制造业如何推行供应链管理讲师吴诚PPT

制造业如何推行供应链管理讲师吴诚吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目

认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目

认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目

认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目

认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分价值链与供应链管理概述第四部分需求计划与库存控制管理第五部分采购策略与供应商关系管理(SRM)第六部分物流与配送管理（L&D）第七部分供应链绩效评估与管理第二部分供应链管理之---战略管理第三部分供应链管理之—战术管理由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析二、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？三、供应链的定义及发展1.

什么是供应链与供应链管理？

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".

定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。

也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.

供应链管理的范围及层次范围层次企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理战略层(StrategicLevel)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。运作/战术层：(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。支持/运作层(OperationsLevel)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。3.SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程 每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度五、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量

供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性

-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性

-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度供应链柔性

-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本

-供应链运作相关成本资产利用

-管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)……供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、供应链在国内的发展第一阶段1978年以前第二阶段1979—1992年第三阶段1993年以后八、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力

相互协作的双赢理念

优化业务及信息流程供应链管理以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包仿不了买不来拆不开带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。第二部分供应链管理之---战略管理供应链管理监控平台设计与智能分析工具指作为从事配送业务的物流场所或组织,接受提供方提供的多品种大量的货物,按照多家需求者的订货要求,迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所的物流结点设施。集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。柔性计划与均衡生产管理供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度第七部分供应链绩效评估与管理集中采购的采购主体和客体第二部分供应链管理之---战略管理供应链管理监控平台设计与智能分析工具目标：生产计划及时完成。运作/战术层：(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品……客户的控制力度越来越强目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。五、物流与配送合理化的原理和做法富士康科技集团：供应链高层主管；九、供应链管理规划的八大原理（1）资源横向集成原理（2）系统原理（3）多赢互惠原理（4）合作共享原理（5）需求驱动原理（6）快速响应原理（7）同步运作原理（8）动态重构（BPR）传统组织与流程的管理局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙缓慢错误昂贵死板部门间大量的非增值工作；各自孤立的目标，存在职责的空白地带；思考：谁更重要：组织VS流程？

销售预测与供应链计划管理

采购与供应商管理

仓储与分销配送管理

运营与绩效管理组织结构重整与流程变革（BPR）十、供应链管理与变革的核心内容案例：传统制造业（格力、联想）VS现代电商企业（戴尔、小米）供应链竞争模式分析案例：“华为、美的、海尔”供应链管理体系介绍、比较，与流程变革（BPR）分析案例分析第一部分价值链与供应链管理概述第四部分需求计划与库存控制管理第五部分采购策略与供应商关系管理(SRM)第六部分物流与配送管理（L&D）第七部分供应链绩效评估与管理第二部分供应链管理之---战略管理第三部分供应链管理之—战术管理集成供应链管理（如何实现ISC？）供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产管理ODM、OEM策略选择......第一部分价值链与供应链管理概述第四部分需求计划与库存控制管理第五部分采购策略与供应商关系管理(SRM)第六部分物流与配送管理（L&D）第七部分供应链绩效评估与管理第二部分供应链管理之---战略管理第三部分供应链管理之—战术管理B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具......案例：“推、拉”式供应链管理技术应用的案例分析与研讨案例：“戴尔”、“小米”供应链模式分析及“端”到“端”管理分析案例分析第一部分价值链与供应链管理概述第四部分需求计划与库存控制管理第五部分采购策略与供应商关系管理(SRM)第六部分物流与配送管理（L&D）第七部分供应链绩效评估与管理第二部分供应链管理之---战略管理第三部分供应链管理之—战术管理一、计划与库存管理理论介绍Production&MaterialsControl的缩写，生产及库存控制，一般简称计划与控制，包括两大部分：

PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调；MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。

按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机生产模式的特征及形式如何选择最优生产模式？

设计采购加工装配发运订单设计（EngineertoOrder，ETO）现货生产（MaketoStock，MTS）订单组装（AssembletoOrder，ATO）订单生产（MaketoOrder，MTO）计划与控制业务组织与分工二、需求的特点及供应方式1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求3.影响需求量的因素商品本身价格替代品的价格互补品的价格消费者的收入水平消费者的偏好消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）消费者规模4.需求的供应方式

推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟

推式采购（订货点法)

拉式采购（MRP\JIT...)：拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定三、需求预测管理1.需求预测的层次2.需求预测的维度：按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品……按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……按客户划分：......按项目划分：......按风险划分：......3.需求预测的方式

从需求预测从历史预测从项目预测4.需求预测的方法

销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法四、物料计划方法

定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;思考：2.MRP方法

MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。分散采购的采购主体和客体支持/运作层(OperationsLevel)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)……推式与拉式生产规划与管理第一部分价值链与供应链管理概述五、物流与配送合理化的原理和做法产品预测准确率的控制方法供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域订单生产（MaketoOrder，MTO）订单生产（MaketoOrder，MTO）供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。-供应商如何看待你的公司(潜在客户)人民大学总裁班特聘讲师四、配送中心规划与设计（1）资源横向集成原理它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。案例：“华为、美的、海尔”供应链管理体系介绍、比较，与流程变革（BPR）分析MRPII流程MRP的运算逻辑？JIT与传统库存管理方式比较：MRPII、JIT和TOC的比较：五、生产调度管理

计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。1.定期库存控制

2.定量订货控制

3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法

5.产品预测准确率的控制方法

6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法

......六、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1、物料价值A、B、C分类及原则2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义......七、库存分析与监控第一部分价值链与供应链管理概述第四部分需求计划与库存控制管理第五部分采购策略与供应商关系管理(SRM)第六部分物流与配送管理（L&D）第七部分供应链绩效评估与管理第二部分供应链管理之---战略管理第三部分供应链管理之—战术管理一、采购组织分工与采购流程建设“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬

任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。全流程的采购二、采购策略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约集中采购的策略分析集中采购的定义与理论依据

集中采购的优劣势分析集中采购的采购主体和客体集中采购的程序与方法分散采购的策略分析

分散采购的定义与理论依据

分散采购的优劣势分析

分散采购的采购主体和客体

分散采购的程序和方法一般性策略低附加值加工类的采购策略高技术定制加工类的采购策略垄断及准垄断供应类的采购策略价格频繁波动类的采购策略配套类的采购策略具体采购措施与方法三、采购模式的选择1标准订单2一揽子订单3VMI4网上采购5跨国采购6订货点采购模式7JIT采购管理8MRP方法9电子采购模式10电子商务采购管理1.供应商关系管理图谱及采购策略←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应四、供应商关系管理与维护2.供应商关系定位模型及采购策略影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低

高中低供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:3.优劣势关系模型及采购策略4.供应商感知模型与采购策略-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度5.结合供应定位模型与采购策略盘剥维持发展核心...与供应商感知模型...瓶颈日常关键杠杆第一部分价值链与供应链管理概述第四部分需求计划与库存控制管理第五部分采购策略与供应商关系管理(SRM)第六部分物流与配送管理（L&D）第七部分供应链绩效评估与管理第二部分供应链管理之---战略管理第三部分供应链管理之—战术管理物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。一、物流与物流管理1.什么是物流？2.物流管