推行全面预算管理建立新型财务管理体系（附外文翻译）

辽宁科技大学毕业设计（论文）第31页推行全面预算管理建立新型财务管理体系摘要中型工业企业是我国国民经济的重要组成部分，它的发展好坏，代表我国国民经济的兴衰，本文的研究重点在于利用西方管理学说中的全面预算加强企业的财务管理。本文介绍全面预算的相关内容，分析在实行中遇到的难题，并结合企业自身的特点进行解决。首先，本文对中型企业进行了定义，介绍企业全面预算在现代我国企业的作用。再次，本文对企业在财务管理上的缺陷进行分析，解释了企业的全面预算对企业财务管理缺陷的作用。同时介绍了什么是企业的全面预算，全面预算的流程和其计算方法。最后，通过对我国中型企业的特点分析，明确我国中型企业在企业全面预算管理上应该注意的问题和解决办法。在利用企业的预算管理对企业的预算强化管理，介绍了，针对各企业特点应用企业预算管理应注意的问题。关键词全面预算；中型工业企业；全面预算管理AbstractThemedium-sizedindustrialenterpriseistheimportantcomponentofournationaleconomy,itsdevelopmentisfineornot,representingtheriseanddeclineofournationaleconomy,theresearchfocalpointofstandardliesinwhatutilizesthewesttomanageinthetheorybudgetsforthefinancialadministrationwhichstrengthensenterprisesinTheMasterBudgeting.Thistextintroducesrelevantcontentsofmasterbudgeting,analyzethedifficultproblemmetinimplementing,andcombineenterprise'sowncharacteristicstosolve.Firstofall,thiskindofenterpriseofourcountryisakindofenterprisesurvivingbetweengroupingenterpriseandsmallbusiness,itindicates,thereisthiskindofenterprisetothedemandfordevelopmentofbigenterprisebyownenterprisecharacteristic.Utilizethebudgetsofenterprisestomanageandstrengthenmanagementtothebudgetsofenterprises,introduce,directagainstthequestionthatthecharacteristicofeveryenterpriseusesenterprise'sbudgetmanagementandshouldbepaidattentionto.KeyWordsMasterBudgeting；Medium-sizedindustrialenterprise；MasterBudgetforandmanage目录摘要 IAbstract II第1章绪论 11.1课题背景 11.2国内外研究现状 11.3研究内容和研究目的 2第2章财务预算概述 32.1企业财务预算管理的含义 32.2财务预算编制的五个过程 32.2.1收集预算所需的各项信息 32.2.2决策提出初步目标 42.2.3初期目标层层分析 52.2.4分析基层经营计划 62.2.5敲定企业预算 6第3章企业财务预算管理中存在的问题 83.1财务预算目标偏离了生产经营实际 83.2财务预算指标的确定缺乏科学、合理的依据 83.3财务预算分析方法有待改进 8第4章企业财务预算管理 94.1加强企业财务预算管理的基本思路 94.2加强企业财务预算管理的具体对策与建议 9结论 12致谢 13参考文献 14附录 15第1章绪论1.1课题背景随着现代企业制度在我国的推行，企业财务管理中心的确立，企业财务管理的作用在我国企业中的作用越来越重要，由于在企业财务管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营管理中的独到功能和作用，也越来越引起企业管理者的重视。目前，我国已经“入世”，对我国企业而言，已置身于国际市场竞争的环境中。如何利用“西方的管理学说”提高和改进我国企业的财务管理水平，以更好地应对日益激烈市场竞争，已成为我国企业面临的最大难题之一。“西方的管理学说”认为，现代化的企业管理中，实行企业的全面预算管理是十分重要的。而在现实的西方企业中，企业的全面预算已作为企业商业机密，进行严格的保密管理。1.2国内外研究现状现阶段，我国的企业正在学习并借鉴西方企业管理的学说壮大自己的实力。企业的全面预算正是我国大型集团化企业竟相学习的企业管理方法。然而在我国的国民经济体系组成中，我国的中型企业对经济起着重要的作用，也有实行全面预算的必要。但，对比一下我国中型企业目前的发展现状，我们渴望寻找到这样一种改变企业现状的方法，解决企业面临的困境。当我们发现我国大型的集团化企业正在如火如荼的应用西方的全面预算时，我们发现这种企业的预算管理方法也非常适用于我国的中型企业。按照国家有关部门对企业范围的界定，实行分类管理方法。企业年销售额或总资产在1亿以下，且融资总额在3000万以内的企业属于中型企业。目前，我国中型企业已近1000万家，占全国企业总数的80％，它所提供的工业总产值和实现利税分别占全国总数的60％和40％，并提供了大约75％的城镇就业机会。由此可见，中型企业在我国的国民经济发展中的重要性。