项目管理(华为10大模板)

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01项目组成员表项目管理(华为10大模板)实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）ProjectTeamMembers一、项目基本情况I。ProjectBasicInfo项目名称projectname：T客户考察公司项目编号projectcode：T0808制作人preparedby：张三审核人reviewedby：李四项目经理projectmanager:张三制作日期data：2005-7—8二、项目组成员II。ProjectTeamDirectory成员姓名Name项目角色ProjectRole所在部门Dept。Name职责Reponsibility项目起止日期Data投入频度及工作量Time联系TelNo.主管经理Supervisor李四项目赞助人SponsorA国代表处项目赞助张三项目经理ManagerVIP客户接待策划处总体负责王五项目核心成员CoreteamA国代表处客户关系赵六项目核心成员CoreteamGTS重大项目部吴丹项目核心成员Coreteam供应链管理部供应链支持刘峰项目核心成员CoreteamPSMT固网产品线研发支持张芳项目核心成员Coreteam客户工程部客户接待XXX项目非核心成员extendedteamVIP客户接待策划处接待策划XXX项目非核心成员extendedteam固网产品国际行销部产品技术支持XXX项目非核心成员extendedteamGTS重大项目部技术服务支持XXX项目非核心成员extendedteam供应链管理部供应链支持XXX项目其他人员OtherpersonelA国代表处客户关系XXX项目其他人员Otherpersonel客户工程部客户接待签字signature：日期date:项目赞助人Sponsor李四2005-7—8项目经理projectmanager张三2005—7—802项目策划/任务书（ProjectPlan/Charter）一、项目基本情况I。ProjectBasicInfo项目名称projectname：T客户考察公司项目编号projectcode：T0808制作人preparedby：张三审核人reviewedby：李四项目经理projectmanager：张三制作日期data：2005—7-8二、项目描述II。ProjectDescription1.项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）1.Projectbackground＆target(everyprojectstartsatspecificbusinessproblems，andthispartbrieflydescribesthese。背景:A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程,出现了以下三个方面的问题:延迟交货;发错货问题严重；初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力；这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度目的：改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心2.项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述)2。Projectobjectives（includingtimelimit,costobjectives,deliverablesandbriefdescriptionoftheirfeatures）在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心，项目预算20万。三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）III.Projectmilestones（includingtimelimitanddeliverablesofprojectmilestones)7月8日7月11日7月14日7月17日7月22日7月25日成立项目组递交邀请函行程确认启程考察结束回访四、评价标准(说明项目成果在何种情况下将被接受)IV。Projectacceptancecriteria（todescribeconditionsunderwhichthedeliverablesareCTO在考察人员之列，考察活动如期成行（7月底之前）;考察期间不出现任何内容失误（如没有高层领导接待,样板点无法参观等）,后勤失误不超过1次（如因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行）;客户考察之后消除了疑虑,认可我司的供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（N项目按照双方共同达成的时间表实施）；考察费用不超过预算（20万元)则项目成功。五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）V。Projectassumptionsandconstraints（todescribethemainprojectassumptionsandthe?假定：1、假定客户能行;2、假定我司内部接待资源都能落实；3、假定我司以外的接待资源都能获得(如签证、国际机票等）约束：1、客户考察必须在7月底之前完成；2、必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店;3、必须安排公司至少一位对等级级别的高层接待。