员单位范围内及时通报典型案例和共性问题，并组织各项目落实举一反三工作；汇总和反馈质量问题管理归零信息；按照集团公司质量可靠性信息系统要求报送有关资料和信息。第三，各厂（所）负责制定本单位质量问题管理归零工作程序；负责本单位质量问题管理归零工作的实施和检查；对外协产品责任单位质量问题管理归零工作实施监督、指导和检查；在项目关键节点上，配合院、子集团、集团成员单位做好本单位质量问题管理归零的审查和汇总；组织落实举一反三工作；及时记录和上报质量问题管理归零信息，并纳入质量可靠性信息库进行管理；按照集团公司质量可靠性信息系统要求报送有关资料和信息。（5）质量问题“双归零”方法的管理除了按照各自的“五条”要求，一步步实施质量归零管理方法外，技术归零和管理归零管理还有着共同的步骤：编写质量问题归零报告，组织质量问题归零评审。编写质量问题归零报告是归零工作的重要一环。归零报告内容除了“双五”实施情况外，还包括对质量问题归零的结论，评审结论按照“五条”标准逐条予以评价及确认，它由责任单位编写，一般按照三级审签要求进行会签。归零报告是归零工作的成果，也是航天型号研制的宝贵财富和经验。通过质量归零报告所提炼的研制警示，可为今后产品研制工作提供有益借鉴，也是年轻一代既有价值的学习教材。质量问题归零评审是在完成质量问题归零后组织的审查活动，根据问题性质严重程度及影响范围，可实行集团级、院级、厂（所）级的分级审查。评审会应邀请同行专家、上级单位质量管理人员参加。对于重大质量问题，技术归零评审会由总设计师（项目技术负责人）担任评审组长。对于技术归零审查，重点评审两个方面：对问题的分析和验证是否有效；纠正措施是否落实。评审一般在关键节点前完成：产品交付验收前、型号出厂前、靶场转场前、发射前、批次产品交付前。对于管理归零评审，评审的重点是责任主体是否认可承担的责任并采取了改进措施；是否对责任主体进行了处罚，处罚是否得当；是否完善了规章制度。对于双归零的质量问题评审，管理归零和技术归零可以结合进行。3.1.5航天质量管理成熟度从质量管理成熟度的角度看，航天质量管理大致走过了三个发展阶段。（1）局部纠正阶段人们对质量管理的理解还仅限于对有形产品的质量检验。在这一阶段，质量管理基本上处于事后检验把关的状态，一些企业采取关注零部件检验，增多质量检验层次的做法；出了质量问题则是“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事改进。（2）系统纠正和局部预防阶段质量管理从以“检验”为中心过渡到以“控制”为中心。这一方面标志着质量纠正已经从局部走向系统，如对质量问题从技术和管理上归零进行系统纠正，而其中的“举一反三”又蕴含着质量预防的要素；另一方面也标志着质量预防在一些产品质量控制点已经展开，但整体上这个阶段的质量预防还只是一种被动的、局部的质量预防。（3）系统预防阶段系统预防管理一方面把质量预防从单纯的产品管理扩展到整个企业经营管理，另一方面还强调在全过程预防中突出重心前移，从源头抓预防，在全员预防中突出“一次成功”的理念和目标，第一次就把事情做正确。这是一种主动的、系统的质量预防。目前，航天企业整体上还处于以系统纠正和局部预防为主的阶段，并开始走向以“一次成功”为主导的系统预防阶段。3.2中国航天企业质量基础的建设情况“零缺陷”质量管理是航天技术开发与应用的重要保障，质量基础又是零缺陷质量管理的坚实基础和重要保证，因此，强化质量基础能力体系建设是零缺陷质量管理的最佳切入点，是航天发展的重中之重。质量基础包括质量管理体系、规章制度、标准规范、专业机构平台、质量队伍、技术方法、工具手段等内容。质量基础作为航天质量工作的重要组成部分，对保证航天产品的质量与可靠性至关重要。经过多年的建设和发展，中国航天企业以质量管理理论要求及自身发展需求为基础，在质量基础能力建设方面做了大量工作，取得了显著成效。3.2.1质量管理体系建设从1994年开始，航天企业各单位就严格按照ISO9000标准的要求开展了质量管理体系认证和注册工作，并建立内审队伍，开展内审活动。尽管当时存在许多不利条件，体系改进提高步履艰难，但航天企业各单位克服种种困难，坚持推行全面质量管理工作，使得体系的运行效果卓有成效，重大质量问题明显减少，为当时航天各类产品整体成功率的提高做出了贡献。