发展中型企业已成为我国国民经济发展的重要组成部分，提升我国企业综合实力的重要任务。一般情况下，我国中型工业的管理模型主要是以横向管理为主即，经理下面分别设立平等级别的各个部门，如，财务部门、会计部门、采购部门、销售部门和生产部门等一些基本的部门。企业预算模型的设计就据此进行。1.3研究内容和研究目的全面预算管理是一种全新的企业财务管理模式，它将预算在企业财务管理中重新定位。它是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流、以及人力资源的要求相一致的经营指标体系。通过实行全面预算管理可以最大性的发挥全员的主动性，调动各级相关责任人员的积极性，同时通过预算指标的分解，还可以使企业的目标变成一个个部门的小目标，使每个部门的责任者能够心中有数地进行生产和经营，以达到用预算控制下级、控制各部门，督促各级管理人员努力工作，从而保证企业的最大目标得以按预算实现。实施全面预算管理，实际是企业全面管理理念的创新和产出效益的新的模式设计实施。这种模式尤其适合工业企业的应用。放眼我国工业企业的财务管理的发展进程，我们就会发现，我国的中型工业企业是目前我国企业类型中最庞大的一支，而我国的中型企业在我国的工业企业中所占的水平和他们的实际财务管理水平相差太远，基本上他们的财务管理技术还是存留在以前的只生产不计算，只计数不核算的水平上，所以，当我们面对我国如此庞大的中型加工企业，我们就会完全清楚和明白全面预算在我国的这些企业身上的运用有多么重要的现实性。实施企业的全面预算管理这种管理理念,符合我国现有的生产实际和生产目标。在全球竞争的大环境下，中国企业自身发展已不仅仅只代表企业自身，它更代表我国的生产力水平和与世界各国在经济上的对抗实力，所以，在我国的现有企业中实施全面预算管理这种管理模式是尤其重要的。我国的这类企业是生存在集团化企业和小型企业之间的一种企业，它本身的企业特征表明，这类企业有着向大企业发展的要求，又同时具有小企业发展的困境；既有相当完备的预算管理能力，现状却又无法将其完整的实现。应用企业的全面预算是将企业原有的财务管理体系加以具体的规范，形成统一的管理格局。为企业建立资金的运营和成本预算，加强企业的财务部门的管理职责，完善企业的财务管理体系。然而，我国的中小型加工企业并不同我国的其他大型企业，由于他们自身现有的实际情况，还不能真正实施完全意义上的全面预算管理理论，所以，要对这些企业的全面预算管理进行改造，在企业原有的全面预算管理理论基础上设计一种符合现阶段我国中型企业的全面预算管理模式。即以适应现阶段的经济环境和企业经营的大环境的需要，建立符合企业实际的内部核算体系和控制体系。第2章财务预算概述2.1企业财务预算管理的含义全面预算，又称为总预算，是企业下一年度经营预算的总称，是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导，进而延伸到生产、成本和资金收入等各个方面，最后编制预计财务报表的全面预算体系。全面预算的内容一般包括业务预算、财务预算和专门预算三大部分。其中，业务预算具体包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售与管理费用预算等各个部门预算；财务预算具体包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等；它是根据各个部门预算编制而成。专门决策预算具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。2.2财务预算编制的五个过程2.2.1收集预算所需的各项信息全面预算管理是指企业在战略指标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展变化等方面的信息。来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。来自于企业外部的信息取得相对较杂也较难，顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。2.2.2决策提出初步目标企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式（如综合性会议）下达各部门据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共识，编制出企业预算。企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得，通常情况下作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低，执行部门座着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。在一般情况下企业初始预算数据是由企业预算领导小组，根据企业上年预算执行结果，惕除一些以解决的不利因素，加上改善的有利条件，再结合经济、技术发展、环境变化等因素测算出一个指标（出于对收集信息的不全信任，一般首次下发的测算指标会比按理论测算指标高一些），下发到各个预算执行部门讨论，并执成各部门按止目标拿出本部门计划，并详细叙述完成计划方法和不能完成因。在预算初步指标测算出来后，决策层内部需通过会议（总经理办公会）等，解释预测计算过程，结合企业战略共同商定保低指标（当然保低指标一般不向下公布），在任何情况下企业都得把这个低保住。2.2.3初期目标层层分析企业给定的初期目标综合性比较强，难以适应企业对执行部门进行管理，这些综合性指标需要转化为各部门具体预算指标，必须对这些综合指标进行层层分解。