六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等干系人）姓名name类别(加下拉菜单）部门职务李四项目赞助人A国代表处代表张三项目经理总部VIP客户接待策划处策划经理王五项目组成员A代表处T客户群客户经理赵六项目组成员总部技术服务部N项目接口人吴丹项目组成员总部供应链N项目接口人刘峰项目组成员总部研发N项目接口人张芳项目组成员总部客户工程部接待经理03WBS表ProjectWBS一、项目基本情况I。ProjectBasicInfo项目名称projectname：T客户考察公司项目编号projectcode：T0808制作人preparedby:张芳审核人reviewedby：张三项目经理projectmanager：张三制作日期data：2005—7-10二、工作分解结构II.WBS（R—负责responsible；As-辅助assist；I—通知informed;Ap—审批toapprove）分解代码WBScode任务名称Task包含活动Activitiesincluded工时估算EstimatedTime人力资源EstimatedHR其他资源Estimatedresources费用估算estimatedcost工期Expecteddays张三Teammember1李四Teammember2王五Teammember3赵六Teammember4吴丹Teammember5刘峰Teammember6张芳Teammember71.1邀请客户提交邀请函给客户0。521IAPRIIII1.2安排行程232RAPASIIIAS1.3与客户确认行程安排0.511IAPRIIII2。1落实资源安排我司高层接待资源121RAPASIIII2.2安排各部门座谈人员262APIIASASRI2。3确定总部可参观场所0.541APIIASASRI3.1预定后勤资源预定国际机票0.51机票6张1200001APIASIIIAS3.2预定酒店0.251酒店房间6间350001APIASIIIR3。3预定陆上交通车0.2512辆车*7天150001APIASIIIR3。4预定用餐0.51200001APIASIIIR3。5预定观光门票0.51门票6套100001APIASIIIR4.1实施考察接待启程131IASRIIIAS4.2展厅、生产线、物流参观0。561ASASASIRASAS4。3实验室考察0.531IIASIIRAS4.4样板点考察141IIASRIASAS4。5系列座谈2202RASASASASASAS4.6观光121IIASIIIR4.7返程121IASRIIII5.1后续事宜跟踪座谈交流问题点落实363RASASASASASI5。2代表处主管回访0。521IRASIIII5。3代表处反馈考察效果0。511IAPRIIII5.4提交总结报告131RAPASIIIAS注:以上工期及费用估算均用最可能值Note：asfortheabove—mentionedestimateddurationandcost,themostfeasiblevalueistobeadopted.05项目风险管理表ProjectRiskManagement一、项目基本情况I.ProjectBasicInfo项目名称projectname：T客户考察公司项目编号projectcode：T0808制作人preparedby：张三审核人reviewedby：李四项目经理projectmanager:张三制作日期data:2005—7—10二、项目风险管理II.ProjectRiskManagement风险发生概率的判断准则theestimationruleofriskhappeningprobability：高风险：〉60%发生风险的可能性highrisk:〉60％ofriskhappeningprobability中风险：30—60％发生风险的可能性mediumrisk:30—60%ofriskhappeningprobability低风险：<30%发生防线的可能性lowrisk：<30％ofriskhappeningprobability序号SequenceNO.风险描述Riskdescription发生概率Happeningprobability影响程度Influencedegree风险等级Risklevel风险响应计划Riskresponseplan责任人Riskowner开放/关闭Open/closed1主要客户没有考察意愿低极大高拜访高层客户，做好关系铺垫李四OPEN2公司高层临时有其他重要事宜中大高事先汇报，联系好备选高层张三OPEN3样板点临时关闭低中中提前通知样板点做好安排赵六OPEN4座谈会交流效果不佳中中中交流材料严格审核,挑选精通业务的交流人员刘峰OPEN5后勤安排出现细小失误高小中挑选经验丰富的接待人员，逐条落实后勤资源张芳OPEN6789101112131406项目沟通计划表ProjectCommunicationPlan一、项目基本情况I.ProjectBasicInfo项目名称projectname：T客户考察公司项目编号projectcode:T0808制作人preparedby：张芳审核人reviewedby：张三项目经理projectmanager：张三制作日期data：2005-7-10二、项目沟通计划II.ProjectCommunicationPlan利益干系人stakeholders所需信息Infoneeded频率Frequency方法Means责任人OwnerSponsor李四总体进展每日/EMAIL张三客户行程安排每日/口头王五项目核心成员关键进展每两日项目会议张芳项目所有成员总体进展每日会议纪要/状态报告张芳07项目会议纪要ProjectMeetingMinutes（T客户考察公司项目）会议纪要（2005—7-16）一、基本信息I。