在此基础上，随着2000版新标准的发布，航天企业各单位又依据2000版ISO9000族标准新的要求开始建立质量管理体系并陆续全部完成了换版。各单位在体系有效运行方面做了大量实质性的工作，结合航天产品研制要求，坚持关注细节、持续改进，进行了质量管理体系的修订和完善，体系的适宜性和有效性进一步提高，低层次质量问题数量明显下降。3.2.2规范标准体系建设近年来，航天工业规范、标准体系建设稳步推进，在健全规范法规体系、工作体系和标准体系，推进企业建立以设计规范、工艺规范和试验规范（下称“三大规范”）为核心的航天技术标准体系等方面取得了显著成效。各级领导的标准化意识不断增强，标准化的作用日益突出、战略地位不断提高，标准体系建设进一步完善。按照统筹规划、分步实施的原则建立了航天标准体系，发布航天行业标准体系表；积极开展围绕产品研制和管理的标准规范制修订工作，取得较好成效，同时，以编制、实施“三大规范”为主体的企业标准建设取得了良好成效，形成了一批具有自主知识产权的有特色的企业标准；产品标准化工作策划与实施能力得到加强，逐步建立了航天产品各阶段标准化工作的基本模式，贯彻实施了产品的标准化工作策划，结合航天各产品不同的研制特点，指导设计师与管理人员按照标准的要求开展设计、试验与管理；在产品研制中，贯彻标准化工作思想和原理，使产品研制步入持续、协调、有序的良性发展模式，产品“三化”工作取得可喜成效；通过实施技术文件标审、关键节点标准化评审等，开展规范、标准贯彻情况的监督检查，增强了规范、标准的执行力。3.2.3技术支撑机构建设近年来，航天企业初步调整和完善了可靠性技术支撑机构的建设，在原可靠性技术支撑机构建设的基础上，结合要求和需求，整合资源，合理布局，建立了以可靠性试验中心、元器件可靠性中心、软件评测中心、质量与可靠性信息中心等为代表的质量技术支撑机构，初步形成了可靠性技术支撑体系。3.2.4质量队伍建设及质量教育培训航天企业在产品研制过程中建立了以两总负责的可靠性工作系统，并成立了专职的可靠性设计师队伍，成立了专职的工艺师队伍。注重产品保证专家支持队伍能力和水平的提升，设立了可靠性专家组、元器件专家组、工艺专家组、软件专家组等产品保证专家支持队伍，在技术基础发展规划、条件建设、人才培养、规章规范制定、产品研制生产等方面提供了大量的技术咨询和技术指导。陆续培养了一批具备国家质量工程师资质的质量工作者，推进了质量师系统的建设。针对不同层次不同类别的人员有计划地开展了系列质量培训。包括两总、行政领导干部质量培训；质量处长及质量管理人员培训；质量工程师培训；“零缺陷”知识培训；质量文化培训；质量管理体系审核员培训；计量法规和基本知识的培训；可靠性、维修性设计方法培训；以及各产品开展的多种多样的产品保证专题培训。有力促进了人员质量意识和专业知识以及单位质量管理水平的提高。3.2.5质量技术基础研究航天企业积极开展各种质量技术基础项目研究，主要包括面向新技术及新要求开展的探索性应用研究、针对产品研制中的普遍问题开展的攻关性研究、质量管理和技术相结合的方法研究、技术基础信息化建设研究等。这些研究为提升航天企业质量技术基础能力发挥了重要作用。3.3中国航天企业质量基础能力建设不足和发展方向中国航天企业虽然在质量基础建设方面开展了大量的工作，但仍然存在着质量管理体系运行的适宜性与有效性有待加强、管理和技术规范与产品需求存在差距、设计分析工作不够全面、质量队伍的素质与数量不能满足当前需要、畅通与共享的质量基础信息体系还不完善等不足。新时期航天工业特点和质量管理要求为质量基础能力建设提出了更高的要求。“零缺陷”理念强调缺陷预防，是预防为主的质量文化的集中体现。中国航天企业结合自身特点将“零缺陷”理念细化为：追求第一次就做对、做好，力求全面优质、万无一失，要求各项任务圆满完成；确保各个环节符合要求、各件产品优质可靠、各项操作准确无误。航天产品研制生产过程中出现的质量问题往往不是很复杂的技术问题，而是质量管理不够系统、质量基础不够扎实、质量控制不够到位，没有实现零缺陷和系统预防。