企业预算的初期指标可能就是收入、成本、利润、质量等几个指标，作为具体的预算执行层来说，这几个指标往往是无法执行的，必须化成部门可执行、可检查考核指标，如简单一个收入指标，就得分解到销售和制造部门，其中销售部门又得分解到每个部品、片区、业务员，还要分解成销售量、销售价、货款回笼、销售时限等等几十个指标，生产也是如些，也得把它具体落实到班组或人员身上，只有通过层层分解，把指标具体落实到执行人身上，做到事事有责任人，整个预算管理才有考核基础，如果在预算编制过程中指标分解没有到位，事情没有落实到具体责任人，出了问题要打屁股都不知道找谁的屁股来打。企业初期目标层层分解，全由企业预算编制小组来完成是不可能的，大多数的工作还得由各个部门负责人去组织，全面预算管理应建立一个系统性的指标分解、统计、上报体系，按照下级如实汇报，上级对下级负责原则，逐级把整个指标分解下去。预算小组可能只能分解产品品种与计划价格，接下来的大量细分应由销售部门人组织完成，其他指标的分解也是如此，要一级一级分解下去，具体落实到责任人。预算编制应重视对指标的分解，预算指标的分解过程，其实是企业整体生产经营计划上下贯彻过程，应当广泛地吸收各级预算执行人员参与，不应局限于预算编制小组人员，更不应是各部门头头脑脑关在一个小屋子里拍脑袋，信息不对称在各个层次都是存在的，企业应当充分利用预算编制时机，向下宣传企业战略，传导企业所掌握的信息，同时收集各执行层在实际操作过程中决策层还未掌握的信息，只有这样才能使各个层面对企业最终预算达成一个真正的共识，使企业预算最终起到军令状的作用。2.2.4分析基层经营计划企业预算编制是一项较复杂的工作，不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务，指标分解到基层后，执行层出于对自身利益的考量和对所完成任务的详细了解，肯定会提出有利于自己利益的一些条件，对下达指标提出修正意见，基于信息不对称性，预算编制过程中应强调下级应在提出条件的同时，应列出理由，不应是几个简单数据推来复去，互相扯皮。当然执行层提出修改或条件，作为预算编制小组也不能莫然视之，应当给予积极回应，在汇总的基础上进行认真分析，是否修改都要说出一个道道来，不能听之任之，更不能强权压人，应当以事实，以数据来说明接受条件与否的原因。对于个别分歧较大，又直接影响企业整体目标任务完成的预算，还得组织适当的人员下去与执行层员工进行面对面的讨论，直到达成一致为止。现在很多企业在预算编制过程中，就是缺少几上几下的沟通环节，不是几个头头脑脑一拍脑袋“捏造”几个指标，强任执行单位执行，就是一味任凭执行单位把初始指标改个乱七八糟，最终结果是企业预算不能起到管理作用。当然尽管企业有完善的预算编制沟通手段，但也不保证所有指标都能按决策层的意见大成共识，对于这种情况企业应当慎重处理，科学地加以分析，觉得确实是执行层的问题，根据“不换思想就换人”的原则，有时应当对执行人员进行适当调整，不能姑息迁就。2.2.5敲定企业预算经过以上几个步聚，企业预算的最终数据就算基本敲定了，在企业预算最后定稿之时，应当有一个如责任状的形式将企业预算确定下来，企业预算往往是与企业绩效奖惩相挂勾的，预算敲定后，相应的绩效挂勾方案也应确定，并串插于企业企业预算编制文件之中，还要将最终结果通过各个部门例会形式一级一级宣贯下去，使完成预算的每一个人都要明确自己的责任与目标。由于预算编制一般经过几上几上，企业预算编制最终确定前往往忽视向下宣贯程序，这不是一个好的习惯，正因为通过几上几下，每次反复预算数据都可能发生调整，调整的结果可能决策层知道，部门负责人知道，具体操作者可能提供过很多建议和修改意见，是否被采纳他不一定清楚，具体绩效挂勾方式如何他不清楚，为了避免预算考核过程中产生误解，预算敲定的前一定要进行再次沟通，及时向下通报。总之，预算管理中预算编制工作非常重要，一定要做到数出有据，并在预算过程坚持上下沟通，不做拍脑袋、拍桌子、拍胸脯的“三拍”预算。财务预算管理作为一种有效的管理手段及其在企业经营中的独到功能和作用，是企业全面预算体系中一个重要的组成部分,在企业内部控制中发挥了重要作用，越来越受到企业界的重视。将其作为深化企业改革,强化企业内部科学管理的一项重要任务来抓。但是，企业在实施财务预算管理过程存在一些问题，财务预算管理仍然需要改进和加强。第3章企业财务预算管理中存在的问题3.1财务预算目标偏离了生产经营实际财务预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。3.2财务预算指标的确定缺乏科学、合理的依据没有以科学求实的态度认真编制，而是流于形式。对预算的编制多采用“经验论”,以简单的百分比增长模式确定预算,不能有效协调企业本部与各基层单位的目标。由于缺乏一套科学、合理的预算指标定额标准,各基层单位在预算编制中尽量多列成本,少列收入,使预算的执行结果难以保证。企业内部的财务预算管理还不到位，企业预算管理体系基础薄弱。有些企业对财务预算管理比较粗放，对预算执行过程监控不及时，权责划分不明确，财务预算体系不能及时反映生产经营过程中存在的问题，并落实相关责任；有些企业则认为应对企业未来经营的每一个细节都做出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率。3.3财务预算分析方法有待改进主要表现在,对预算执行情况多采用手工编制各项预算分析报表，而且多使用传统的简单的数据统计分析方法,以经验定论,没有充分引入相应的数学方法、数学模型,使财务决策、分析定量化，使预算分析结论不能客观、准确的反映生产经营实际状况。原因是企业虽然实现了会计电算化,但仅实现以机代账,没有建立以预算管理为中心运转的企业现代化财务管理信息系统，尚未有效发挥企业网络财务的管理效能,没有开发、建立一套与财务、生产、业务流程相对接的预算管理软件，增加了统计分析的工作量，降低了工作效率和准确性。