BasicInfo会议名称MeetingName:T客户考察公司准备工作通报（会议）召集人CalledBy：张三会议日期MeetingDate：2005-7-16开始时间Starttime:17：00会议地点MeetingPlace：华为深圳总部F4101室持续时间Meetingduration：1小时30分钟记录人Minutedby：张芳审核人Reviewedby:张三二、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果）II、MeetingObjective（tobriefthemeetingobjective，includingtheexpectedoutcome）各项资源的负责人汇报资源的落实情况，以确认考察的前期准备就绪，可以进入考察实施阶段三、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）III、Meetingattenders(tolistthemeetingattenders，andtheirtitlesorprojectroles)李四:项目赞助人，（A国代表处代表）；张三：项目经理，（总部VIP客户接待策划处）；项目团队核心成员：王五（A国代表处T客户群客户经理）；赵六（总部技术服务N项目接口人);吴丹（总部供应链N项目接口人）；刘峰（总部研发N项目接口人)；张芳(总部客户工程师)四、发放材料(列出会议讨论的所有项目资料）IV、Materialsdistributed（tolisttheprojectmaterialstobediscussedatthemeeting)1、T客户考察日程表；2、技术服务座谈会汇报材料;3、供应链座谈汇报材料;4、研发座谈汇报材料;5、高层交流发言稿.五、发言记录（记录发言人的观点、意见和建议）V、Speakingnotes（tonotethespeakers’pointsofview，opinionsandsuggestions）王五:经过充分征求客户意见、结合公司总部的实际情况,考察日程表和客户的重要关注点已经最终确认。（附T客户考察日程表)；张芳补充：根据日程表的安排，客户将入住五星级的五洲酒店,距离公司的常规车程为20～25分钟，其他各项后勤资源也已确认;赵六：该项目情况已向技术服务部李总汇报，由李总亲自指定了交流人员3名，即赵六（我本人），技术骨干XX，和有多个工程项目实施经验的XXX.与客户经理王五沟通后，我们确定了技术服务座谈汇报材料，并准备在交流后向客户承诺，将N项目确定为公司级重大工程项目,在8月上旬派XXX前往A国任大项目经理;(附技术服务座谈会汇报材料）；吴丹:在海外出差的供应链管理部刘总指示,供应链成立N项目供货支持小组，协调库存、组织加班生产，保障N项目后续发货及时率。(附技术服务座谈会汇报材料）；刘峰：已召集固网产品线5位专家开会，通报了06年一季度前承诺特性开发的开发进展情况，给开发小组加派两名业务专家，并对测试中已出现和后期可能的问题讨论出了解决办法或应急处理措施，（附研发座谈会汇报材料）；张三：由于原定出面接待客户的王总需紧急前往背景出差，已向张总汇报情况，协调张总出席高层交流,征求王五意见后拟定的发言稿已呈张松审阅,还在等他最终确认（附高层交流发言稿）；综上所述，考察的各项前期准备已基本就绪，可以进入考察实施阶段；李四：感谢各位通过积极有效的工作，获得了公司总部各位高层领导及时、切实的支持，为T客户考察公司做好了周密的准备，打下了良好的基础.在实施接待考察的过程中，请大家继续通力合作，保障每个环节的顺利进行。六、会议决议（说明会议结论）VI、Meetingdecisions（tostatethemeetingconclusions）考察的各项前期准备均已就绪,可以进入考察实施阶段;七、会议纪要发放范围VII、Distributionscopeofmeetingminutes报送：王总、张总、李总、刘总主送：项目组全体成员抄送：供应链N项目供货支持小组、固网产品组N项目特性开发小组、GTSN项目组09项目变更管理表ProjectChangeManagement一、项目基本情况I.ProjectBasicInfo项目名称projectname：T客户考察公司项目编号projectcode：T0808制作人preparedby：张芳审核人reviewedby：李四项目经理projectmanager:张三制作日期data:2005—7—22二、历史变更记录（按时间顺序记录项目以往的每一次变更情况）II、Previouschangerecord(torecordeachpreviouschangecircumstanceoftheprojectintimesequence）序号SequenceNO。变更时间Changedate涉及项目任务Taskconcerned变更要点Changeto变更理由Whyrequested申请人Requestedby审批人Approvedby12005-7—16资源落实迎接客户的高层领导由王总改为张总原来安排的高层领导王总临时前往北京张三李四22005-7-19考察实施NGN样板点讲解人员由张鹏改为李民原来安排的讲解人员由张鹏临时前往上海刘峰张三32005-7-19考察实施高层座谈的领导由王总改为张总原来安排的高层领导王总仍在北京未返张三李四三、请求变更信息(建议的变更描述以及参考资料）III、Requestedchange（todescribetheraisedchangeandreference）1。申请变更的内容1.projectitemrequestedforchange客户由原计划从深圳乘车直接前往香港机场改为在香港停留一天2.