完善符合中国航天企业自身特点的质量管理模式，不断提升质量管理和产品质量水平，实现零缺陷的质量管理，质量基础作为质量管理的基础平台，是实现零缺陷的基础和关键环节，是体现航天企业充分运用“零缺陷”理念导引航天企业走向不断成熟、追求卓越的质量管理的平台和重要保障。同时，航天企业50多年研制与管理的经验和教训表明，“事后救火”不如“事前预防”，有效质量管理的关键在于预防，质量基础作用越来越显现在其系统性、预防性上，而这些要求与零缺陷理论要求是一致的。因此，有必要以零缺陷理论为指导，构建航天企业质量基础能力体系，并在具体的研制生产中有效实践，充分发挥质量基础的系统性、预防性作用和整体优势。本章小结：本章首先分析了目前航天企业质量管理现状，在分析中国航天质量管理发展历程的基础上，重点解读了目前航天企业实施质量“双归零”的方法，就航天质量问题双归零方法的提出、方法的形成、方法的内容、方法的职责、方法的管理，进行了详细的阐述，得出零缺陷质量管理是航天技术开发与应用的重要保障，质量基础又是零缺陷质量管理的重要保证的论断。在认真研究中国航天质量管理现状的基础上，明确提出了目前中国航天企业在质量管理上存在的主要问题是质量基础能力体系建设不足，寓示中国航天企业实施零缺陷管理必须大力加强基础能力建设。如何加强基础能力建设，本章明确了中国航天企业质量基础内容是质量管理体系、规章制度、标准规范、专业机构平台、质量队伍、技术方法、工具手段等方面建设的内容。本章在明确了中国航天企业基础能力建设不足基础上又明确了质量基础内容，并提出了航天企业质量管理发展方向是以零缺陷理论为指导，构建航天企业质量基础能力体系。本章的亮点就是提出了目前航天企业质量管理上存在的问题，明确了中国航天企业质量管理发展方向是大力加强质量基础能力建设，弘扬企业质量文化，抓实产品过程控制。第四章构建航天企业零缺陷质量基础能力体系4.1航天企业零缺陷质量基础能力体系4.1.1航天企业质量基础能力体系模型面向零缺陷目标的航天企业质量基础能力体系是以零缺陷理论为指导，充分体现预防思想，发挥质量基础能力的预防和系统保障作用，为不断提高质量管理水平和航天产品质量与可靠性水平打好基础。构建面向零缺陷为目标的航天企业质量基础能力体系应以扎实抓好质量管理体系建设为基础，健全完善规章规范标准体系，完善产品保证技术支持队伍和支撑平台建设，深入开展质量技术与管理的应用研究，加强质量信息化建设并构建有效的管理模式，形成一套基础平台、技术、管理、工具、方法手段系统、有机结合的体系，科学地构建质量基础保障平台。4.1.2航天企业质量基础能力体系内涵面向零缺陷目标的航天企业质量基础能力体系内涵是在充分体现“零缺陷”、“系统预防”思想前提下，在追求卓越的质量管理体系基础上，推进产品保证技术支撑平台和专家队伍建设，构建具备技术能力和试验手段的产品保证技术平台，质量信息系统对产品研制生产全过程、全寿命周期的各个阶段活动实时监控，确保各环节质量受控，依靠规章规范标准体系作支持，规范航天产品研制生产活动的技术和管理行为，同时建立健全教育培训、监督审核和奖惩激励质量管理模式，加强质量技术与管理研究，为质量管理运行提供驱动力。运用系统的方法将基础平台、技术、管理、工具、方法手段有机结合，形成了面向零缺陷目标的航天企业质量基础能力体系，贯穿于航天产品研制生产的各阶段过程。较之于当前的航天企业质量基础，面向零缺陷目标的航天企业质量基础能力体系更加符合零缺陷质量管理要求，更加注重系统化，更加强调质量预防，从而能够更好地满足当前质量管理的要求和需求、服务于当前的质量管理并引导质量管理的不断提升和追求卓越。4.1.3航天企业质量基础能力体系描述面向零缺陷目标的航天企业质量基础能力体系由质量管理体系，规章、规范、标准体系，产品保证技术支持队伍，产品保证支撑平台，教育培训、监督审核、奖惩激励质量管理模式，质量信息，质量技术与管理研究共七个部分组成。每个部分都在面向零缺陷目标的航天企业质量基础能力体系中发挥着各自的作用，同时，七个部分系统、有机地将基础平台、技术、管理、工具、方法手段结合起来，相辅相成，体现质量基础能力的系统性、预防性和整体优势作用。（1）质量管理体系质量管理体系是航天企业研制生产工作开展的质量保证基础平台，是企业质量执行力的实施平台。多年来，航