第4章企业财务预算管理4.1加强企业财务预算管理的基本思路企业加强财务预算管理，使其在企业经营管理过程中发挥积极作用，需要坚持下面几点基本原则或思路：

（1）提高企业对财务预算管理重要性的认识

企业实行财务预算管理的意义重大，应当重视财务预算管理工作，提高对财务预算管理的认识，由财务部门牵头，各职能部门之间要做好内部协作和管理工作，推进财务预算的顺利进行。企业应当重视财务预算管理工作，提高企业对财务预算管理的认识，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。

（2）确定客观、合理的财务预算指标

预算尽管是大型企业集团治理企业的有效手段，但它并非万能的灵丹妙药，不同的企业需要结合自身特点，制定适合企业的预算及管理管理方式，不能照搬照抄别人的模式。要使预算做到科学合理，就必须进行详细的调查研究，深入实践，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，掌握足够大的信息量，只有这样才能使预算做到科学、严谨，可行性强，不致流于形式。

实行财务预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。财务部门,要主动做好协调工作,对各有关部门给予具体帮助,协作相关部门要树立全局观念,为财政预算工作提供方便,积极帮助查找资料;对有争议的事项,共同探讨,达成共识。4.2加强企业财务预算管理的具体对策与建议企业加强财务预算管理，可以考虑从监控、分析、反馈、考核等环节建立动态监控机制、综合分析机制、反馈机制、激励与约束机制，以提高企业财务预算管理水平。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。

预算执行的好坏，很大程度上取决于预算项目管理和控制水平，预算管理工作最大的难度就是日常控制，各部门要在月底前后根据本企业生产经营计划编制次月的月度财务预算报至财务部门，每月重点放在日常跟踪和调控上，当月预算未完成的部分，力争在下月的滚动预算中补上，可以改善预算控制不力，执行进度不均衡、年底结算资金超支额较大等问题。为了让管理者了解财务预算内容,便于审议、分析、考核、监督、作出决策,层层落实预算责任,也为了使经办人便于编制财务预算,需要设置各项表格。财务预算的编制流程,是先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算,并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。

企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，当预算数和实际完成数不同时，这个分析既要考虑客观情况的影响，也要考虑主观因素的影响，找出差异的原因，以利于以后预算的制定和企业经营策略的调整。