申请变更原因thereasonofchangerequest客户希望在香港游玩购物四、影响分析IV、Outcomeofimpactsanalysis受影响的基准计划Originalplanaffected1、进度计划2、费用计划3、资源计划是否需要成本/进度影响分析？Cost/scheduleimpactanalysisneeded？□是□YES□否□NO对成本的影响impactoncost：客户在香港停留一天，将引起交通费￥12000，餐费￥28000，住宿费￥10000,共计￥50000对进度的影响impactonschedule：客户在香港停留一天，将引起项目延迟一天完成对资源的影响impactonresource：客户在香港停留一天，需要香港接待分部派一名接待人员陪同变更程度分类levelofchange：□高□high□中□medium□低□low若不进行变更有何影响Whatistheconsequenceifnochangeistaken?不变更影响较大，变更对项目的影响在可接受范围内，建议同意客户变更要求申请人签字王五申请日期2005年7月22日五、审批结果V、Signatureofchangeapprover审批意见同意陪同客户在香港停留一天，并由我司负责相应的后勤安排和费用。审批人签字李四日期2005-7-2210项目总结表ProjectOverviews一、项目基本情况I。ProjectBasicInfo项目名称projectname:T客户考察公司项目编号projectcode：T0808制作人preparedby：张三审核人reviewedby：李四项目经理projectmanager：张三制作日期data:2005-7-27二、项目完成情况总结II、Projectfulfillmentsum-up1、时间总结1、timeaspect开始时间：Startdate：2005-7—8计划完成日期:Expectedfinishdate：2005-7-26实际完成日期：Actualfinishdate：2005-7-27时间（差异）分析time(discrepancy）analysis：客户在香港停留一天（原本计划从深圳乘车直接前往香港机场），项目比计划推迟一天完成2、成本总结2、cost（discrepancy）analysis：计划费用:Expectedexpense：￥200,000实际费用:Actualexpense：￥250,000成本（差异)分析cost（discrepancy)analysis：客户在香港停留一天，引起交通费￥12000，餐费￥28000，住宿费￥10000，共计￥50000。3、交付结果总结3、deliverablesaspect：计划交付结果expectdeliverables：在2005年7月31日前邀请到CTO带队到公司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑,增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心实际交付结果actualdeliverables:客户与2005年7月18号至22日由CTO带队，一行6人到公司考察，考察之后经代表处回访确认，已消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力,支持我司后续项目实施未交付结果undeliverables:无交付结果(差异）分析deliverables（discrepancy）analysis：不涉及三、项目经验、教训总结III、Projectexperience/lessonssum-up经验：1、项目分工明确，责任清晰，进度设置合理;项目组内沟通渠道顺畅，公司高层领导大力支持;风险响应计划较为得当，避免了大的失误；教训:客户在确认行程的过程中曾委婉提出希望在香港游玩购物的愿望,客户经理没有足够的重视,在做整个项目计划时也没有考虑进去，从而在后期发生临时变更。今后的项目前期需求分析应该更准确。签字signature日期date项目赞助人projectsponsor：李四2005-7-27项目经理projectmanager：张三2005—7—27XX项目管理策划书一、编制依据（一）《建设工程项目管理规范》；（二）中国中铁航空港建设集团《工程项目精细化管理手册（试行版）》；（三）机场分公司《项目管理策划评审办法》（四）该项目的施工调查报告；（五)招标文件、设计文件（含施工图纸）、工程合同及有关合同文件;（六）同类项目的相关资料、市场信息与环境信息。（七）项目目标管理责任书二、项目概况（一）工程概况（工程）从具体项目名称、地域位置、合同总价、工期要求、详细工程数量（分专业、工点）及子项目清单(附工程纵断面简图）、标段重点、难点工程、建设标准要求等相关内容方面进行叙述。（二)合同环境（成本）1、业主、设计、咨询、监理单位名称.2、合同价以及价款水平分析:从投标报价分册合同价编制原则、取费标准、降造幅度、当地资源调查价与投标编制价差、中标单价与当地市场成本价的横向对比、限制性条款等方面进行经济分析.（三)合同约定目标(安质）1、工期目标：施工合同开竣工日期.2、质量目标：施工合同质量目标.3、安全环保目标：施工合同安全环保目标.4、合同类型:属于总价、单价承包何种类型合同模式，风险包干范围。5、管理目标：6、重要合作对象：三、项目组织方案（一）项目组织结构（人力)明确项目组织结构图，确定项目经理和职能部门主要成员，明确项目经理部班子、各部门岗位职责。（二）主要管理人员（人力)根据中标工程的具体专业特征，从选择履历较为丰富、有同类工程施工经验的管理人员方面进行编写。项目财务负责人实行上级公司委派制。对主要管理人员进行具体职能分工。（三）工区任务划分（工程）根据工程专业类别、工程分布、管段现场条件，依据策划配置资源，编写工区划分方案。