企业可以建立月度分析例会制度。每月由预算执行单位根据上月预算指标完成进度，认真编写财务分析报告，分析存在的问题，揭示费用控制的难点和重点。由财务部门、基层单位主要领导、相关职能部门对财务分析报告进行讨论，进一步分析单位内部存在的矛盾和问题，制定应对策略、加强内部管理措施，以保证生产经营高效平稳地运行。对完成较差的主要预算指标、矛盾突出的重点单位，列为跟踪监控的重点对象，深入调研，组织力量专项帮促，分析费用增减变动的主客观原因，提出整改、补救措施加以控制。财务预警系统以企业信息化为基础,对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时监控。建立财务预警系统,就要求对预算执行过程定期进行实质性测试,通过测试,将实际数与预算数或其他标准数进行对比,考察可能出现的变动趋势,确定差异的性质,反映出企业目前生产经营中存在的问题，可以按月采取下预警通知单的形式下发的有关的责任部门，及时向有关部门和领导提出警示,随时调节实际过程,以消除差异,顺利实现预算指标。

如何建立预算管理体系，有效利用网络资源加强预算监控，是预算管理面临的新课题。应当开发包括管理软件在内的广阔的网络资源，提高预算管理的质量和效率，把预算管理工作提高到一个新的起点。

财务预算软件与生产用软件互联，实现财务预算系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使企业集团生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。财务预算软件与财务部软件系统互联，使财务预算可随时汇集财务会计信息，查询子公司资金流向、避免了传统手工填制预算表的弊端，保障了预算管理信息传递的效率和质量，有效地支持了企业集团的决策能力，增强了竞争力。

通过财务预算互联网，实现财务信息与业务流程一体化，实现规避财务风险，提高预算使用效率的目的，逐步引进国外先进的预算思想，变革内部管理模式，合理预算资金，配置资源，全面实现企业集团预算管理的水平。预算作为一种价值化的目标体系，在期末终了，对其执行和完成情况，也应通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用，为此，建立合理的预算考评体系是十分必要的。应实行人本主义的法治，要达到制度约束与人性化自我控制机制的统一，管理科学与管理艺术的统一；财务预算工作的生命线是考核与奖惩，要通过科学的方法进行考核，改革旧的、固有的激励政策，发挥员工的积极性和创造性。