(四)劳务和专业分包队伍配置方案（人力、成本)根据招投标文件、合同规定及业主要求，结合项目规模的大小、技术复杂程度、管理跨度等方面安排专业劳务队伍的准备方案.（五）产品清单（工程）（六）管理责任矩阵（人力）（七)项目的管理模式及分包模式(成本)四、项目前期协调与管理（一）设计协调（工程）(二）营销协调（成本）（三)项目发展协调(成本)五、项目施工工作计划（工程)（一)施工总体方案编制实施性施工组织设计，同步编写此部分内容.1、区段划分及基本要求：策划中应说明区段划分的依据、区段数、及每区段工程量、工作难度.2、项目平面分区及进场顺序：合理的安排施工平面布局,规划施工平面图，并策划各工区的施工顺序、衔接方式。3、施工现场临设布置:施工现场临设的布置方案，与施工工作的关系,布置原则及依据。六、总体进度计划(工程）编制进度计划及进度说明,同时反映时间及相应进程的资源(人力、材料、机械设备和大型器具等）需用量计划，编制的计划要能反映工艺关系和组织关系.时间间隔密度至少加密到季度.1、总工期、里程碑节点工期：依据总工期目标，分工程项目、重难点工程、重点工序转换方面确定里程碑节点工期。2、制定进度滞后的应急方案;3、制定项目施工进度的管理办法。4、编制工程计划修改制度，根据重、难点工程编制工程计划修改措施。七、资源配置(一)专业(或劳务）分包队伍的配置；（成本)（二）劳动力配置；（工程）(三）材料、设备采购;（物资）（四）设备供应商（下称供方）管理；(物资)（五）周转材料管理；（物资）(六)二、三项料管理.（物资）八、合同管理和二次经营（成本）（一）合同管理1、对业主的合同管理策划的依据是合同主体双方权利、义务，工程项目管理标准及工程实际情况等。策划重点是如何加强合同管理，维护权益，降低合同风险，减少合同争议。策划内容包括：建立以合同管理为核心的组织机构，明确合同谈判、评审、签订工作流程；规范合同交底、责任分解、合同变更、建立合同管理制度、管理程序和合同档案。2、分包合同管理策划依据是分包合同的管理办法及工程实际情况，策划重点是规范分包合同管理。策划内容主要包括：依据工程情况，确定哪些单位工程或工序需要分包，采用何种分包模式，确定劳务、专业分包选用方式，以及合同的起草、评审签订程序，考核评价程序和方法。3、收入的确认根据施工图纸，明确项目预计总收入，明确项目部各部门在对业主计量中的职责分工，明确计量的审核程序.（二）二次经营策划依据是合同条款、投标报价资料、现场实际和相关政策规定。二次经营主要分为五大类：设计变更、索赔、政策性调差、洽商签证、施工组织优化五大类。抓住每个工程自有的特点，对不同的项目进行不同的分析，二次经营清单，充分挖掘经营点。策划内容有：1、二次经营目标：依据项目合同环境,综合评估二次经营目标值,并下达二次经营目标责任书；2、组织机构：成立二次经营领导小组，明确责任分工；3、二次经营切入点：以合同条款、报价资料及相关政策文件为基础,结合现场实际,从设计变更、材差调整、现场签证等方面寻找二次经营切入点.4、二次经营保证措施：从设计文件的跟踪优化、签证工作、工程索赔等方面采取可行保证措施。5、二次经营的考核兑现:二次经营考核依据相关绩效考核办法；二次经营奖惩结合项目实际情况，本着奖优惩劣、调动、激发现场人员积极性的原则；依据工程变更、调价索赔等不同情况确定具体的二次经营的分配和奖惩原则。九、成本计划目标及保证措施（成本)策划依据是施工合同、投标报价资料、施工调查报告及实施性施工组织设计等.策划重点是如何做好成本计划,实现项目责任成本目标，增加项目盈利。策划内容主要有以下方面：（一）经营成本目标通过内部成本测算，对直接费、间接费、现场管理费进行量化后,确定预计总收入、预计总成本，并以目标责任书形式约定具体目标利润，要有详细的成本测算资料,根据施工进度计划，分解确定年度、季度目标利润。（二）项目经营结果预测项目经营成果预测是基于建造合同为基础做出的。通过项目成果预测表，在开工初期，对项目的盈亏情况及责任成本完成情况做出预测，找出成本中的薄弱环节，加强控制，以改善项目的盈利情况。（三)成本管理1、成本控制内容从劳务费、物资、设备、间接费等成本构成要素方面进行策划。2、项目经济活动分析规范分析的内容、方式、时间及相关分析报表，明确相关部门的职责，通过分析查找不足,进行方案优化、资金管理、风险管理、安全质量及科技管理，实现有效控制。3、项目成本控制的措施根据集团公司及公司相应的管理办法、项目实际情况及成本控制的要素采取对应的控制措施；根据经济活动分析结果采取对应的纠偏措施。从分包合同的评审及分包结算、控制材料消耗、方案优化、资金管理、风险管理、成本核算等方面进行动态策划。（四）考核与兑现明确考核兑现的时间及相应的考核办法。十、财务管理（财务)1、资金需求计划对项目进行中发生的现金流进行分析，制定项目资金计划。项目资金计划分为项目全周期计划和项目年度计划，项目年度计划要分解到季度。计划内容包括现金流入预计、现金流出预计和期末现金余额,具体编制内容见附表十七“资金预算表".财务部门根据工程、经管、物资设备等部门提供的项目收款及材料采购、劳务分包、设备租赁、固资购置等情况，结合财务部门编制的间接费、税费支出情况，预测项目年度和全周期现金流。根据资金余缺确定是否需要向公司借入资金,并安排本金归还和利息偿付计划。2、税务管理针对国家税收法律法规及营改增的税收政策，积极了解施工地的相关税收政策，在项目承接初期做好税收筹划工作。施工项目涉及的税种主要包括：营业税（营改增后的增值税）、城建税、教育费附加、地方教育费附加、各施工地征收的地方性税费、房产税（租房)、耕地占用税（临时用地）、印花税、企业所得税（预缴)、个人所得税。各单位应积极研究相关免税和减税政策。十一、质量、安全、文明施工、环保目标（安质)(一）质量计划1、质量目标在满足合同约定的前提下,结合集团公司年度《安全生产、工程质量、环境保护、职业健康监督管理工作要点》工作目标和行业及当地相关要求，确定质量目标。