建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》、《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。由各级预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，结合年度内部经济责任制考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。结论通过对本课题的研究，使我对财务预算管理有了更加深刻的了解，增加了许多财务预算管理方面的知识，弥补以往学习中的不足并为今后的学习打下了良好的基础。同时，也使我认识到自己所学的知识还很肤浅，需要更加努力证明自己。在毕业设计期间，我通过对本课题的分析按要求查阅了大量资料，了解了财务管理的基本流程，并进行了系统分析。此次设计是我对财务预算有了更深的理解，同时培养了自己独立分析问题，解决问题和实际操作的能力。本人通过大量的调查，发现中型企业发展现状中较多的出现了一些财务管理上的问题，如企业现金管理不畅，生产成本计算不清，筹资成本加大等多方面问题，我试图寻找一种方法，来更好的解决这些问题的存在。我在阅读了一些相关的参考资料后发现，利用企业的全面预算能帮助改进甚至可以达到解决这些问题。本文列举了我国中型企业财务预算编制的几个过程，即利用企业的全面预算如何去解决这些问题。希望借此能帮助到我国中型企业，使之有更长远的发展。能够在现代的企业竞争中走的更远。致谢时光飞逝，转眼间四年的大学生活即将结束，即将离开我这美好的校园生活，告别悉心教导我的老师和我亲爱的同学们。借此机会，我向他（她）们表达深深的谢意和祝福。首先，感谢我的导师，从本文的开始到最终定稿，王老师不断的给予我诸多的建设性建议。恩师严谨的治学态度，科学的治学方法，渊博的学识，诲人不倦的精神和平易近人的工作作风，令我景仰和敬慕，使我终生受益。感谢母校内的所有教过我的老师，是他（她）们让我明辨是非，使我在人生长路上向前迈进一大步。还要感谢长期以来给予我诸多帮助的同学们，我将永远珍惜与你们的这份友谊，并珍藏与你们一同走过的大学生活。同时我也由衷地感谢在大学四年学习、生活中给予我关怀、教诲、帮助、支持和鼓励的老师和同学们，正因为有了你们，我的生活如此精彩。在此我衷心的感谢你们，祝福你们！参考文献[1]余恕莲．西方财务会计（第二版）[M]．北京：对外经济贸易大学出版，2000-09-01，69-81.[2]胡晏．浅谈中小型企业财务管理中的问题和对策[Ｎ]．北京：中国财经报，2004-10-22.[3]Atkinson．Banker．Kaplan．Young．ManagementAccounting(ThirdEdition)[M]，BenJing：QinghuaUniversitypublishinghouse，2001，476-480.[4]李来儿．现代管理会计[M]．北京：经济管理出版社，2001-01，56-58.[5]NormanMScarborough．EffectiveSmallBusinessManagement(sixthedition)[M]，BenJing：QinghuaUniversitypublishinghouse，2001，249-251.[6]CharlesT.Horngern．Accounting（FifthEdition）[Ｍ]，BenJing：Qinghua[7]宋彤．电子商务的应用与发展[Ｎ]．北京：信息产业报，2001-11-12(4).[8]胡玉明，余绪婴．管理会计[M]，北京：北京中国财政经济出版社，1999-06-01，265-268.[9]李凤鸣．会计制度设计[M]，北京：北京大学出版社，2002-09-01，123-125.[10]施先旺．我国会计管理体制改革研究[M]，北京：中国财政经济出版社，2002-06-08，75-79.附录Inrecentyears,thetermmanagementinformationsystem(MIS)hasbecomepopular.AMISisaformalsystemforprovidinginformationtomanagers.Whilenotessential,mostmanagementinformationsystemsincludetheuseofacomputer.ThebasicideabehindeachMISistoprovideinformationinasystematicandintegratedmanner,ratherthaninasporadicandpiecemealmanner.AgoodMISaidsmanagerialcontrolbygivingmanagersbetterinformationonatimelybasis.Chapter22isdevotedentirelytoMIS.Animportantfactorinthemanagementofanyorganizationistheincreasinginternationalizationofbusinessactivity.Internationalbusinessactivitiesrangefromexportinggoodstoothernationstoestablishingmanufacturingoperationsinothernations.Theseactivitiespresentnewchallengestomanagers.Whilenotallorganizationsaredirectlyinvolvedininternationalbusinessactivities,eventsthatimpactonAmericanorganizationsoccuralmostdailyinothernations,Thus,itisincreasinglyimportantthatallmanagersunderstandthenatureofinternationalbusinessactivity.Thetradingofgoodsandservicesacrossnationalboundariesresultsfromtheprincipleofcomparativeadvantage.Acountryhasacomparativeadvantagewhenitcanproducegoodsandservicesmoreefficientlyorcheaplythanothercountries.Factorsdeterminingacountry’scomparativeadvantageincludethepresenceofnaturalresources,adequatequalityandquantityoflaborandcapital,availabletechnology,andthecostsoftheseresources.Organizationsdecidingtomoveintointernationaloperationscanusuallybeclassifiedasfollowingoneoffourbasicstrategies:ExploitaTechnologicalLead.Whenanorganizationcreatesanewproduct,itatfirstenjoysadistinctcompetitiveadvantage.Astheproductbecomeslessuniqueandthisadvantageerodes,theorganizationoftenattemptstobuildnewmarketselsewhere.Inaddition,ascostsbegintoplayamorecriticalpartintheproductionoftheproduct,theorganizationoftensetsupproductionand/ormarketingfacilitiesnearertothemarketsitisserving.ExploitaStrongTradeName.Asuccessfulproductofteninducesorganizationstosetupoperationsonaninternationalbasis.Foreignbrandsoftenareconsideredbetterasaresultofsnobappealoronthebasisofsuperiorquality.Thisisespeciallyevidentintheforeigncarmarket.ExploitAdvantagesofScale.Largerorganizationscanmoreeasilyassemblethefunds,physicalassets,andhumanresourcesneededtoproduceanddistributegoodsonalargerscalethancansmallerorganizations