工程规模达到集团公司《工程创优管理办法》相关条件和要求的，按就高不就低的原则确定创优目标,并制定创优规划。2、组织机构项目部应成立项目经理为组长、总工程师为副组长的质量管理领导小组,副组长和成员还应包括副经理、安全质量总监以及相关部门负责人等，并以此绘制组织机构图.能够达到鲁班奖或国家级优质工程的项目，所属公司也需成立领导小组.3、小组职责根据质量管理领导小组各成员分工，明确质量管理职责，并应在施工组织设计中予以体现。项目部须制定质量责任制，质量责任应详细具体。4、创优规划编写创优规划,包括：质量目标和要求；质量管理组织和职责；所需的过程文件和资源；产品（或过程）所要求的评审、验证、确认、监控、检验和试验活动,以及验收细则，记录的要求及所采取的措施等内容。创优规划具有针对性、操作性,分阶段实施规划目标、明确责任人(二）职业健康安全与环境管理计划职业健康安全与环境管理计划应包括以下主要内容：1、安全、环保、职业健康、文明工地目标在满足合同约定的前提下，结合集团公司年度《安全生产、工程质量、环境保护、职业健康监督管理工作要点》工作目标和行业及当地相关要求，确定以上目标。其中,杜绝因公死亡事故是制定安全目标的前提.符合《安全标准工地管理办法》申报条件的项目，应明确创建目标。2、风险源辨识在依据工程项目实际情况的基础上,按照集团公司《风险源辨识与监控管理办法》,结合《重大危险源清单》，对项目进行风险源调查、辨识、评价，建立重大风险源清单台账，并按规定审批、公布。重大风险源清单要突出目前项目安全风险管控的重点，控制措施针对性、操作性要强，责任到人。当工程进展或施工环境发生变化时，应及时更新重大风险源清单.项目部根据重大风险源清单编制综合应急预案、专项应急预案和应急处置措施。关键工序、特殊工序(过程)的策划———在施工过程中确定关键工序并明确其质量控制点及控制措施.当施工条件发生变化时，应重新进行过程确认,即过程中进行动态管理控制。关键工序：指对工程质量、安全、使用功能有重要影响的施工过程。如钢结构制作安装、结构混凝土施工、大体积混凝土浇筑、结构焊接、地下防水、预应力施工、防腐涂料等等。对于影响工程质量的关键工序应对质量影响因素进行分析、策划，初步制定质量控制措施。对于施工过程有较大安全危险的关键工序进行安全防护措施及应急预案的策划，组织编制安全演练计划。特殊过程(关键工序）表特殊过程关键工序一、房建工程1.防水施工2。深基坑施工一、房建工程1.防水施工2.抗渗混凝土施工3.房屋深基坑支护4。全木、全钢大模版施工5。大体积混凝土养护及温差控制6。钢筋焊接特殊工序：指过程的结果是否合格，不易或不能经济地通过后续的监视或测量加以验证的施工过程。项目总工组织生产技术人员对关键工序、特殊工序（过程)进行界定，确定后明确质量控制点,编制《质量控制点及控制措施》(作业指导书、技术交底），项目经理部组织进行评审、鉴定（工艺参数、方案、技术文件、过程控制点、设备、人员）及审批,落实执行及检查等工作。3、高危风险项目安全专项方案及应急预案对项目存在的深基坑和土方开挖、模板工程及支撑体系、起重吊装工程、脚手架工程、高大建筑幕墙装饰装修等，要从工程周围环境、地质、水文、加固支护、监控量测、协调、应急方案等方面进行编写，做好应急预案的培训、演练计划。十二、项目文化建设与宣传计划（党群）（一）目的从文化建设对项目任务的完成、员工行为的规范、企业形象的塑造等方面的重要促进和保障作用来描述.（二）工作要点按照《中国中铁航空港建设集团企业文化建设实施纲要》和《中国中铁航空港建设集团工程项目文化建设实施办法》等文件要求,结合项目实际和不同阶段的工作要求,提出要抓的若干项重点文化工作，实现文化建设的目标。（三）工作职责和基本要求明确项目文化建设的管理机构和部门，按照《中国中铁航空港建设集团工程项目文化建设实施办法》，建立相关的工作制度，提出实施方案。（四）项目文化建设的具体内容要根据《中国中铁航空港建设集团工程项目文化建设实施办法》的有关要求,按照《中国中铁航空港建设集团视觉管理(识别）系列》的具体规定，结合工会“三工”建设的要求，对项目驻地外观、办公区、生活区进行规范设置，对会议室、办公室、阅览室、餐厅、宿舍、厕所等区域进行规范标示，施工现场要有标牌设置，大型机械设备、实体工程上、员工衣帽上均要有显著规范的集团公司名称、标牌；特殊作业场所要有明显标志；建立员工工作、生活、待人接物等方面的工作制度,规范员工的行为；要通过会议、板报、简报、标语等形式大力宣传集团公司文化理念，实施文化融合，推动集团公司文化理念在基层一线落地生根，营造浓厚的文化氛围，彰显企业的精神风貌。（五)常用宣传标语首先要考虑企业精神、企业使命、企业宗旨、企业价值理念、企业廉洁理念、企业经营理念等方面内容的使用,也可根据业主的要求自拟一些体现企业管理、奋斗目标、精神理念等方面的标语,重要场所的使用标语则需要上级组织审定后使用。(六）机械设备标识大型机械设备上要有企业LOGO和中铁航空港的组合标示字样.（七）项目宣传报道要根据集团公司有关要求，成立宣传工作领导小组，加强对宣传工作的领导;制定详细的工作计划.根据需要，配置电脑、照相机、摄像机、打印机、扫描仪、投影仪、视频设备等必要的硬件设施,办好简报、电子画册等刊物，加强与外部主要媒体的联系沟通，积极开展对外宣传;加强网络评论员队伍建设，积极做好舆情监控，发挥好宣传工作凝心聚力、树立形象的作用.（八）项目工会工作工会工作是项目管理中的重要组成部分,在每个项目工作中要全面落实好，根据集团公司相关文件要求,着重生产宣教工作、民主管理工作、劳动保障工作、工会自身建设四项内容进行策划.十三、项目风险管理要求风险管理细化，增加操作性，满足施工要求。（一）风险管理规划（工程)风险管理规划应详细地说明风险识别、风险分析、风险应对和风险监测及控制过程所涉及的方方面面以及如何评价项目整体风险.（二）风险识别1、工程风险分析（工程）⑴一般工程从工程专业类别分析（按房建、机场工程中各专业工程的工程量比重）,对资源配置的整体要求方面进行编写;⑵重点控制工程从工法、工艺难点、水文地质、特种设备要求等方面分析、编写；⑶难点工程从工程新工艺、管理跨度、施工环境、自然灾害、水文地质、工期情况(从工期的紧迫性，因气候因素、、征地拆迁、市政工程交通疏解、临时过渡等因素影响有效施工时间等方面阐述)、制约工期实现的具体单位（影响总体工期实现的瓶颈工程）或分项工程(影响总体工期实现的关键工序）等相关情况方面进行分析、编写。2、合同风险(成本）从合同内容结合项目现状(当地资源预测涨幅、业主支付能力、法律法规、重难点工程实施的安全风险，自然灾害、地质灾害风险等方面）进行风险定性定量分析，并针对各种风险采取相应的消除或降低风险对策进行总体评估分析。(三）风险定性定量分析（工程、成本）（四）风险应对规划(工程、成本）编制应对规划的依据是风险清单,风险的特征,项目主体抗风险能力，风险详细分析资料和可供选择的风险应对措施。其内容包括：对已识别风险的描述，风险承担人及其应分担的风险，风险分析及信息处理过程的安排，每项风险的应对措施及实施计划；采取措施后期望残留风险水平的确定，风险应对的费用预算和时间计划，处置风险的应急计划等。（五）风险监测及控制(工程、成本)十四、部门责任书及项目经理部一般员工绩效考核办法（人力）十五、项目收尾管理（工程）项目收尾阶段要制定工作计划,提出各项管理要求.项目收尾管理包括工程收尾、管理收尾、行政收尾等。从项目竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、二次经营等方面进行策划。（一）收尾项目费用管理计划(二）竣工结算管理计划(三）工程竣工验收计划（四）工作移交计划十六、附件附图一：总体施工布置平面图附图二：临时工程布置图附表一：合同清单数量与施工图工程数量对照表附表二:施工进度计划表附表三：分部工程施工方案、方法描述表附表四：重难点以及控制性工程统计表附表五：测量设备配置计划表附表六：试验仪器设备配置计划表附表七：合同清单收入与预计成本测算对比表附表八：周转材料费用计划表附表九:临时设施费用计划表附表十：临时占地费用计划表附表十一：其它暂定费用计划表附表十二：间接费用测算表附表十三：砼单价测算表附表十四：拌和站砼搅拌运输费用测算表附表十五:材料单价明细表附表十六：责任成本测算汇总表附表十七：资金预算表附表十八:经营成果财务预测表附表十九：二次经营前期策划表附表一合同清单数量与施工图工程数量对照表序号项目编号项目名称计量单位清单数量施工图数量偏差备注一建筑工程123二装饰工程456789…填表说明：1、本表由工程部门或经济管理部门分工点填写;2、房建工程(站房）：“工程部位"按照分楼号建筑、装饰、安装工程等进行分类;3、机场工程参照房建及铁路、公路线路工程进行分类；4、该表为成本管理部确定项目成本提供依据。附表二施工进度计划表项目名称：所属单位：序号分部工程进度计划备注填表：复核：主管领导:日期：填表说明：1、该表由工程管理部按分部工程填写；2、“进度计划”一栏业主有明确节点工期要求的按时间段填写,若确定不了具体时间的可按日历天填写。3、该表适用于范房建及机场业务板块.附表三分部工程施工方案、方法描述表项目名称：所属单位:序号分部工程主要施工方案、方法描述备注填表：复核：主管领导：日期：填表说明：1、该表由工程管理部根据各专业类别分部工程填写，为物资设备部、成本管理部提供核算依据；2、“主要施工方案描述”栏填写主要考虑施工方案、方法、施工机械设备选型、数量等内容。附表四重难点以及控制性工程统计表项目名称:所属单位:序号重难点以及控制性工程名称重难点以及控制性工程特点主要工程数量节点性工期计划针对重难点以及控制性工程采取的措施备注管理组织、人员、机械设备、物资材料、技术工艺等保证措施填表：复核：主管领导：日期：填表说明：1、本表由工程管理部负责填写;2、节点性工期计划一栏如业主有明确要求,以业主要求为主；结合项目总体工期要求自行确定的节点工期，可以以日历天表示；3、文字表述尽量简洁、明了，反应主要内容。附表五测量设备配置计划表项目名称:所属单位：序号设备名称规格/型号数量单位单价

(元）备注填表：复核：主管领导：日期：填表说明:1、本表由工程管理部填表，为成本管理部及财务部确定项目成本的依据。2、备注栏说明是调配或新购置，若为新购置必须填单价。附表六试验仪器设备配置计划表项目名称:所属单位：序号仪器名称规格/型号数量单位单价

（元）仪器用途备注填表:复核:主管领导：日期：填表说明：1、本表由工程管理部或试验室填表，为成本管理部及财务部确定项目成本的依据；2、备注栏填是调配或新购置,若为新购置必须填单价。附表七合同清单收入与预计成本测算对比表项目名称：所属单位：章节成本价子目号子目名称单位数量单价合价综合单价合价章节合计(元）填表：复核：主管领导：日期：填表说明：本表按照不同工程板块分章节填写。由成本管理部负责填写.周转材料费用计划表项目名称:所属单位:序号材料名称规格单位数量调查单价合价残值比例摊销后价值砼方量每方砼摊销备注填表：复核：主管领导：日期:填表说明：由物资设备部负责填写.附表八附表九临时设施费用计划表项目名称：所属单位:序号施工部位施工内容单位数量单价合价备注填表：复核：主管领导：日期：填表说明：由物资设备部负责填写附表十临时占地费用计划表项目名称:所属单位：序号项目名称单位数量单价合价(元）其中备注复垦保证金地面附着物及青苗赔偿临时借地费两年付三年填表:复核：主管领导：日期：填表说明：由成本管理部负责填写。附表十一其它暂定费用计划表项目名称：所属单位：序号项目名称规格单位数量单价合价备注填表:复核：主管领导:日期：填表说明:由成本管理部负责填写.附表十二间接费用测算表项目名称:单位：元序号项目名称月标准时间

(月）职工

人数金额