.ExploitaLow-CostResource.Whencostsofproductionareacriticalconcern,anorganizationmaysetupinternationaloperationsinareaswheretheresourceand/orlaborcostsarerelativelylowerthantheyaredomestically.EXPORTINGANDIMPORTING:Anorganizationmaybecomeinvolvedininternationalbusinessactivitiesbyexporting,importing,ormanufacturinginaforeigncountry.Exportingreferstothesellingofanorganization’sgoodsinanothercountry;importingisthepurchasingofgoodsorservicesfromaforeigncompany.SomeofthemorecommonreasonsforexportingandimportingarelistedinFigure3-1.Organizationsthatmakeacommitmenttosellingtheirproductsoverseasmustdecidehowtoorganizetheirexporting/importingactivities.Theorganizationalstructurethatisuseddependsonhowcriticaltheseactivitiesaretotheoverallorganization.Theorganizationmayestablishitsowninternalstructure.Thisrequiresspecialexpertiseininternationalaccounting,finance,marketing,andlaw.Asaresult,manyorganizationseithercannotordonotdesiretoestablishsuchdivisions.Somecontractwithanoutsidepersonwhoissometimescalledacombinationexport–importmanager.Anexport–importmanagerservesagroupofexporting/importingorganizationsandhandlesallactivitiesinvolvedintheexporting/importingoftheorganization’sgoodsorservices.Overtime,manyorganizationsfindthatitiseconomicallybettertoexpandtheirproductionoperationsoverseasthantocontinueexportinggoodstotheirmarketsabroad.Furthermore,inrecentyears,less-developedcountrieshavesoughtlocalproductionofgoods.Asaresult,Americanorganizationsarefindingthattheymustproduceinthesecountriesinordertomaintaintheiroverseasmarkets.Thewaysinwhichinternationalorganizationsexpandtheirproductionactivitiesdifferinthedegreeofcontrolretainedbytheparentorganization.Thecountrywhichitisenteringisrefriedtoasthehostcountry.Theparentcompanymaysetupassemblyoperationsinaforeigncountry:Partsareexportedoverseas,andthefinishedproductisassembledthere.Also,theparentorganizationmaycontractwithaforeignorganizationtoproduceitsproduct,butretaincontroloverthemarketingoftheproductinthatcountry.Licensingarrangementsareanextensionofthislattertypeofexpansion.Theparentorganizationentersintoanagreementwithaforeignorganization,licensingittoproduceandmarkettheparentorganization’sproductinreturnforasetpercentageofsalesrevenues.Often,theparentorganizationprovidestechnicaland/ormanagerialsupporttotheforeignorganization.ManagersatWork1describesalicensingagreementbetweenBethlehemSteelandtwoEuropeansteelmakers.PROBLEMSININTERNATIONALBUSINESSACTIVITIES:Whenanorganizationdecidestoextenditsoperationsabroad,somenewproblemsmustbedealtwithiftheactivitiesaretobemanagedeffectively.AgreementshavebeensignedbetweenBethlehemSteelCorporationoftheUnitedStatesandtwoEuropeansteelmakersforlicensestomanufactureBethlehem’saluminum-zincalloycoatedsheet.EnsidesaofMadrid,Spain,andLaMagonaD’ItaliaofFlorence,Italy,announcedtheagreementinApril1984.Thecoatedsheetisusedinthebuildingandroofingindustry,automotiveandapplianceBothEuropeancompaniesaremajorproducersofsheetsteel,EnsidesabeingthelargestintegratedsteelcompanyinSpainandLaMagonabeingItaly’smainpercolatedsheetsteelproducer.Thisagreementbringsto13thenumberoflicensesgrantedforthistechnologybyBethlehemSteel.Manyoftheworld’slargeststeelmakershavesignedagreements,includingthoseinJapan,Australia,andCanada.InordertounderstandthedifferencesbetweenU.S.andinternationalmanagement,itisnecessarytounderstanddifferencesinculture.Obviously,U.S.managersandFrenchmanagersdonotseetheworldinthesamewaybecausetheycomeformdifferentcultures.Culturecanbedefinedas“somethingthatissharedbyalloralmostallmembersofsomesocialgroup,somethingthattheoldermembersofthegrouptrytopassontotheyoungermembers,andsomethingthatshapesbehaviororstructuresone’sperceptionoftheworld,”Inotherwords,peoplelivingindifferentcountriesdevelopdifferentvaluesanddifferentwaysofrelatingtoeachother.Forexample,NorthAmericanstendtostandfarapartwhiletalking;MiddleEasternersstandclose.Insomeculturesbriberyiscondonedincertainbusinesssituations;NorthAmericansconsiderbriberytobeacrime.ScheduledmeetingtimesandpunctualityisexpectedbyNorthAmericans;butintheMiddleEastandChinathepeoplehavemorerelaxedviewsoftime.Theproblemofforeignexchangeratesarisesbecauseofthetimelagbetweenthetimeofasaleandthedeliveryofandpaymentfortheproductorservice.Becausetwodifferentcountriesareinvolvedandthechangesinsupplyanddemandforthetwocurrenciesvary,theimportercanpayadifferentamountthanoriginallyexpected.MarketingPractices.TheapproachusedbymanyMNC(Themultinationalcorporation)hasbeentosimplytakeproductsdesignedtomeetconsumerneedsanddesiresathomeandmarkettheminforeignmarkets.ThetendencyhasbeentotreatforeigncountriesasanextensionoftheU.S.marketplace,whichcreatesverysignificantpotentialforconflict.Forexample,shouldadrugbannedintheUnitedStatesbesoldbyanMNCinanunderdevelopedcountry?Shouldinfantformulasafetouseindevelopedcountriesbeadvertised,promoted,andsoldinunderdevelopedcountries,wherepovertyandilliteracymaymaketheproductunsafe?Pricing,distribution,advertisingandpromotion,andproductqualityandsafetyoftenposeuniqueproblemsformanagersintheinternationalenvironment.SomeMNChaveattemptedtobetterunderstandtheuniquenatureofacountry’smarketbyextendingtheconceptofconsumeraffairsdepartmentstoforeignmarkets.Forexample,Coca-Colahasexpandeditsconsumeraffairsdepartmentstoitsforeignsubsidiaries.Inordertoconsidertheworldwidenatureofitsmarket,Gillettehasavicepresidentofproductintegritywhocanvetoproductintroductions,orderpackagingchanges,andstopadvertisingclaimsforanyGillettedivisionanywhereintheworld.Usinglocalnationalsinmanagementpositionsinforeignoperationsseemspreferabletousingonlynonlocalmanagers.Tworeasonsgivenforthisarelowercostsandmorethoroughknowledgeofthecultureandmarket.Insomecountries,thedevelopmentoflocalmanagementislegallyrequiredbythehostgovernmentasaconditionofentry.Withtheincreasedinterestindongbusinessoverseas,manylargeorganizationshavefoundinnecessarytoassignAmericanstomanagerialpositionsinothercountries.Theprospectofseeingtheworldatthecompany’sexpensehasenticedmanyAmericanstoseekoverseasassignmentsinthepast.Furthermore,overseasassignmenthasbeenusedbyorganizationsasamechanismbywhichmanagersaregroomedforhigher-levelpositionswhentheyarereturnedtoAmerica.Equallyappealinghasbeenthe“hardshippay”awardedtothoserelocatedmanagerstohelpeasethetransitionintoanothersocietyforthemandtheirfamilies.Inthepast,thesemanagersandtheirfamiliesgenerallyhavebeenrelocatedinEuropeancountriessuchasEngland,France,andBelgium.However,manyorganizationshavefoundrecentlythattheyarehavingtroublerecruitingmanagersforoverseasassignments.Theopportunities,whileplentiful,areincreasinglybeingturneddown.Whilesomeorganizationshaveattemptedtosolvethisproblembyfillingmanagerialpositionsfromwithinthecountryinwhichtheyareoperating,manyothersarereluctanttodoso.TheseorganizationsfeelthatitisnecessarytohavemanagerswhounderstandtheworkingsoftheAmericanparentcompanyaswellasthecomplexitiesofinternationalbusiness.Whilelocalpeoplemayservewellinlower-levelmanagerialpositions,organizationsarehesitanttoplacetheminhigherpositionsofauthority.Theproblemfortheseorganizationsisaperplexingone.ItisespeciallycriticalsincemostnewforeignopportunitiesareinthemiddleEastandtheunderdevelopedcountries,wherecapablelocalhumantalentdosenotexistingreatquantities.Eveniforganizationswantedtouselocalpeopleinthesemanagerialpositions,itisunlikelythattheywouldpossesstheabilitiesandexperiencetoperformsuccessfullyinthesepositions.

在近年,管理信息系统已经变得很受欢迎。管理信息系统是给经理提供信息的一个形式系统，在一般情况下，大多数管理信息系统包括使用一台计算机或者更多的计算机。在每个管理信息系统后面的基本的想法是以有系统和被结合的方式提供信息，而不是以零星和一件件的方式。通过信息管理系统给特别是财务管理信息系统给经理提供及时所需要的信息，这就是现代企业集团的财务管理信息系统。

在任何组织的管理过程中的一个重要的因素是商务活动的增加的国际化。特别是企业集团的经济活动范围更加的广泛，有的包括很多种类的商业活动，起经营范围的广泛性和多样性决定了他们内部组织结构的复杂和管理的难度。因此在这样的集团型企业里就必须建立一套完整的管理系统，而且，这个系统必须是现代化和科学化的。

当一个公司的管理信息系统开始建立之后，最重要的就是财务管理信息系统的建立了。建立一个现代科学的财务管理信息系统是非常重要的，在美国这样的一个发达国家大部分企业集团都建立一套完善的财务管理信息系统，他们采用各种财务软件