（元）备注填表：复核：主管领导：日期：填表说明：由成本管理部负责填写。附表十三砼单价测算表项目名称：所属单位：使用部位单价C10C15C20C25C30C35C40C50M7.5序号材料名称单位数量小计数量小计数量小计数量合计数量合计数量合计数量合计数量合计数量合计142.5级水泥kg2碎石kg3中（粗）砂kg4水kg5粉煤灰kg6外加剂kg7材料小计元8搅拌站损耗元9出站材料费元10搅拌、运输费用元11泵送费用元12砼工地价责任成本砼单价填表：复核:主管领导：日期：填表说明:使用商品砼的项目可直接填写责任成本砼单价。由物资设备部负责填写.附表十四拌和站砼搅拌运输费用测算表项目名称：所属单位：序号费用名称单位数量原值折旧摊销备注填表:复核:主管领导：日期：填表说明：使用商品砼的项目不填写此表。由物资设备部负责填写。附表十五材料单价明细表项目名称：所属单位：序号物资类别规格计量单位单价损耗备注填表：复核：主管领导：日期：填表说明：由物资设备部负责填写。附表十六责任成本测算汇总表项目名称:所属单位:序号章次科目名称施工图总价（元）成本价（元）利润(元)利润率（％）填表:复核：主管领导：日期：填表说明：由经济管理部负责填写。附表十七资金预算表项目名称:所属单位：项目全周期＊**年1季度2季度3季度4季度*＊＊年1季度2季度3季度4季度***年1季度.。.一、现金流入预计1.业主拨预付款2。业主拨工程款3。二次经营现金流入4、借入调剂资金二、现金流出预计1.劳务支出2.材料采购支出3.机械使用费支出4、其他直接费支出5.间接费支出6。其他经营性现金流出其中：各类上缴款支出税金支出7、固定资产购置支出8、支付调剂款利息9、偿还调剂资金三、期末现金余额填表：复核：主管领导：日期：附表十八经营成果财务预测表项目名称：所属单位:1项目全周期*＊＊年＊＊*年＊＊*年2收入：3合同初始收入4变更索赔增加收入5二次经营增加收入6项目责任成本：7劳务支出8材料采购支出9机械使用费支出10其他直接费支出11间接费支出12上缴管理费支出13毛利率14营业税金及附加15工程结算16累计工程结算17利润填表：复核:主管领导:日期：填表说明:由成本管理部负责填写。附表十九二次经营前期策划表序号前期策划项目依据措施责任人实施人备注一投标报价分析二合同分析三补充文件分析四劳务分包合同分析五专业工程分析六其他突破点填表：复核：主管领导：日期:填表说明：由成本管理部负责填写。附件3施工调查报告编制内容分解表序号主要编制内容主责部门1工程概况和主要工程数量,本标段重点、难点以及地质特点，施工的主要有利条件和困难因素工程部2与施工有关的既有交通运输情况及主要运输道路方案选择意见；新建或改建的运输道路（包括引入线）、场内道路以及需要修建的施工便道、便桥意见和工程数量工程部3施工现场供电、通讯及供水情况,并提供施工供电、通讯和供水安排意见工程部4主要工程材料及混凝土的供应方案。结合料源，考虑外来料如何进入施工地段，列表说明产地、产量、质量、开采条件、单价、及运输方法、缺料地段解决措施意见物资设备部5重点难点工程和控制工程的疏理及其施工条件，施工方案及措施意见工程部6项目施工组织机构的设置方案及专业劳务队伍的准备方案人力资源部7内部成本管理有关物资、设备、劳务队伍等方面的把控方案及措施经济管理部工程部8提出项目二次经营重点和风险防范的建议经济管理部安全质量环保部9施工生产、办公、生活区的总体布置方案和施工队伍驻地的安排意见工程部附件4项目管理规划大纲编制内容分解表序号主要编制内容主责部门1项目概况项目的功能、投资、设计、环境、建设要求、实施条件、现场条件、法规条件、资源条件工程部合同条件经济管理部2项目管理组织明确组织结构形式、结构架构,确定项目领导班子和职能部门主要成员,制定拟建立的规章制度目录等人力资源部3项目管理目标明确质量、成本、进度和职业健康安全、环境保护的总目标并进行可能的目标分解工程部经济管理部安全质量环保部4项目成本、进度、质量、职业健康与环境、采购及资源管理（包括管理依据、程序及计划等）工程部物资设备部经济管理部安全质量环保部5项目信息管理包括信息管理体系的总体思路、内容框架和信息流设计等工程部6项目风险管理对重大风险因素进行预测、估计风险量、进行风险评估经济管理部安全质量环保部7项目收尾管理包括工程收尾、管理收尾、行政收尾等工程部附件5项目管理实施规划编制内容分解表序号主要编制内容主责部门1编制依据工程部2项目概况工程概况项目名称、地域位置、起止里程、管段长度、合同总价、工期要求、详细工程数量(分专业、工点）及子项目清单(附工程纵断面简图)、标段重点、难点工程、建设标准要求工程部合同环境业主、设计、咨询、监理单位名称经济管理部合同价以及价款水平分析合同约定目标工期目标质量目标安全环保目标合同类型3项目组织方案项目组织结构人力资源部主要管理人员工区任务划分工程部4项目总体工作计划施工方案总体施工思路及顺序规划工程部临时工程、营地建设规划重、难点项目施工方法简述进度计划总工期、里程碑节点工期主要工序时间安排及指标兑现措施5资源配置劳动力需求管理人力资源部物资设备管理物资设备部财务管理资金需求管理财务部税务管理6合同管理和二次经营合同管理对业主的合同管理经济管理部分包合同管理收入的确认二次经营二次经营目标组织机构二次经营切入点二次经营保证措施二次经营的考核兑现7成本计划目标及保证措施经营成本目标经济管理部项目经营结果预测成本管理成本控制内容项目经济活动分析项目成本控制的措施考核与兑现8安全、质量、环保、信用评价管理质量计划质量目标安全质量环保部组织机构小组职责创优规划职业健康安全环境管理计划安全、环保、职业健康、文明工地目标风险源辨识高危风险项目安全专项方案及应急预案9项目文化建设与宣传计划目的党群工作部工作要点工作职责和基本要求项目文化建设的具体内容常用宣传标语机械设备标识项目宣传报道项目工会工作10风险管理计划工程风险分析工程特点从工程专业类别分析（按房建、机场工程中各专业工程的工